Thiếu Hụt Kỹ Thuật Viên Tự Động Hóa 2026 — Điều Gì Thực Sự Phân Định Tự Làm và Thuê Ngoài

Khi một vòng đầu tư tự động hóa tại nhà máy Nhật Bản ở Thái Lan hoàn tất, vấn đề tiếp theo chắc chắn sẽ xuất hiện là “ai sẽ là người vận hành và duy trì hệ thống này”. Dù là robot, tủ điều khiển hay PLC, tại thời điểm lắp đặt, kỹ thuật viên của nhà sản xuất thiết bị hoặc SI sẽ khởi động và bàn giao. Nhưng ngay từ tháng sau khi họ rút đi, nhà máy đã cần có người làm lại việc dạy robot (teaching) mỗi khi đổi model sản phẩm, người xử lý bước đầu khi có báo động (alarm), và người đặt hàng sửa đổi chương trình vài lần trong năm. Tình trạng thiếu hụt kỹ thuật viên tự động hóa vừa là vấn đề tuyển dụng — không tuyển được người theo đúng bản mô tả công việc — vừa là vấn đề thiết kế vận hành: ai sẽ đảm bảo tỷ lệ hoạt động của thiết bị đã đầu tư. Bài viết này sẽ đặt lại câu hỏi về chính cách đặt vấn đề “chọn nội bộ hay thuê ngoài”, đồng thời hệ thống hóa cách phân chia theo tính chất của từng công đoạn và một mô hình điểm hòa vốn để đưa quyết định về dạng con số cụ thể.

Thiếu hụt kỹ thuật viên tự động hóa chỉ lộ rõ sau khi đưa vào vận hành

Ở giai đoạn xem xét đầu tư tự động hóa, phần lớn các cuộc thảo luận đều tập trung vào phía thiết bị: chọn robot của hãng nào, tải trọng và tầm với đã đủ chưa, bao nhiêu năm thì thu hồi vốn. Theo kinh nghiệm thực tế, chủ đề “làm thế nào để đảm bảo nhân sự bảo trì” hiếm khi được đưa ra bàn ở giai đoạn này. Trong thời gian đầu sau khi vận hành vẫn còn thời hạn bảo hành, các sự cố ban đầu cũng do nhà sản xuất thiết bị xử lý, nên dù trong nội bộ không có kỹ thuật viên, mọi thứ vẫn có vẻ chạy trơn tru trên bề mặt.

Vấn đề chỉ thực sự lộ ra khi hết thời hạn bảo hành và các sản phẩm sản xuất bắt đầu thay đổi so với dự kiến ban đầu. Khi đưa vào một model mới cần chỉnh sửa lại teaching, khi sản lượng biến động muốn thay đổi thời điểm vận chuyển của băng tải, khi một cảm biến hỏng và thay thế bằng linh kiện khác thì lại cần chỉnh sửa địa chỉ (address) trong PLC. Không việc nào trong số này nghiêm trọng đến mức phải dừng thiết bị, nhưng nếu trong nội bộ không có ai có thể động tay vào, thì buộc phải nhờ bên ngoài, và thời gian chờ từ lúc yêu cầu đến lúc bắt tay vào việc sẽ trực tiếp trở thành giới hạn của cả dây chuyền.

Nhìn từ phía thị trường lao động, tình trạng cạnh tranh giành nhân lực trong lĩnh vực này cũng thể hiện rõ qua nhiều chỉ số khác nhau. Theo khảo sát Global Talent Shortage phiên bản 2026 do ManpowerGroup thực hiện từ ngày 1 đến 31 tháng 10 năm 2025 trên 41 quốc gia với 39,063 doanh nghiệp, 72% chủ sử dụng lao động cho biết gặp khó khăn trong việc đảm bảo nhân lực có kỹ năng cần thiết. Đây cũng là lần đầu tiên trong khảo sát này, kỹ năng liên quan đến AI vươn lên vị trí “kỹ năng khó tìm nhất”, vượt qua các kỹ năng kỹ thuật (engineering) và CNTT truyền thống vốn luôn đứng đầu trước đây. Tuy nhiên cần lưu ý rằng đây là số liệu tổng hợp của một khảo sát toàn cầu trên 41 quốc gia, không phải con số riêng của Thái Lan, cũng không giới hạn ở kỹ thuật viên tự động hóa trong ngành sản xuất. Điều có thể rút ra từ khảo sát này không phải là khoảng cách cung – cầu kiểu “Thái Lan đang thiếu bao nhiêu kỹ thuật viên tự động hóa”, mà là một sự thay đổi mang tính cấu trúc: cuộc cạnh tranh giành nhân lực kỹ thuật đang trở nên gay gắt trên quy mô toàn cầu, và trong đó kỹ năng AI đã vượt qua nhân lực engineering truyền thống để trở thành nhóm khan hiếm nhất.

Nhìn vào trong nước Thái Lan, số lượng tin tuyển dụng trên các trang việc làm là một bằng chứng gián tiếp cho nhu cầu tuyển dụng. Trên Glassdoor, tính đến tháng 7 năm 2026, có 933 tin tuyển dụng liên quan đến “automation” tại Thái Lan. Đây không phải là số liệu thống kê về “số người còn thiếu”, mà chỉ là một chỉ dấu gián tiếp cho thấy nhu cầu tuyển dụng từ phía doanh nghiệp đang rất lớn. Tuy nhiên, điều này khá phù hợp với cảm nhận thực tế tại hiện trường rằng khi muốn tuyển người có kinh nghiệm, số lượng đối thủ cạnh tranh luôn rất đông.

Về mặt tiền lương, mức lương chuẩn theo cấp độ kỹ năng của Thái Lan là một tham khảo hữu ích. Mức lương cho vị trí Industrial Robot Controller Level 1 được quy định là 605 baht/ngày, gấp khoảng 1.51 lần mức lương tối thiểu phổ thông tại Bangkok là 400 baht/ngày. Đây là mức áp dụng cho vị trí cấp độ nhập môn đã được chứng nhận kỹ năng; nhân lực cấp kỹ sư có thể tự mình đảm nhận cả việc dạy robot lẫn sửa đổi chương trình PLC sẽ nằm ở dải lương cao hơn nữa. Nói cách khác, quyết định giữ kỹ thuật viên tự động hóa trong nội bộ không thể tính theo cảm giác chi phí nhân công như đối với lao động phổ thông.

Nội bộ hay thuê ngoài không phải là lựa chọn nhị phân — điều quyết định là tính chất công đoạn

Khi tư vấn về việc đảm bảo kỹ thuật viên tự động hóa, phần lớn người phụ trách đều băn khoăn giữa hai lựa chọn: “tự đào tạo trong công ty” hay “giao phó cho SI hoặc nhà sản xuất thiết bị”. Nhưng trên thực tế, hai lựa chọn này không loại trừ lẫn nhau. Ngay trong cùng một nhà máy, vẫn tồn tại song song những công việc rõ ràng nên làm nội bộ và những công việc nên thuê ngoài vì rẻ hơn và chắc chắn hơn. Điều cần quyết định không phải là “chọn cái nào” mà là “công việc nào nên giao cho bên nào”.

Hai trục để phán đoán: tần suất phát sinh và mức độ chuyên môn

Có hai trục để phân định: một là tần suất phát sinh của công việc đó, hai là mức độ chuyên môn được yêu cầu.

Nếu thuê ngoài những công việc có tần suất phát sinh cao, dù đơn giá mỗi lần rẻ nhưng số lần gọi dịch vụ sẽ tăng lên, khiến chi phí hàng năm cộng dồn lại rất lớn. Điều phiền phức hơn nữa là thời gian chờ đợi cho đến khi kỹ thuật viên bên ngoài đến nơi sẽ trực tiếp trở thành thời gian dừng máy của thiết bị. Ngược lại, nếu cố gắng đưa những công việc có tần suất phát sinh thấp vào làm nội bộ, thì cơ hội sử dụng kỹ năng đã được đầu tư đào tạo chỉ có vài lần trong năm, khiến trình độ thành thạo của kỹ thuật viên không thể nâng lên trong khi kiến thức lại dần trở nên lạc hậu.

Về mức độ chuyên môn, công việc càng liên quan đến chẩn đoán nâng cao hoặc thay đổi thiết kế thì thời gian và chi phí đào tạo cần thiết càng tăng vọt. Khả năng chỉnh sửa quỹ đạo dạy robot và khả năng xác định được lỗi của bộ khuếch đại servo (servo amplifier) rồi quyết định thay bo mạch là hai trình độ có lượng đào tạo cần thiết chênh lệch nhau cả một bậc.

Nếu sắp xếp các công việc liên quan đến tự động hóa theo hai trục này, có thể hệ thống hóa như sau.

Cột ngoài cùng bên phải của bảng trên cho thấy: ranh giới giữa nội bộ và thuê ngoài không được vẽ dựa trên “có khó hay không”, mà dựa trên “tần suất xảy ra thường xuyên đến mức nào” và “khi xảy ra thì dây chuyền có dừng hay không”. Nếu chỉ vẽ ranh giới dựa trên độ khó, những công việc tuy đơn giản nhưng xảy ra hàng ngày cũng sẽ bị đưa vào diện thuê ngoài, khiến chi phí hợp đồng phình to.

Làm nội bộ việc dạy robot phát huy hiệu quả qua thời gian dừng máy

Trên các dây chuyền sản xuất đa chủng loại, số lượng nhỏ, việc chỉnh sửa dạy robot phát sinh theo tuần, thậm chí theo ngày. Ở những nhà máy phụ thuộc vào thuê ngoài cho công việc này, mỗi lần đổi model đều phải gọi kỹ thuật viên của SI đến, hoặc phải đặt lịch trước, khiến kế hoạch sản xuất bị kéo theo việc sắp xếp lịch teaching.

Hiệu quả lớn nhất của việc làm nội bộ teaching là có thể đưa thời gian chờ này về gần như bằng không. Quy trình thao tác và phạm vi kỹ năng cần thiết đã được trình bày trong bài viết Thực tiễn dạy robot (teaching) và lập trình robot, nhưng điểm mấu chốt là: nếu chỉ dừng ở mức chỉnh sửa các điểm trong chương trình có sẵn, thì hoàn toàn có thể đạt được thông qua khóa đào tạo của nhà sản xuất kết hợp với luyện tập lặp lại tại hiện trường. Khả năng thiết kế quỹ đạo từ đầu và khả năng tinh chỉnh các điểm dạy (teaching point) có sẵn đòi hỏi lượng đào tạo rất khác nhau.

Mặt khác, việc làm nội bộ cũng đi kèm khoản đầu tư ban đầu: học phí khóa đào tạo, chi phí cơ hội do người đó rời khỏi hiện trường trong thời gian học, và thời gian phải dừng thiết bị thật để luyện tập. Những khoản này thường không được tính vào chi phí mua sắm thiết bị tự động hóa, và dễ bị coi là chi phí phát sinh thêm sau khi đã quyết định đầu tư. Nếu chủ trương làm nội bộ việc teaching, nên đưa chi phí đào tạo vào cùng hạng mục ngay từ giai đoạn trình duyệt đầu tư thiết bị.

Sửa đổi chương trình PLC thường có lợi hơn khi thuê ngoài

Việc sửa đổi chương trình PLC có tính chất trái ngược với teaching. Tần suất phát sinh thấp, chỉ khoảng vài lần trong năm, thường đi kèm với thay đổi thông số kỹ thuật thiết bị hoặc bổ sung sản phẩm mới. Tuy nhiên mức độ chuyên môn yêu cầu lại rất cao: cần đọc hiểu cấu trúc của chương trình hiện có, đánh giá ảnh hưởng đến các công đoạn khác rồi mới thực hiện thay đổi. Nếu là sửa đổi liên quan đến mạch an toàn thì càng đòi hỏi kinh nghiệm được kiểm chứng.

Việc đào tạo và duy trì trong nội bộ một nhân lực có thể viết chương trình PLC chỉ để phục vụ công việc phát sinh vài lần một năm là một lựa chọn kém hiệu quả. Nếu để cách nửa năm giữa lúc đào tạo và lần thao tác tiếp theo, phần lớn những gì đã học sẽ không còn ở mức có thể sử dụng được. Lĩnh vực này nên giao cho công ty chuyên môn bên ngoài đảm nhận sẽ ổn định hơn cả về chất lượng lẫn chi phí. Cách chốt yêu cầu kỹ thuật khi đặt hàng và cách đọc báo giá được trình bày trong bài viết Thuê ngoài phát triển chương trình PLC.

Tuy nhiên, ngay cả khi thuê ngoài, không có nghĩa là nội bộ có thể hoàn toàn không cần kiến thức gì. Ít nhất, nội bộ vẫn cần nắm được thiết bị nào được điều khiển bởi PLC nào, việc quản lý phiên bản chương trình được thực hiện ở đâu, và phải tự đảm nhận vai trò lưu lại lịch sử thay đổi trong công ty. Nếu tiếp tục thuê ngoài mà không giữ lại phần này, vài năm sau sẽ để lại những thiết bị mà không ai trong công ty có thể giải thích được nội dung chương trình.

Bảo trì thiết bị — phân chia lợi ích thuê ngoài theo từng tầng

Cuộc tranh luận về việc nên đưa bảo trì thiết bị vào nội bộ hay thuê ngoài thường không đi đến kết luận vì hay bị gộp chung tất cả thành một khối. Trên thực tế, công việc bảo trì được chia thành nhiều tầng, và câu trả lời khác nhau tùy theo từng tầng.

Bảo trì phòng ngừa hàng ngày — tức vệ sinh, tra dầu mỡ, siết chặt lại bu-lông, ghi chép bảng kiểm tra — cùng với việc xử lý bước đầu và khắc phục đơn giản khi có báo động, là những công việc phát sinh hàng ngày và nếu không xử lý ngay tại chỗ thì thời gian dừng sẽ trực tiếp trở thành tổn thất. Đây là lựa chọn bắt buộc phải làm nội bộ. Trừ khi có kỹ thuật viên thuê ngoài thường trực tại nhà máy, còn không thì bản thân cấu trúc đưa bảo trì hàng ngày ra bên ngoài đã không thể thành lập được.

Ngược lại, những công việc như chẩn đoán có đo lường (đo rung động, đo cách điện…), thay servo motor hoặc bộ khuếch đại, truy tìm nguyên nhân của các lỗi gián đoạn chưa xác định được, đòi hỏi thiết bị đo chuyên dụng và kinh nghiệm, đồng thời tần suất phát sinh cũng có giới hạn. Với nhóm này, thực tế hơn là nên thuê ngoài và đảm bảo thời gian phản hồi bằng hợp đồng. Lợi ích của việc thuê ngoài bảo trì thiết bị cũng như cách xây dựng hợp đồng được trình bày chi tiết trong bài viết Thuê ngoài bảo trì thiết bị.

Nếu chỉ giới hạn ở robot thì cấu trúc cũng tương tự. Cách phân chia phổ biến là: kiểm tra hàng ngày, thay pin, thao tác trở về gốc (home position) thì làm nội bộ; còn thay bộ giảm tốc (reducer) hay chẩn đoán bo mạch bộ điều khiển thì giao cho nhà sản xuất hoặc công ty bảo trì. Như đã đề cập trong bài viết Cách lựa chọn dịch vụ hỗ trợ bảo trì robot, nội dung hợp đồng bảo trì sẽ thay đổi đáng kể về giá tùy theo tổ hợp số lần thăm định kỳ trong năm và thời gian phản hồi, nên nếu xác định trước phạm vi hấp thụ bằng nội bộ rồi mới chốt nội dung hợp đồng, sẽ có được một hợp đồng không lãng phí.

Điểm hòa vốn giữa chi phí nội bộ hóa 1 kỹ thuật viên và hợp đồng bảo trì thuê ngoài

Dựa trên cách phân định đã trình bày ở trên, phần này sẽ xây dựng một mô hình đơn giản để đưa quyết định về dạng con số cụ thể. Mục đích không phải để đưa ra số tiền chính xác, mà để nắm được cỡ số (order of magnitude) của điểm hòa vốn: “cần đến tay kỹ thuật viên bao nhiêu lần trong năm thì nên nghiêng về phương án nội bộ”. Các con số dưới đây đều là giả định để tham khảo và sẽ thay đổi đáng kể tùy theo điều kiện thực tế. Hãy thay thế bằng số liệu thực tế của công ty bạn khi áp dụng.

Giả định cho phương án nội bộ

Chúng ta sẽ cộng dồn chi phí trong 3 năm khi giữ trong nội bộ 1 kỹ sư có thể phụ trách thiết bị tự động hóa. Các giả định như sau.

• Giả định lương tháng là 40,000 baht, tính cả thưởng theo 13 tháng lương/năm là 520,000 baht
• Giả định chi phí phúc lợi bắt buộc (bảo hiểm xã hội…) và các khoản phụ cấp bằng 10% lương, tổng chi phí nhân sự hàng năm là 572,000 baht
• Phí môi giới tuyển dụng và chi phí quảng cáo tuyển dụng chỉ tính 80,000 baht trong năm đầu tiên
• Giả định chi phí đào tạo năm đầu tiên là 150,000 baht, bao gồm học phí khóa đào tạo của nhà sản xuất cộng với chi phí cơ hội do người đó rời khỏi công việc hiện trường trong thời gian học
• Chi phí đào tạo tiếp tục từ năm thứ 2 trở đi là 50,000 baht/năm
• Về chi phí kỳ vọng của rủi ro nghỉ việc, giả định tỷ lệ nghỉ việc hàng năm là 25%, mỗi lần nghỉ việc phát sinh tổng cộng 230,000 baht (80,000 baht tuyển dụng + 150,000 baht đào tạo lại), từ đó tính giá trị kỳ vọng 57,500 baht được ghi nhận mỗi năm

Nếu cộng dồn 3 năm theo các giả định trên, ta có bảng sau.

Tổng cộng trong 3 năm là 2,218,500 baht, tính bình quân theo năm là 739,500 baht. Tất cả các số tiền trong bảng đều tính bằng baht.

Giả định cho phương án thuê ngoài

Để so sánh, ta đặt phương án ký hợp đồng bảo trì và gọi dịch vụ khi cần.

• Giả định phí hợp đồng bảo trì cơ bản hàng năm là 200,000 baht, đã bao gồm 4 lần thăm định kỳ
• Nếu vượt quá 4 lần được bao gồm trong hợp đồng, mỗi lần vượt phát sinh thêm 25,000 baht
• Nếu gọi N lần xử lý trong năm, chi phí hàng năm của phương án thuê ngoài sẽ bằng 200,000 baht cộng với 25,000 baht nhân với (số lần N trừ đi 4)

Điểm hòa vốn khi chưa tính đến thời gian dừng máy

Trước tiên, chỉ so sánh chi phí bằng tiền. Tìm số lần mà tại đó chi phí bình quân năm 739,500 baht của phương án nội bộ bằng chi phí hàng năm của phương án thuê ngoài: phần vượt quá 4 lần được bao gồm trong hợp đồng là 539,500 baht, chia cho 25,000 baht mỗi lần được khoảng 21.6 lần, cộng thêm 4 lần thì điểm hòa vốn là khoảng 26 lần/năm. Nếu một nhà máy gọi kỹ thuật viên bên ngoài hơn 2 lần mỗi tháng, thì theo tính toán này, giữ 1 người trong nội bộ sẽ rẻ hơn.

Con số 26 lần/năm chắc hẳn sẽ khiến người đọc cảm thấy khá nhiều theo trực giác. Nếu chỉ nhìn đến đây, kết luận sẽ là “nhà máy mình không gọi nhiều đến thế, nên cứ giữ nguyên phương án thuê ngoài là được”.

Khi tính thêm thời gian dừng máy, điểm hòa vốn giảm còn một phần năm

Tuy nhiên, phép so sánh trên đang thiếu một hạng mục mang tính quyết định: thực tế là thiết bị vẫn đang dừng trong suốt khoảng thời gian từ khi gọi kỹ thuật viên bên ngoài cho đến khi họ có mặt.

Ở đây ta lại đặt thêm giả định. Với phương án thuê ngoài, thời gian trung bình từ lúc gọi đến khi kỹ thuật viên có mặt tại hiện trường và bắt tay vào việc là 8 giờ, tức về cơ bản là xử lý vào ngày làm việc hôm sau. Nếu có kỹ thuật viên trong nội bộ, thời gian này được đặt là 1 giờ. Chênh lệch là 7 giờ mỗi lần. Nếu giả định lợi nhuận mất đi mỗi giờ dừng dây chuyền là 15,000 baht, thì chênh lệch mỗi lần là 105,000 baht.

Nếu cộng thêm khoản chênh lệch thời gian dừng máy này vào phía thuê ngoài và tính lại điểm hòa vốn, con số sẽ là khoảng 5 lần/năm. Từ 26 lần giảm xuống còn 5 lần — thực sự chỉ còn một phần năm. Ngay cả với tần suất chưa đến 1 lần/tháng, chỉ khoảng 1 lần/quý, thì ngay khi quy đổi thời gian dừng máy ra tiền, phương án nội bộ đã trở nên có lợi hơn.

Điều quyết định việc nên nghiêng về nội bộ hay thuê ngoài không phải là mức chi phí nhân công cao hay thấp như nhiều người phụ trách vẫn hình dung. Thứ thực sự làm dịch chuyển điểm hòa vốn chính là giá trị của khoảng thời gian dây chuyền dừng lại trong lúc chờ kỹ thuật viên đến. Đây chính là phần kết luận của bài viết này: thay vì tinh chỉnh ước tính chi phí nhân công đến từng đơn vị 10,000 baht, việc nắm trước được 1 giờ dừng dây chuyền của công ty mình tương đương bao nhiêu tiền sẽ có ảnh hưởng lớn hơn nhiều đến quyết định.

Kiểm tra độ nhạy (sensitivity)

Hãy kiểm tra xem kết luận trên phụ thuộc vào giả định đến mức nào. Trước tiên là trường hợp thay đổi lợi nhuận mất đi mỗi giờ dừng dây chuyền. Dù thay đổi hạng mục này, phí hợp đồng, phí thăm vượt định mức và chi phí nhân công đều không đổi. Thứ thay đổi chỉ là số tiền chênh lệch thời gian dừng máy.

Nếu chi phí dừng máy bằng không — tức là công đoạn có thể được bù đắp bằng dây chuyền thay thế hoặc hàng tồn kho dù thiết bị có dừng — thì điểm hòa vốn quay trở lại 26 lần. Ngược lại, với công đoạn nút thắt cổ chai (bottleneck) mà việc dừng máy gây tổn thất lớn, thì chỉ cần 3 lần xử lý mỗi năm, phương án nội bộ đã có lợi hơn. Sở dĩ câu trả lời khác nhau giữa các thiết bị ngay trong cùng một nhà máy là vì mức độ tác động của hạng mục này hoàn toàn khác nhau tùy theo từng thiết bị.

Tiếp theo, hãy xem trường hợp thay đổi tỷ lệ nghỉ việc ở phía nội bộ. Ở đây chỉ có chi phí kỳ vọng của rủi ro nghỉ việc thay đổi, không ảnh hưởng đến khoản chênh lệch thời gian dừng máy 105,000 baht hay phí hợp đồng. Ta cố định giả định 15,000 baht mỗi giờ dừng máy để tính toán.

Điều đáng chú ý là dù tỷ lệ nghỉ việc thay đổi từ 0% đến 50%, điểm hòa vốn cũng chỉ dao động từ 4.5 lần đến 5.4 lần. So với biên độ dao động từ 26 lần xuống 3 lần khi thay đổi giả định chi phí dừng máy, mức ảnh hưởng này nhỏ hơn hẳn cả một bậc.

Điều này không có nghĩa là “không cần quan tâm đến rủi ro nghỉ việc”. Như sẽ trình bày ở phần sau, ảnh hưởng của việc nghỉ việc thể hiện ra dưới một hình thái khác, không phải qua con số tiền. Điều có thể xác nhận ở đây là: trong phép so sánh về mặt chi phí — tức điểm hòa vốn giữa nội bộ và thuê ngoài — thì dù có tính toán tỷ lệ nghỉ việc chính xác đến đâu, kết luận cũng hầu như không thay đổi.

Giới hạn của mô hình này

Mô hình này so sánh hai hình thái thuần túy — nội bộ và thuê ngoài — để tìm ra ranh giới. Trong vận hành thực tế, phần lớn các nhà máy sẽ áp dụng hình thức kết hợp: giữ kỹ thuật viên trong nội bộ nhưng chỉ thuê ngoài những trường hợp có độ khó cao. Trong trường hợp đó, nên đọc điểm hòa vốn tìm được ở trên như “tiêu chí để cân nhắc nên nghiêng cán cân kết hợp về phía nào”. Cách sử dụng sẽ là: mở rộng phạm vi phụ trách nội bộ đối với nhóm thiết bị có số lần xử lý hàng năm vượt điểm hòa vốn, và tăng tỷ trọng thuê ngoài đối với nhóm thiết bị có số lần thấp hơn điểm hòa vốn.

Ngoài ra, phép tính này chưa bao gồm một số lợi ích khó nhìn thấy của phương án nội bộ, chẳng hạn: hiệu quả nhận biết sớm dấu hiệu bất thường nhờ có kỹ thuật viên trong nội bộ, hiệu quả có thể đánh giá được tính hợp lý của báo giá thuê ngoài, hiệu quả tích lũy lịch sử thay đổi thiết bị trong công ty. Những yếu tố này khó quy đổi thành tiền nên đã được cố ý loại trừ, nhưng đều là những yếu tố có lợi cho phương án nội bộ, vì vậy có thể coi điểm hòa vốn nêu trên là một giá trị mang tính thận trọng, thiên về phía an toàn.

Nút thắt thực sự của việc nội bộ hóa là rủi ro nghỉ việc

Như đã thấy trong phần kiểm tra độ nhạy, giả định về tỷ lệ nghỉ việc hầu như không làm thay đổi điểm hòa vốn. Thế nhưng, điều mà các nhà máy đang thúc đẩy nội bộ hóa tại Thái Lan gặp khó khăn nhất lại chính là đối phó với tình trạng nghỉ việc. Nghe có vẻ mâu thuẫn, nhưng đó là vì rủi ro nghỉ việc không thể hiện dưới dạng con số tiền, mà dưới dạng vấn đề về tính sẵn sàng (availability).

Hãy hình dung một nhà máy chỉ đào tạo được đúng 1 kỹ thuật viên tự động hóa. Nếu ghi nhận 57,500 baht mỗi năm như chi phí kỳ vọng thì về mặt kế toán, sổ sách vẫn cân đối, nhưng ngay khoảnh khắc người đó nghỉ việc, số người có thể động tay vào thiết bị tự động hóa của nhà máy trở về con số không. Để tuyển được người tiếp theo và đào tạo lên cùng trình độ, cần vài tháng để tuyển dụng và thêm nửa năm đến một năm để đào tạo. Trong khoảng thời gian đó, giới hạn của dây chuyền quay trở lại trạng thái trước khi nội bộ hóa, mà thiết bị lúc này lại phức tạp hơn trước. Sự đứt gãy này — thứ không thể diễn đạt bằng con số kỳ vọng — mới chính là nút thắt thực sự của việc nội bộ hóa.

Rủi ro này đặc biệt cao trong thị trường lao động Thái Lan. Kỹ sư đã có kỹ năng dễ dàng tăng lương thông qua nhảy việc, và nhân lực có xu hướng chảy về các ngành công nghiệp tăng trưởng đang khát nhân lực tự động hóa. Kịch bản kỹ thuật viên được công ty đầu tư chi phí đào tạo rồi dùng chính bằng cấp, kinh nghiệm đó để chuyển sang công ty khác có thể xảy ra với chu kỳ ngắn hơn so với tại Nhật Bản.

Cách đối phó thực tế với cấu trúc này là kết hợp 3 biện pháp sau.

• Không tập trung vào một người, mà thu hẹp phạm vi phụ trách và phân tán cho từ 2 người trở lên. Nếu tách riêng người phụ trách teaching và người phụ trách bảo trì hàng ngày, thu hẹp phạm vi trách nhiệm của mỗi người, thì chi phí đào tạo cho mỗi người sẽ giảm, và lỗ hổng khi một người nghỉ việc cũng nhỏ hơn
• Để tránh phụ thuộc vào cá nhân, cần thiết kế song song với đào tạo một quy trình lưu lại bằng văn bản và dữ liệu: lịch sử thay đổi điểm dạy (teaching point), quy trình xử lý báo động, tiêu chuẩn kiểm tra. Những gì kỹ thuật viên có thể mang đi là kinh nghiệm, còn hồ sơ ghi chép thì ở lại nhà máy
• Ngay từ đầu, đưa những lĩnh vực có độ khó cao ra thuê ngoài, chủ động giữ phạm vi phụ trách nội bộ trong “phạm vi mà dù thiếu người cũng không gây tổn thất nghiêm trọng”

Biện pháp thứ ba thoạt nhìn có vẻ là một lựa chọn thụ động, nhưng như phép tính điểm hòa vốn đã cho thấy, phần lớn giá trị thu được từ việc nội bộ hóa đến từ việc rút ngắn thời gian dừng máy. Điều cần thiết để rút ngắn thời gian dừng máy không phải là khả năng chẩn đoán cao siêu, mà là có người có thể động tay ngay tại hiện trường. Nếu định nghĩa lại mục đích của nội bộ hóa từ “đào tạo người làm được mọi việc” thành “mở rộng phạm vi không cần phải gọi người”, thì mục tiêu đầu tư đào tạo sẽ trở nên rõ ràng, tập trung hơn.

Hạ tầng đào tạo có thể sử dụng tại Thái Lan và vị trí của ưu đãi BOI

Khi chọn phương án nội bộ hóa, không nhất thiết phải tự công ty ôm đồm toàn bộ việc đào tạo. Tại Thái Lan đã có sẵn các cơ sở được xây dựng với mục đích đào tạo nhân lực trong lĩnh vực tự động hóa và robot.

Tại EECi — cơ sở đổi mới sáng tạo của Hành lang Kinh tế phía Đông (EEC) — có “Trung tâm Đổi mới Sản xuất Bền vững” (Sustainable Manufacturing Center, SMC), được NECTEC (trực thuộc Cơ quan Phát triển Khoa học và Công nghệ Quốc gia Thái Lan, NSTDA) thành lập năm 2020 và hiện đang vận hành trong khuôn viên EECi. Đây là cơ sở vừa đào tạo nhân lực trong lĩnh vực tự động hóa – robot, vừa cung cấp chức năng testbed sử dụng thiết bị thật, có thể tận dụng như một nơi để thực hiện kiểm chứng kỹ thuật và đào tạo mà không cần dừng thiết bị của chính công ty mình.

Ngoài ra, “EEC Automation Park” nằm trong khuôn viên Đại học Burapha là cơ sở chuyên biệt cho việc đào tạo và huấn luyện nhân lực trong lĩnh vực tự động hóa – robot. Tại đây, Mitsubishi Electric đã lắp đặt một dây chuyền mẫu e-F@ctory, tạo ra môi trường có thể trải nghiệm Industry 4.0 trên thiết bị thật, với định hướng nâng cao trình độ công nghệ sản xuất của Thái Lan. Đối với doanh nghiệp Nhật Bản, do có sự tham gia của nhà sản xuất Nhật, nội dung đào tạo dễ gần với cấu hình thiết bị của chính công ty mình hơn — đây là một lợi thế thực tiễn đáng kể.

Lợi ích của việc sử dụng các cơ sở bên ngoài như vậy không chỉ nằm ở việc bản thân chi phí đào tạo rẻ hơn, mà quan trọng hơn là loại bỏ được gánh nặng phải tự chuẩn bị tài liệu và giảng viên trong nội bộ. Trong phần tính toán ở mục trước, chi phí đào tạo năm đầu tiên được đặt là 150,000 baht, nhưng phần lớn khoản này không phải học phí mà là chi phí cơ hội do người đó rời khỏi hiện trường trong thời gian học. Bằng cách sử dụng các cơ sở bên ngoài có thể lựa chọn thời gian và thời điểm đào tạo, ta cũng có thể điều chỉnh để dồn khoản chi phí cơ hội này vào mùa thấp điểm sản xuất.

Về mặt ưu đãi đầu tư, BOI (Ủy ban Đầu tư Thái Lan) đã ban hành chính sách khuyến khích đầu tư cho ngành tự động hóa và robot kể từ ngày 18 tháng 11 năm 2021. Nội dung chính sách là: đối với đầu tư vào máy móc tự động hóa và robot, doanh nghiệp được giảm thuế thu nhập doanh nghiệp tối đa tương đương 50% giá trị đầu tư trong 3 năm; nếu tỷ lệ mua sắm máy móc, hệ thống tự động hóa được sản xuất trong nước đạt từ 30% trở lên, mức trần giảm thuế sẽ được mở rộng lên đến 100%.

Tuy nhiên cần lưu ý rằng phạm vi áp dụng của ưu đãi này được giới hạn khá chi tiết. Chính sách áp dụng cho các dự án triển khai tự động hóa trên toàn bộ dây chuyền sản xuất, toàn bộ dịch vụ, hoặc theo đơn vị công đoạn cụ thể như tế bào sản xuất tự động (automated production cell); trường hợp chỉ lắp đặt đơn lẻ một máy thì không thuộc đối tượng áp dụng. Ngoài ra, các ngành nằm ngoài đối tượng áp dụng bao gồm: trong sản xuất là xe cộ thông thường, xe hai bánh, xe hybrid điện (HEV); trong dịch vụ là thương mại điện tử, trạm khí thiên nhiên, không gian làm việc chung (coworking space), Trung tâm Kinh doanh Quốc tế (IBC), và Văn phòng Hỗ trợ Thương mại và Đầu tư (TISO). Ngoài ra, nếu một doanh nghiệp đang được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp muốn sử dụng biện pháp này, điều kiện đặt ra là thời hạn miễn thuế đó phải đã kết thúc. Để biết công ty mình có thuộc đối tượng áp dụng hay không, hãy xác nhận với BOI hoặc công ty tư vấn đại diện nộp hồ sơ dựa trên các điều kiện giới hạn nêu trên.

Có một điểm nữa cần nắm rõ: chế độ ưu đãi này thực chất trợ giúp cho hạng mục nào. Đối tượng được giảm thuế là đầu tư thiết bị vào máy móc tự động hóa và robot, chứ không trực tiếp bù đắp cho chi phí tuyển dụng, lương, hay chi phí đào tạo kỹ thuật viên như đã đề cập trong phần tính toán của bài viết này. Do đó, cách hiểu chính xác về ưu đãi BOI không phải là “chế độ giúp giảm chi phí nội bộ hóa”, mà là “chế độ giảm gánh nặng cho phía đầu tư thiết bị, từ đó tạo ra dư địa ngân sách để chuyển sang phía con người”. Khi trình duyệt đầu tư thiết bị, nếu đưa một phần khoản tiết kiệm được từ giảm thuế vào cùng hồ sơ trình duyệt đó dưới dạng chi phí đào tạo năm đầu tiên, sẽ tránh được việc phải xin phê duyệt riêng cho chi phí đào tạo sau này.

Những hạng mục cần viết ra giấy trước khi quyết định cơ cấu tổ chức

Trước khi quyết định tỷ lệ phân bổ giữa nội bộ và thuê ngoài, nên rà soát và ghi lại thành văn bản trong nội bộ các hạng mục sau. Nếu để những điều này còn mơ hồ mà đã tiến hành tuyển dụng nhân sự hoặc đàm phán hợp đồng bảo trì, căn cứ ra quyết định sẽ phụ thuộc vào cảm tính của người phụ trách.

• Với mỗi thiết bị tự động hóa, trong 1 năm qua đã gọi kỹ thuật viên bên ngoài bao nhiêu lần. Đếm theo từng thiết bị
• Trong số đó, có bao nhiêu lần thuộc nội dung có thể nội bộ hóa như chỉnh sửa teaching, thay đổi thông số, bảo trì hàng ngày
• Thời gian thực tế từ lúc gọi đến khi bắt tay vào việc là bao lâu — dùng số liệu thực tế, không phải thời gian phản hồi ghi trong hợp đồng
• Lợi nhuận mất đi mỗi giờ dừng dây chuyền của từng thiết bị — ước tính theo lợi nhuận gộp, đặt mức thấp hơn cho những thiết bị có thể được bù đắp bằng dây chuyền thay thế hoặc hàng tồn kho
• Số lần thăm được bao gồm trong hợp đồng bảo trì hiện tại, và đơn giá khi vượt quá
• Phạm vi phụ trách nếu nội bộ hóa — chỉ đến teaching, đến xử lý bước đầu, hay bao gồm cả thay linh kiện
• Kỹ năng hiện tại của người dự kiến đào tạo, và khóa học cùng thời gian cần thiết để đạt đến phạm vi phụ trách mong muốn
• Có chấp nhận tình trạng chỉ có 1 người phụ trách hay không, hay cần cơ cấu tối thiểu 2 người
• Ai sẽ ghi lại lịch sử thay đổi điểm dạy (teaching point) và quy trình xử lý báo động, ghi ở đâu
• Nếu có thiết bị đang được hưởng ưu đãi BOI, điều kiện và thời hạn áp dụng của ưu đãi đó

Trong số này, hạng mục dễ bị bỏ sót nhất là mục thứ 4 — chi phí dừng máy của từng thiết bị. Thường thấy các trường hợp tính đơn giá theo giờ từ doanh thu toàn nhà máy rồi áp dụng đồng loạt cho mọi thiết bị, nhưng cách làm này không phản ánh đúng thực tế. Thiết bị có tồn kho ở công đoạn trước và thiết bị chỉ chạy đơn tuyến theo đơn hàng sẽ có mức tổn thất hoàn toàn khác nhau khi dừng 1 giờ. Vì đây là hạng mục ảnh hưởng lớn đến điểm hòa vốn, nên rất đáng để nắm bắt riêng cho từng thiết bị.

Câu hỏi thường gặp

Cần bao lâu để đào tạo được một kỹ thuật viên PLC?

Điều này thay đổi rất nhiều tùy theo phạm vi phụ trách. Nếu chỉ dừng ở mức đọc hiểu chương trình có sẵn, xác định được vị trí gây ra báo động và thay đổi thông số hoặc giá trị timer, thì tham khảo khoảng vài tháng đến nửa năm thông qua khóa cơ bản của nhà sản xuất kết hợp luyện tập lặp lại tại hiện trường. Ngược lại, nếu muốn đạt đến mức viết chương trình từ đầu cho thiết bị mới và đảm nhận cả thiết kế mạch an toàn, thì cần kinh nghiệm tính bằng năm. Theo cách phân định trong bài viết này, phương án thực tế là: mức trước nên làm nội bộ, mức sau nên thuê ngoài. Khi lập kế hoạch đào tạo, hãy xác định trước mức độ mong muốn đạt tới nằm ở đâu trong ba mốc “đọc được”, “sửa được”, “viết được”.

Khi nội bộ hóa việc bảo trì robot, nên tự làm đến mức nào trong nội bộ?

Nên coi phạm vi tiêu chuẩn của nội bộ bao gồm: kiểm tra hàng ngày, thay linh kiện tiêu hao và pin, khôi phục sau dừng khẩn cấp, thao tác trở về gốc (home position), reset báo động đơn giản và xử lý bước đầu. Việc thay bộ giảm tốc, servo motor, chẩn đoán bo mạch bộ điều khiển, hay hiệu chỉnh (calibration) khi độ chính xác không còn đạt yêu cầu, thường cần đồ gá chuyên dụng và kinh nghiệm nên phổ biến là đặt ở phía thuê ngoài. Nếu xác định ranh giới này trước khi đàm phán hợp đồng bảo trì, có thể giảm số lần thăm quy định trong hợp đồng cho phù hợp với thực tế.

Lợi ích của việc thuê ngoài bảo trì thiết bị là gì?

Có 3 lợi ích. Thứ nhất, không cần tự sở hữu thiết bị đo và dụng cụ chẩn đoán chuyên dụng. Thứ hai, có thể tận dụng kinh nghiệm của kỹ thuật viên đã làm việc tại nhiều công ty khác nhau — họ nắm được cách xử lý ngay cả những dạng lỗi mà công ty mình chưa từng gặp phải trong nhiều năm. Thứ ba, có thể chuyển rủi ro biến động nhân sự ra bên ngoài, không xảy ra tình trạng đứt gãy kỹ năng do nghỉ việc như vấn đề thường gặp ở phương án nội bộ. Ngược lại, nhược điểm là thời gian chờ đến khi được phản hồi — như phép tính trong bài viết này đã cho thấy, thời gian chờ này ảnh hưởng rất lớn đến điểm hòa vốn. Để phát huy được lợi ích của thuê ngoài, điều kiện tiên quyết là phải quy định rõ ràng thời gian phản hồi trong hợp đồng.

Khi nội bộ hóa việc dạy robot (teaching), có cần bố trí người chuyên trách hay không?

Không nhất thiết phải là người chuyên trách. Nếu tần suất đổi model chỉ khoảng vài lần một tuần, vẫn có thể vận hành theo hình thức kiêm nhiệm bởi nhân viên kỹ thuật sản xuất hoặc bảo trì. Tuy nhiên nếu áp dụng hình thức kiêm nhiệm, cần lường trước rằng vào những thời điểm đổi model dồn dập, các công việc khác của người đó sẽ bị chậm trễ. Với những dây chuyền đổi model hàng ngày, khối lượng công việc trên thực tế đã gần bằng chuyên trách, nên đưa ngay vào kế hoạch nhân sự dưới dạng vị trí chuyên trách ngay từ đầu sẽ hợp lý hơn.

Khi kết hợp cả nội bộ hóa và thuê ngoài, nên phân định ranh giới trách nhiệm như thế nào?

Nên vẽ ranh giới theo nội dung công việc thay vì theo từng thiết bị. Nếu phân chia theo thiết bị, sẽ hình thành kiểu phân loại “thiết bị này do công ty phụ trách”, dẫn đến tình huống khi thiết bị đó gặp sự cố nghiêm trọng, nội bộ vẫn cố ôm lấy xử lý. Nếu vẽ ranh giới theo nội dung công việc — ví dụ “trong danh sách mã báo động, phạm vi này nội bộ xử lý, phạm vi này liên hệ ngay công ty bảo trì” — thì hiện trường có thể ra quyết định mà không do dự. Nếu chia sẻ danh sách này như một phụ lục của hợp đồng bảo trì, việc trao đổi khi thực sự cần gọi dịch vụ cũng sẽ nhanh gọn hơn.

Tình trạng thiếu hụt nhân lực tự động hóa có phải là vấn đề riêng của Thái Lan không?

Không, đây là xu hướng mang tính toàn cầu. Khảo sát phiên bản 2026 của ManpowerGroup được đề cập trong bài viết này thực hiện trên 41 quốc gia với 39,063 doanh nghiệp, trong đó 72% chủ sử dụng lao động cho biết gặp khó khăn trong việc đảm bảo nhân lực. Cũng trong khảo sát này, lần đầu tiên kỹ năng liên quan đến AI vươn lên vị trí khó tìm nhất, vượt qua engineering và CNTT truyền thống vốn luôn đứng đầu trước đây. Tuy nhiên đây là số liệu tổng hợp toàn cầu, không giới hạn ở ngành sản xuất của Thái Lan. Yếu tố đặc thù của Thái Lan có thể kể đến là tính lưu động cao của nhân lực và hiện tượng chảy máu chất xám sang các ngành công nghiệp tăng trưởng, khiến việc giữ chân kỹ thuật viên đã được đào tạo trở nên khó khăn hơn.

Tổng kết

Tình trạng thiếu hụt kỹ thuật viên mà nhà máy đã đầu tư tự động hóa gặp phải tiếp theo vừa là vấn đề tuyển dụng, vừa là vấn đề thiết kế — quyết định giữ công việc nào trong nội bộ và đưa công việc nào ra ngoài. Nếu suy nghĩ theo kiểu nhị phân “nội bộ hay thuê ngoài” sẽ không tìm ra câu trả lời, nhưng nếu sắp xếp công việc theo hai trục tần suất phát sinh và mức độ chuyên môn, ranh giới sẽ tự nhiên hiện ra: dạy robot và bảo trì hàng ngày nên làm nội bộ, còn sửa đổi chương trình PLC và chẩn đoán sự cố nâng cao nên thuê ngoài.

Trên cơ sở đó, điều bài viết này muốn nhấn mạnh là: điểm hòa vốn giữa nội bộ và thuê ngoài không do chi phí nhân công quyết định. So sánh chi phí giữ 1 kỹ thuật viên trong 3 năm với hợp đồng bảo trì, điểm hòa vốn là 26 lần/năm; nhưng ngay khi quy đổi thời gian dừng máy trong lúc chờ kỹ thuật viên bên ngoài đến thành tiền, điểm hòa vốn giảm xuống chỉ còn 5 lần/năm. Trong khi tỷ lệ nghỉ việc dao động từ 0% đến 50% chỉ làm điểm hòa vốn thay đổi từ 4.5 đến 5.4 lần, thì việc thay đổi giả định chi phí dừng máy lại khiến nó dao động từ 26 xuống 3 lần. Điều đầu tiên cần xác nhận khi cân nhắc có nên nội bộ hóa hay không, không phải là mặt bằng thị trường tuyển dụng hay ước tính chi phí đào tạo, mà là con số: thiết bị đó của công ty mình mất bao nhiêu baht nếu dừng 1 giờ.

Và rủi ro nghỉ việc, tuy là một hạng mục nhỏ trong phép so sánh về mặt tiền bạc, lại là một loại rủi ro có bản chất khác — có khả năng làm sụp đổ toàn bộ cơ cấu nội bộ. Không tập trung vào một người, lưu giữ hồ sơ ghi chép ở phía nhà máy, và chủ động giữ phạm vi phụ trách nội bộ ở mức hẹp. Việc đưa ba yếu tố này vào thiết kế ngay từ đầu chính là điều kiện để duy trì nội bộ hóa lâu dài tại Thái Lan.

Ngay cả khi chưa xác định được nên đưa những thiết bị nào vào nội bộ, quý công ty vẫn có thể liên hệ tư vấn. Nếu có số liệu thực tế về số lần gọi dịch vụ và thời gian phản hồi trong 1 năm qua, chúng tôi có thể cùng quý công ty hệ thống hóa điểm hòa vốn cho từng thiết bị theo mô hình trong bài viết này. Kể cả khi mới ở giai đoạn đầu xem xét và các chi tiết chưa được xác định rõ, xin đừng ngần ngại liên hệ với chúng tôi qua trang liên hệ.

Thông tin tham khảo

• Thông cáo báo chí khảo sát Global Talent Shortage 2026 của ManpowerGroup — Global Talent Shortage Reaches Turning Point as AI Skills Claim Top Spot
• JETRO — Giới thiệu chính sách Hành lang Kinh tế phía Đông (EEC)
• Mediator — Kỷ niệm 135 năm quan hệ hữu nghị Nhật Bản – Thái Lan: Hợp tác kinh doanh Nhật – Thái qua cầu nối EEC
• Thai-Biz — Mitsubishi Electric hợp tác với các đối tác Nhật Bản và Thái Lan thúc đẩy “Thailand 4.0”
• Trang chính thức Sustainable Manufacturing Center (SMC) của EECi
• BOI (Ủy ban Đầu tư Thái Lan) — Chính sách khuyến khích đầu tư cho ngành tự động hóa và robot (bản PDF tiếng Nhật)
• Glassdoor — Danh sách việc làm liên quan đến tự động hóa tại Thái Lan