Rút ngắn lead time sản xuất nằm ở thông tin chứ không ở thiết bị – phân rã thành 5 loại chờ

Một nhà máy Nhật Bản đã thay chiếc máy phay CNC mà họ tin là nút thắt cổ chai bằng một máy tốc độ cao hơn. Thời gian gia công đúng là đã giảm thật. Nhưng sáu tháng sau, số ngày tính từ lúc nhận đơn đến lúc xuất hàng gần như không đổi. Thiết bị nhanh hơn, còn thời gian để sản phẩm ra khỏi nhà máy thì vẫn nguyên. Chính hiện tượng này là lý do vì sao câu chuyện rút ngắn lead time sản xuất bằng hệ thống lại là câu chuyện của hệ thống thông tin chứ không phải của phần cứng. Bài viết này phân rã lead time sản xuất thành 5 loại chờ, rồi chỉ ra tầng nào rút ngắn được bằng cái gì và bằng cái gì thì không.

Tại sao đầu tư thiết bị lại không rút ngắn được lead time

Ở nhiều nhà máy, cụm từ lead time sản xuất gần như được dùng đồng nghĩa với thời gian gia công. Nhưng khi thực sự tách toàn bộ khoảng thời gian từ nhận đơn đến xuất hàng ra theo từng công đoạn và xếp chúng cạnh nhau, ta thấy phần thời gian vật tư hoặc hàng dở dang WIP thực sự đang được gia công chỉ chiếm một phần rất nhỏ, còn phần lớn thời gian còn lại là lúc không có gì xảy ra, tức là chờ. Đây không phải đặc thù của một ngành hay một quy mô nào, mà là cấu trúc được quan sát rộng rãi ở các nhà máy sản xuất nhiều chủng loại với số lượng ít mỗi loại (tham khảo bài về ứ đọng giữa các công đoạn của Factory Advance và bài về lãng phí do ứ đọng của Zaiko Kanri 110ban).

Hiểu được cấu trúc này thì có thể tính ra được mức độ hiệu quả của đầu tư thiết bị. Giả sử thời gian gia công chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong tổng thể, thì dù có giảm một nửa phần thời gian gia công đó, hiệu quả rút ngắn trên tổng thể cũng chỉ là một nửa của một phần rất nhỏ. Nghĩa là đầu tư thiết bị tốn số tiền lớn nhưng chỉ tạo ra hiệu quả hạn chế đối với số ngày từ nhận đơn đến xuất hàng. Ngược lại, thời gian chờ lại có thể dịch chuyển bằng một loại giải pháp có quy mô đầu tư thấp hơn hẳn một bậc, đó là thay đổi dòng chảy của thông tin. Đây là lý do người ta hay nói rằng rút ngắn lead time thì phải bắt đầu từ thông tin.

Chờ chính là khoảng thời gian không ai ra được quyết định

Vậy bản chất của chờ là gì? Khi đứng quan sát chỗ pallet chất đống giữa hai công đoạn, thứ đang không diễn ra ở đó không phải là gia công, mà là phán đoán. Chưa ai quyết định tiếp theo cho chạy hàng gì. Không biết vật tư có về hay không nên chưa dám vào máy. Công đoạn sau không biết công đoạn trước đã xong. Chưa có kết luận đánh giá kết quả kiểm tra nên chưa ra được lệnh xuất hàng. Tất cả những trường hợp đó đều không phải là bất khả thi về mặt vật lý, mà dừng lại vì người phải quyết định không có trong tay dữ kiện để quyết định.

Nói cách khác, thời gian chờ là tổng của những khoảng thời gian mà thông tin cần để ra quyết định không đến được tay người ra quyết định vào đúng thời điểm cần quyết định. Chấp nhận định nghĩa này thì hướng xử lý trở nên rõ ràng. Hãy đưa thông tin còn thiếu tới nơi cần tới. Chỉ riêng việc đó thôi đã rút ngắn được một lượng chờ khá lớn đang tồn tại trong nhà máy. Ngược lại, dù có làm thiết bị nhanh hơn, thêm người hay tăng ca, tình trạng thông tin không đến nơi vẫn y nguyên, nên phần chờ đó không rút ngắn được lấy một phút.

Cũng cần nói thêm, nhiều nhà máy đặt KPI cải tiến ở giá thành sản xuất, nhưng bài viết này không đi vào giá thành. Chỉ xin lưu ý một điểm là lead time là chỉ số phản ứng sớm hơn giá thành, nên nếu muốn quay vòng nhanh vòng lặp phản hồi của cải tiến thì đặt lead time làm chỉ số chính sẽ nhanh hơn.

Phân rã lead time sản xuất thành 5 loại chờ

Từ đây là phần trọng tâm của bài viết. Có than thở chung chung rằng lead time dài thì cũng không ra được hành động nào. Khi phân rã thành 5 tầng dưới đây, ta sẽ thấy được mỗi chỗ đang đọng lại bao nhiêu ngày, và quan trọng hơn, thấy được rằng giải pháp hiệu quả cho từng tầng khác nhau hoàn toàn.

Năm tầng này có một điểm bất đối xứng rất quan trọng. Tầng 1 và tầng 5 về bản chất là truyền đạt thông tin, nên rút ngắn được bằng hệ thống với chi phí tương đối thấp. Tầng 3 là bài toán logic lập kế hoạch nên phần mềm lập kế hoạch sản xuất APS có tác dụng. Tầng 2 dính tới điều kiện giao dịch và thông quan nhập khẩu nên nỗ lực nội bộ thôi không dịch chuyển được, cần nhiều thời gian. Còn tầng 4 thì phải đo trước đã, không đo thì thậm chí không phán đoán nổi bốn tầng còn lại đang có vấn đề ở đâu. Dưới đây, với từng tầng, chúng tôi tách riêng triệu chứng, nguyên nhân, cách rút ngắn được và cách không rút ngắn được, kèm mỗi tầng một ví dụ về hình thái thực tế hay gặp ở các nhà máy Nhật Bản trong khu vực ASEAN.

Tầng 1 – Chờ thông tin (từ nhận đơn đến chốt kế hoạch)

Triệu chứng rất dễ nhận ra. Đơn hàng hoặc dự báo đã về từ bộ phận kinh doanh hay từ trụ sở, nhưng phải vài ngày sau, tệ hơn là sang tuần sau, mới được phản ánh vào kế hoạch sản xuất. Hiện trường thì nói kế hoạch chưa xuống, người lập kế hoạch thì nói chưa đủ thông tin nên chưa ghép được kế hoạch. Trong khoảng đó, nhà máy có thể chạy mà không chạy.

Nguyên nhân nằm ở chỗ con đường để thông tin đơn hàng đến tay người lập kế hoạch phải đi qua thao tác thủ công. Kinh doanh cập nhật danh sách đơn hàng trên Excel, gửi qua email, người lập kế hoạch chép lại rồi đưa vào kế hoạch sản xuất. Chỉ cần một điểm nào đó trên con đường ấy đọng lại một đêm là cả khoảng đó cộng thẳng vào lead time. Thêm nữa, nếu bản thân chu kỳ lập kế hoạch là hàng tuần, thì đơn hàng về ngay sau khi chốt kế hoạch sáng thứ Hai sẽ phải chờ tới thứ Hai tuần sau trong trường hợp xấu nhất. Kiểu chờ theo chu kỳ này cũng chính là nguyên nhân khiến cùng một sản phẩm mà lead time chênh nhau vài ngày tùy thời điểm nhận đơn.

Hình thái thực tế hay gặp nhất ở các nhà máy Nhật Bản trong khu vực là cơ chế hai bước gồm dự báo và đơn chốt từ trụ sở Nhật Bản. Giữa tháng có dự báo, gần cuối tháng mới chốt. Phía nhà máy chờ đơn chốt rồi mới đặt vật tư, và thời điểm vào máy bị đẩy lùi đúng bằng khoảng đó. Ngoài ra, những khoản đặt hàng vượt một mức tiền nhất định hoặc các trường hợp xử lý gấp đều cần trụ sở phê duyệt, và việc phê duyệt đó phải đi hết quy trình nội bộ phía Nhật Bản nên mất vài ngày. Đây không phải vấn đề chênh lệch múi giờ mà là vấn đề thiết kế, tức là quyền quyết định đang nằm ở đâu. Về cách vạch ranh giới phần nào nhà máy tại chỗ được tự quyết, cách tư duy trong bài phân chia vai trò giữa trụ sở và nhà máy khi triển khai hệ thống ra nhà máy nước ngoài có thể áp dụng nguyên vẹn.

Cách rút ngắn là đưa thông tin đơn hàng và dự báo về trạng thái mà kinh doanh, trụ sở và nhà máy cùng nhìn trên một màn hình, đồng thời hạ chu kỳ lập kế hoạch từ tuần xuống ngày. Nói là theo ngày nhưng không có nghĩa mỗi ngày phải dựng lại kế hoạch từ số không. Chỉ cần cố định phần đã chốt và mỗi ngày cập nhật vài ngày gần nhất, mức chờ trung bình do chu kỳ đã giảm rất mạnh. Cách không rút ngắn được thì rất rõ, đổi mới thiết bị, tăng người hay tăng ca đều không có tác dụng lấy một phút với tầng này. Vì thông tin không đến nơi, nên dù có thêm người và thêm máy sẵn sàng chạy thì trạng thái đang chờ vẫn không đổi.

Tầng 2 – Chờ vật tư (mua hàng)

Triệu chứng là kế hoạch thì có mà vật tư thì không. Đến đúng ngày vào máy mới phát hiện thiếu hàng, thế là đảo kế hoạch. Đảo kế hoạch thì phát sinh thêm lần đổi setup, và sản phẩm khác bị lùi thời điểm vào máy. Ở những nhà máy mà chuỗi phản ứng này thành chuyện thường ngày, phần lớn công việc của người lập kế hoạch trở thành đi đảo kế hoạch.

Nguyên nhân có hai. Một là nhu cầu vật tư được chốt quá muộn. Khi thay đổi thiết kế hoặc chốt quy cách bị chậm, thời điểm bắt đầu đặt linh kiện lùi lại, và vật tư về muộn đúng bằng chừng đó. Hai là không đo thực tế lead time mua hàng. Ở rất nhiều nhà máy, lead time mua hàng đăng ký trong master vẫn là con số danh nghĩa nghe từ nhà cung cấp vài năm trước và chưa từng được cập nhật. Trên thực tế, việc vượt con số danh nghĩa vì tắc nghẽn vận tải biển hoặc vì thông quan đã thành chuyện thường xuyên, nhưng hệ thống vẫn dùng giá trị cũ đó để tính điểm đặt hàng. Kết quả là những đơn đặt hàng mà trên hệ thống lẽ ra kịp thì ngoài thực tế lại không kịp.

Hình thái thực tế hay gặp ở khu vực này là tầng 2 phình to do nguồn cung dịch chuyển sang Trung Quốc. Ở những nhà máy mà một phần đáng kể linh kiện đã chuyển sang nhập khẩu từ nước ngoài, phần chờ vật tư đã dịch ra bên ngoài nhà máy, tức là nằm ở vận chuyển và thông quan. Có cải tiến bên trong nhà máy đến mấy thì tầng này cũng không rút ngắn. Thay đổi cấu trúc này sẽ được bàn kèm số liệu ở phần sau của bài viết.

Cách rút ngắn là bắt đầu từ việc đo thực tế lead time mua hàng. Hãy tích lũy dữ liệu ngày đặt hàng và ngày nhập kho theo từng mã hàng và từng nhà cung cấp, rồi cập nhật master theo phân bố đo được thay vì theo con số danh nghĩa. Trên nền đó mới chốt sớm nhu cầu vật tư và xem lại điểm đặt hàng. Việc thiết kế bản thân mức tồn kho được bàn trong bài cách xác định tồn kho hợp lý và tồn kho an toàn, còn cơ chế đặt hàng và quản lý thời hạn giao hàng nằm trong bài cách tư duy về hệ thống quản lý mua hàng và đặt hàng, nên công thức tính và việc chọn sản phẩm xin xem ở đó. Điều quan trọng trong bài này là tầng 2 là tầng tốn thời gian nhất vì dính tới điều kiện giao dịch với bên ngoài, và chính vì thế nó không phải tầng nên xử lý trước. Cách không rút ngắn được là nâng đồng loạt tồn kho an toàn. Làm vậy chỉ là đổi phần chờ sang chi phí tồn kho, còn nguyên nhân gây phân tán lead time thì vẫn nguyên.

Tầng 3 – Chờ đến lượt vào máy (thứ tự và lô)

Triệu chứng là trạng thái máy đang trống mà hàng vẫn chưa được đưa vào. Ra hiện trường thì thấy máy đang chạy, nhưng thứ đang chạy không phải hàng đến hạn hôm nay, mà là một mã hàng khác được gom lại chạy chung vì cùng setup.

Nguyên nhân nằm ở chỗ hiện trường đang né tránh chi phí đổi setup một cách hoàn toàn có lý. Ở những công đoạn mà đổi setup mất nhiều thời gian, gom các mã cùng khuôn cùng vật liệu chạy liền nhau sẽ nâng được tỷ lệ vận hành máy. Nếu KPI của hiện trường là tỷ lệ vận hành, thì phán đoán đó là hợp lý với hiện trường. Nhưng nhìn từ lead time của cả nhà máy, những lô bị gạt sang một bên chỉ đơn giản là đứng chờ đến lượt mình. Tỷ lệ vận hành và lead time thường là hai chỉ số xung đột nhau, và nếu không quyết trước ưu tiên cái nào mà phó mặc cho hiện trường, thì tỷ lệ vận hành sẽ thắng.

Hình thái thực tế hay gặp là kích thước lô vẫn giữ nguyên thiết lập từ thời sản xuất hàng loạt. Lúc mới dựng nhà máy, cùng một mã hàng chạy số lượng lớn nên lô lớn là hợp lý, nhưng hiện nay đã chuyển sang nhiều chủng loại số lượng ít. Vậy mà số lượng lô tiêu chuẩn vẫn là giá trị khởi tạo trong master, chưa từng cập nhật, nên đơn hàng ít vẫn bị lên kế hoạch theo đơn vị lô lớn. Kết quả là làm ra số lượng không cần thiết, và mã hàng tiếp theo phải chờ đúng bằng chừng đó.

Cách rút ngắn là lập kế hoạch tác nghiệp chi tiết (kế hoạch thứ tự vào máy chi tiết cho vài ngày đến một tuần) và tối ưu thứ tự đổi setup. Không phải là giảm số lần đổi setup, mà là xếp thứ tự sao cho số lần đổi setup ít đi. Việc này bằng kinh nghiệm con người cũng làm được ở mức nào đó, nhưng khi số công đoạn và số mã hàng tăng lên thì số tổ hợp bùng nổ, và đây mới chính là lúc phần mềm lập kế hoạch sản xuất APS phát huy đúng sở trường. Trên thực tế, một số nơi đưa ra mục tiêu giảm 50% thời gian đổi setup như hiệu quả của việc triển khai hệ thống lập kế hoạch (Yachiyo Solutions). Cách không rút ngắn được là tăng ca và làm ngày nghỉ. Cố giải bài toán thứ tự bằng cách tăng lượng thời gian thì thứ tự của những mã đang chờ vẫn không đổi, chỉ có tổng giờ vận hành là tăng lên.

Tầng 4 – Ứ đọng giữa các công đoạn (hàng dở dang WIP)

Triệu chứng thì ai đi một vòng nhà máy cũng thấy. Pallet và xe đẩy xếp hàng giữa các công đoạn, và công đoạn sau chỉ biết công đoạn trước đã xong vào buổi họp đầu ca sáng hôm sau. Về mặt vật lý chỉ cách nhau vài mét, mà truyền đạt thông tin mất nửa ngày đến một ngày.

Nguyên nhân gói gọn ở chỗ dữ liệu thực tế không được ghi nhận ngay tại chỗ. Ở nhiều nhà máy, số liệu thực hiện được viết tay vào báo cáo giấy, hết ca thì gom lên văn phòng, sáng hôm sau mới nhập máy. Với cách vận hành đó, trạng thái nhà máy mà hệ thống đang nhận biết luôn cũ hơn thực tế từ nửa ngày đến một ngày. Người lập kế hoạch nhìn trạng thái hôm qua để phán đoán cho hôm nay, còn hiện trường nhìn hiện vật để phán đoán theo cách khác. Hai bên lệch nhau là chuyện đương nhiên.

Hình thái thực tế hay gặp là việc nhập báo cáo hàng ngày dồn hết vào một nhân viên văn phòng người bản địa, và người đó nghỉ thì toàn bộ số liệu thực hiện của nhà máy đứng lại. Bản thân việc phụ thuộc vào một cá nhân đã là vấn đề, nhưng nghiêm trọng hơn là với cách vận hành này thì về nguyên tắc không thể phân rã lead time để đo theo từng công đoạn. Nếu chỉ có số liệu theo ngày, thì việc một mã hàng đã chờ bao nhiêu giờ giữa công đoạn A và công đoạn B sẽ mãi mãi không ai biết.

Cách rút ngắn là kéo việc thu thập dữ liệu sản xuất về sát thời điểm phát sinh công việc. Quét mã vạch hoặc dùng máy cầm tay ngay khi kết thúc công đoạn, hoặc lấy tín hiệu trực tiếp từ thiết bị. Việc chọn phương tiện đã được bàn trong bài thu thập dữ liệu thực tế bằng máy cầm tay và mã vạch nên bài này không đi sâu, nhưng điều quan trọng là tạo ra trạng thái mà ngay khoảnh khắc hoàn thành thì công đoạn sau biết ngay. Làm được vậy thì việc trực quan hóa WIP và việc thông báo cho công đoạn sau tự động thành hình. Cách không rút ngắn được là hô hào phối hợp chặt chẽ hơn trong họp đầu ca. Không phải phối hợp kém, mà là thông tin để phối hợp còn chưa được sinh ra.

Tầng 5 – Chờ xuất hàng (gom chuyến và chốt chứng từ)

Triệu chứng là thành phẩm nằm chất ở khu vực hàng hoàn thành mấy ngày không nhúc nhích. Sản xuất đã xong mà chưa xuất. Đây là tầng dễ bị bỏ sót khi ta tập trung vào cải tiến bên trong nhà máy, nhưng đo thực tế thì đôi khi nó chiếm số ngày lớn không ngờ.

Nguyên nhân chủ yếu có hai. Một là chờ gom chuyến vận chuyển. Vì phải khớp với chuyến xe tuần hai lần, hàng hoàn thành vào hôm sau chuyến vừa chạy sẽ phải chờ vài ngày tới chuyến kế. Hai là chờ chứng từ, khi phiếu kết quả kiểm tra và hồ sơ truy xuất nguồn gốc vẫn làm thủ công, nên từ lúc sản phẩm hoàn thành đến lúc đủ chứng từ lại mất thêm thời gian.

Hình thái thực tế hay gặp là nhân viên kiểm tra gõ tay kết quả vào Excel, làm riêng bản tiếng Nhật và bản tiếng Anh, chờ người quản lý Nhật Bản ký rồi mới xuất. Người quản lý đi công tác thì sản phẩm nằm chờ trong kho đúng bằng chừng đó. Công đoạn sinh ra vì chất lượng đã trở thành lead time y nguyên như vậy.

Cách rút ngắn là số hóa hồ sơ kiểm tra và xem lại đơn vị xuất hàng. Nếu giá trị đo được ghi nhận dạng số ngay tại thời điểm đo, thì phiếu kết quả chỉ còn là việc xuất ra. Phần phê duyệt cũng vậy, làm rõ thẩm quyền rồi chuyển sang phê duyệt điện tử thì phần chờ chữ ký biến mất. Về đơn vị xuất hàng, hãy một lần so sánh định lượng đánh đổi giữa chi phí vận chuyển và lead time để quyết xem có đáng tăng số chuyến hay không. Cách không rút ngắn được là bỏ bớt kiểm tra. Cách đó chỉ là đổi lead time lấy một rủi ro khác, không phải cải tiến.

Bảng đối chiếu tầng và giải pháp – giải pháp nào có tác dụng với tầng nào

Xếp xong 5 tầng thì bước tiếp theo là đối chiếu với các giải pháp. Nếu để phần này mơ hồ mà đã quyết đầu tư, thì sẽ thành ra đổ một giải pháp vào đúng tầng mà nó không có tác dụng. Bảng dưới đây sắp xếp mức độ tác dụng của bốn nhóm giải pháp tiêu biểu lên từng tầng.

Điều đáng chú ý nhất ở bảng này là cột ngoài cùng bên phải gần như toàn bộ là không tác dụng. Ba giải pháp mà nhà máy nghĩ tới đầu tiên khi đối mặt với trễ hạn giao hàng, tức đổi thiết bị, thêm người và tăng ca, gần như không có tác dụng ở bất kỳ tầng nào trong 5 tầng. Sở dĩ tầng 3 được ghi là gần như không tác dụng là vì trên lý thuyết thêm thiết bị sẽ tăng mức độ song song, nhưng đó chỉ là dùng tiền để né bài toán thứ tự, và chừng nào thứ tự đổi setup chưa được tối ưu thì trước thiết bị mới cũng sẽ phát sinh đúng loại chờ đó.

Một điều nữa đọc được từ bảng là từ khóa “cần” lặp đi lặp lại trong cột thu thập dữ liệu và trực quan hóa. Việc đo thực tế lead time mua hàng ở tầng 2 và thời gian tiêu chuẩn ở tầng 3 đều không tồn tại nếu không có dữ liệu thực tế. Nghĩa là đầu tư vào tầng 4 không chỉ rút ngắn tầng 4, mà còn là điều kiện tiên quyết để rút ngắn các tầng khác. Từ cấu trúc này rút ra được thứ tự đầu tư hợp lý, đó là tầng 4 để đo, rồi tầng 1 để quay vòng nhanh, rồi tầng 3 để sắp xếp lại thứ tự, sau cùng là tầng 2 và tầng 5.

Tại sao đưa APS vào trước lại thất bại

Đây là phần bài viết muốn truyền đạt nhất. Phần lớn các nhà máy khi cân nhắc triển khai hệ thống với mục tiêu rút ngắn lead time đều nêu phần mềm lập kế hoạch sản xuất APS làm ứng viên đầu tiên. Lý do thì dễ hiểu. Xem demo sẽ thấy tải của toàn bộ công đoạn hiện lên trên biểu đồ Gantt, và thứ tự tối đa hóa tỷ lệ giao hàng đúng hạn được ghép tự động. Một đề xuất kiểu công việc lập kế hoạch đang mất trọn hai ngày trên Excel nay chỉ còn vài phút là rất hấp dẫn. Trên thực tế, APS là công cụ mạnh nếu dùng đúng tiền đề. Vấn đề là chuyện gì xảy ra khi đưa nó vào một nhà máy chưa có đủ tiền đề đó.

Độ chính xác đầu ra của APS không vượt được độ chính xác đầu vào

Để APS ghép được kế hoạch, nó cần biết thời gian của từng công đoạn, tức thời gian tiêu chuẩn. Mã hàng nào, làm trên thiết bị nào, với bao nhiêu thời gian đổi setup và bao nhiêu thời gian gia công. Không có những con số này thì APS không tính được gì cả. Và số nhà máy có thời gian tiêu chuẩn dựa trên đo thực tế thì không nhiều.

Khi dự án triển khai APS bắt đầu ở một nhà máy không có thời gian tiêu chuẩn, chắc chắn sẽ tới thời điểm này. Nhà cung cấp yêu cầu đăng ký thời gian tiêu chuẩn theo mã hàng và theo công đoạn vào master. Không ai có giá trị đo thực tế, nên người phụ trách lấy những gì đang có trong tay để điền vào. Số giờ công giả định lúc báo giá, giá trị lý thuyết tính ngược từ bản vẽ, hoặc trí nhớ của người thợ lâu năm. Hoàn toàn không có ác ý. Không có vật liệu nào khác để điền thì chỉ còn cách đó.

Thời gian tiêu chuẩn được đăng ký theo cách này luôn mang cùng một kiểu sai lệch. Thứ nhất, thời gian đổi setup hoặc không được tính vào, hoặc bị ước lượng ngắn một cách cực đoan, vì số giờ công báo giá vốn được lập trên giả định chỉ có gia công. Thứ hai, những lần sửa lại, gia công lại và gián đoạn do chờ vật tư vốn xảy ra thường xuyên trên thực tế lại không có mặt trong đó. Thứ ba, chênh lệch theo mức thành thạo của người thao tác không được phản ánh. Cùng một công đoạn, thợ lâu năm và người mới có thời gian khác nhau. Ở các nhà máy trong khu vực này, nhiều nơi có biến động nhân sự, nên chênh lệch đó không thể bỏ qua.

Ba tháng sau khi vận hành thì không còn ai nhìn tới nữa

Cho APS chạy trong trạng thái đó thì kế hoạch của ngày đầu tiên rất đẹp. Biểu đồ Gantt kín không còn khe hở, phần trễ hạn hiển thị bằng không. Các thành viên dự án tin chắc là đã thành công.

Bắt đầu lệch từ ngày thứ hai. Công đoạn mà theo kế hoạch hôm trước đáng lẽ xong trong buổi sáng, tính cả đổi setup thì thực tế kéo tới chiều tối. Thế là toàn bộ các mã hàng được xếp sau đó trên thiết bị ấy đều bị đẩy lùi. Sáng hôm sau người lập kế hoạch nhập số liệu thực hiện rồi cho tính lại. Lần này hệ thống lại đưa ra một kế hoạch đã đảo lộn mạnh thứ tự ban đầu để bù cho phần bị trễ. Nhìn từ hiện trường, thứ tự mà hôm qua được bảo là hãy chạy cái này thì hôm nay đã thành một thứ tự hoàn toàn khác.

Ngày thứ ba, hiện trường bắt đầu hỏi rằng thứ tự này thật sự đúng chứ. Người lập kế hoạch không trả lời được. Bởi vì để giải thích vì sao hệ thống đưa ra thứ tự đó thì cần tiền đề là thời gian tiêu chuẩn đúng, mà chính người phụ trách mới là người nghi ngờ tiền đề ấy nhất.

Sang tuần thứ nhất, hiện trường bắt đầu tự vệ. Kế hoạch hệ thống in ra vẫn được dán ở hiện trường, nhưng thứ tự chạy thật thì tổ trưởng quyết trên bảng trắng. Cách vận hành đã quay về đúng như trước khi triển khai. Khác biệt duy nhất là có thêm một việc mới, đó là nhập số liệu thực hiện mỗi sáng.

Sang tháng thứ nhất, công việc của người lập kế hoạch thay đổi hẳn bản chất. Không phải công việc đáng lẽ phải làm là quyết định cho chạy như thế nào, mà phần lớn thời gian làm việc bị chiếm bởi việc sửa tay đầu ra của hệ thống cho khớp với thực tế. Trạng thái mất nhiều thời gian hơn cả hồi còn lập kế hoạch bằng Excel xuất hiện ở đây.

Sang tháng thứ ba, không còn ai nhìn tới nữa. Trong cuộc họp, hễ nhắc tới kế hoạch của APS là không khí lại chùng xuống một cách khó tả. Chỉ có phí bản quyền là vẫn tiếp tục trả, và tới cuộc họp ngân sách năm sau thì việc gia hạn bị gác lại với lý do không đo được hiệu quả. Tệ nhất là thất bại này để lại cho tổ chức một bài học rằng có đưa hệ thống vào thì hiện trường cũng không thay đổi. Lần sau, khi ai đó đề xuất một khoản đầu tư thật sự cần thiết, ký ức này sẽ được lôi ra làm căn cứ để phản đối.

Nguyên nhân thất bại không nằm ở việc chọn sản phẩm mà ở thứ tự

Ở đây cần nhấn mạnh rằng đây không phải câu chuyện sản phẩm APS nào hơn sản phẩm nào. Chọn sản phẩm nào cũng vậy, không có thời gian tiêu chuẩn thì kết cục giống hệt nhau. Trên thực tế, việc độ chính xác kế hoạch của phần mềm lập kế hoạch sản xuất bị quy định bởi độ chính xác dữ liệu đầu vào là luận điểm được chính phía nhà cung cấp nhắc đi nhắc lại (Asprova, Totec Sangyo và các nơi khác). Bản thân góc nhìn so sánh sản phẩm đã được xử lý riêng trong bài so sánh và cách chọn hệ thống quản lý sản xuất nên bài này không nhắc lại. Luận điểm của bài này chỉ có một, đó là APS là công cụ của tầng 3, và nó không vận hành được ở nhà máy chưa chuẩn bị xong tầng 4.

Chuẩn bị tầng 4 trước thì điều gì thay đổi

Thử nghĩ tới trường hợp đảo ngược thứ tự. Trước hết là tầng 4, tức chuẩn bị việc thu thập dữ liệu sản xuất. Hãy đưa cơ chế ghi nhận ngay tại chỗ thời điểm bắt đầu và kết thúc công đoạn vào trước ở vài công đoạn có tải cao. Không cần đưa vào toàn bộ công đoạn cùng lúc. Tích lũy dữ liệu vài tuần đến vài tháng thì sẽ có trong tay những thứ trước nay chưa từng tồn tại.

Thứ nhất, thời gian thực tế của từng công đoạn hiện ra dưới dạng phân bố. Không chỉ giá trị trung bình, mà cả độ phân tán. Chính phân bố này là căn cứ cho thời gian tiêu chuẩn cần đưa vào APS. Thứ hai, thời gian ứ đọng giữa các công đoạn hiện ra. Giữa công đoạn nào với công đoạn nào đang đọng bao nhiêu giờ, tức tầng 4 thực sự đang ăn bao nhiêu lead time, trở thành con số. Thứ ba, tần suất sửa lại và gián đoạn trở nên nhìn thấy được. Đây là dữ kiện để quyết định nên tính chúng vào thời gian tiêu chuẩn hay quản lý riêng.

Đưa APS vào trong trạng thái này thì kế hoạch ngày đầu tiên đã đại khái là khớp ngay từ lần đầu. Có lệch thì cũng truy được từ dữ liệu thực tế xem vì sao lệch. Hiện trường tích lũy trải nghiệm rằng hệ thống nói nhìn chung là đúng, và xác suất kế hoạch được tuân thủ tăng lên. Một KPI như tỷ lệ hoàn thành kế hoạch từ 95% trở lên chỉ trở thành mục tiêu thực tế khi đã đi theo đúng thứ tự này (Yachiyo Solutions).

Việc có hay không có cơ chế đo quyết định chất lượng phán đoán, điều này cũng đọc được từ dữ liệu ở một bối cảnh khác. Tỷ lệ nhà máy trả lời rằng không có biện pháp đối phó với dừng máy đột xuất là 6.7% ở nhóm nhà máy đã triển khai hệ thống bảo trì, so với 47.7% ở nhóm vận hành bằng giấy, một khoảng cách rất lớn (n=500, khảo sát tháng 10 năm 2025, Yachiyo Solutions). Cũng trong khảo sát đó, tỷ lệ nêu tăng tốc vòng lặp cải tiến là vấn đề của mình lên tới 68.6%. Ở nhà máy không lấy được dữ liệu, muốn ra biện pháp cũng không biết phải nhắm vào cái gì. Trong lập kế hoạch sản xuất, chuyện xảy ra hoàn toàn giống như vậy.

Trường hợp vẫn muốn đưa APS vào trước

Trên thực tế cũng có những tình huống như việc triển khai APS đã được trụ sở quyết từ trên xuống. Ngay cả trong trường hợp đó, vẫn đáng để đưa ra ba điều kiện sau. Thứ nhất, giới hạn phạm vi không phải toàn bộ công đoạn mà chỉ một phần chuyền có chứa công đoạn nút thắt cổ chai. Thứ hai, đo thực tế thời gian tiêu chuẩn của chuyền đó ít nhất vài tuần trước khi triển khai. Thứ ba, đặt chỉ số đánh giá sau khi vận hành là tỷ lệ chạy đúng theo kế hoạch, chứ không đánh giá bằng vẻ đẹp của biểu đồ Gantt hay bằng thời gian lập kế hoạch được rút ngắn. Chỉ cần giữ ba điều này, xác suất ba tháng sau không còn ai nhìn tới sẽ giảm rất mạnh.

Cách đo – nhìn độ phân tán chứ không chỉ nhìn giá trị trung bình

Sai lầm phổ biến nhất về cách đo trong các hoạt động rút ngắn lead time là chỉ theo dõi lead time trung bình. Trung bình đúng là đã giảm được vài ngày. Cải tiến đã thành công. Nhưng trong cùng kỳ đó, tỷ lệ giao hàng đúng hạn lại không hề tăng. Hiện tượng này không hiếm.

Lý do nằm ở phân bố. Những đơn không kịp hạn không nằm quanh giá trị trung bình, mà nằm ở đuôi phải của phân bố, tức là số ít đơn kéo dài một cách ngoại lệ. Dù lead time của đại đa số đơn có ngắn lại, nếu cái đuôi đó vẫn còn nguyên thì số vụ trễ hạn không giảm. Thậm chí ngược lại, trung bình càng hạ thì khoảng cách với cái đuôi càng rộng, và ấn tượng về một nhà máy thỉnh thoảng lại chậm bất thường càng đậm hơn. Thứ khách hàng trải nghiệm không phải giá trị trung bình, mà là kết quả riêng lẻ rằng đơn của họ có bị trễ hay không.

Vì vậy, thứ cần đo là, ngoài giá trị trung bình, còn phải có độ phân tán và mức độ vươn xa của đuôi dài trong phân bố. Về mặt thực hành, cách vận hành hiệu quả là hàng tháng xếp toàn bộ đơn theo lead time từ dài xuống ngắn, lấy ra khoảng 10% đơn ở nhóm đầu và phân tầng nguyên nhân. Nguyên nhân là chờ vật tư, nguyên nhân là chờ phê duyệt của trụ sở, ứ đọng trước công đoạn C, cứ như vậy gán từng đơn vào một trong 5 tầng. Làm liên tục vài tháng sẽ thấy rõ những đơn kéo dài của mình đang tập trung ở tầng nào. Đó chính là tầng cần đầu tư.

Dữ liệu tối thiểu để đo theo từng tầng

Để phân bổ được vào 5 tầng thì cần ghi nhận các mốc thời gian tạo thành ranh giới giữa các tầng. Tối thiểu cần nắm những thời điểm sau.

Nếu nhìn danh sách này mà nhận ra rằng chỗ mình không lấy được giờ bắt đầu và kết thúc công đoạn, thì đó chính là lý do phải bắt đầu từ tầng 4. Nói ngược lại, chỉ cần nắm được các mốc thời gian này thì không cần công cụ phân tích đắt tiền. Bảng tính thông thường cũng phân tầng được.

Cách đặt KPI

Về cách đặt giá trị mục tiêu, có thể tham khảo các ví dụ thực hành sẵn có. Những mức như đưa lead time sản xuất về 70-80% hiện trạng trong 3 đến 6 tháng, giảm 50% thời gian đổi setup, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch từ 95% trở lên đã được nêu ra làm mục tiêu cải tiến (Yachiyo Solutions). Điều quan trọng không phải bản thân con số, mà là việc chia khung thời gian rõ ràng và việc nhìn nhiều KPI cùng lúc. Chỉ đuổi theo lead time thì tồn kho sẽ tăng hoặc chất lượng sẽ giảm. Nhìn kèm tỷ lệ hoàn thành kế hoạch sẽ giúp hướng tới trạng thái chạy đúng kế hoạch chứ không phải rút ngắn một cách gượng ép.

Ba loại chờ đặc thù của nhà máy Nhật Bản tại ASEAN

Tới đây là câu chuyện chung của ngành sản xuất, nhưng với các nhà máy Nhật Bản đặt tại ASEAN thì có thêm ba loại chờ hoặc không tồn tại, hoặc chỉ tồn tại ở mức rất nhẹ tại các nhà máy trong nước Nhật Bản. Bỏ sót ba loại này thì sẽ dẫn tới kết quả là bê nguyên phương pháp cải tiến của Nhật Bản sang mà không ra hiệu quả. Số liệu dưới đây lấy từ Thái Lan, nơi cấu trúc này thể hiện rõ nhất, nhưng cùng một cấu trúc cũng xuất hiện ở các nhà máy Nhật Bản tại Việt Nam và các nước khác trong khu vực, nên xin hãy đọc bằng cách thay vào nhà máy của chính mình.

Chờ 1 – Chờ dự báo và phê duyệt của trụ sở Nhật Bản (làm tầng 1 phình to)

Việc chờ dự báo và phê duyệt đã nhắc ở tầng 1 không phải ngoại lệ mà là cấu hình tiêu chuẩn ở các nhà máy Nhật Bản trong khu vực. Ở đây xin sắp xếp lại từ phía giải pháp. Dự báo theo tháng, chốt đơn sau đó. Thêm vào đó, những phán đoán như đầu tư thiết bị, xử lý gấp hay bổ sung nhân lực đều cần trụ sở phê duyệt, và việc phê duyệt đó phải đi qua quy trình nội bộ phía Nhật Bản.

Điều dễ bị hiểu nhầm ở đây là coi đó như vấn đề chênh lệch múi giờ. Chênh lệch múi giờ giữa các nước ASEAN và Nhật Bản chỉ vài tiếng, giờ làm việc gần như trùng nhau. Vấn đề không phải múi giờ mà là tầng nấc của quyền quyết định. Nếu phạm vi được tự quyết tại chỗ bị thiết kế quá hẹp, thì mọi phán đoán vượt phạm vi đó đều biến thành chờ. Biện pháp cải thiện không phải là tăng cường phương tiện liên lạc mà là xem lại quy chế phân quyền. Hãy phân định theo số tiền và theo phạm vi ảnh hưởng để ghi rõ phạm vi nhà máy được tự quyết, và những phán đoán trong phạm vi đó thì kết thúc ngay tại chỗ. Về phía hệ thống, hãy làm cho việc một hồ sơ cần phê duyệt hiện đang dừng ở chỗ ai trở nên nhìn thấy được từ cả hai địa điểm. Chỉ riêng điều này đã xóa được kiểu chờ mà vài ngày trôi qua trong khi không biết phải hỏi ai.

Chờ 2 – Dịch chuyển nguồn cung sang Trung Quốc làm tầng 2 phình to

Môi trường quanh ngành sản xuất trong khu vực đã thay đổi về mặt cấu trúc trong mười năm qua. Theo tổng hợp của JETRO, tỷ trọng của Trung Quốc trong thương mại của Thái Lan đã tăng từ 4.7% năm 2000 lên 19.1% năm 2024. Trong khi đó, tỷ trọng của Nhật Bản trong đầu tư trực tiếp vào Thái Lan giảm từ 37.6% năm 2014 xuống còn 8.6% năm 2024. Tỷ trọng ngành sản xuất của Thái Lan trong GDP cũng giảm từ đỉnh 30.9% năm 2010 xuống 24.3% năm 2024, và tốc độ tăng trưởng ngành sản xuất tiếp tục âm với -2.7% năm 2023 và -0.5% năm 2024.

Những con số này mang lại điều gì cho hiện trường? Thứ nhất, nguồn cung linh kiện chuyển từ nhà cung cấp trong nước sang nước ngoài mà trung tâm là Trung Quốc, khiến lead time mua hàng dài ra và bất ổn hơn. Thứ hai, lớp nhà cung cấp Nhật Bản tại chỗ mỏng đi, và những linh kiện trước đây vì ở gần nên hôm sau đã mang tới thì nay không còn như vậy. Nói cách khác, tầng 2 đang phình to về mặt cấu trúc.

Có hai hướng ứng phó. Một là cập nhật master bằng lead time mua hàng dựa trên đo thực tế và chỉnh điểm đặt hàng cho khớp thực tế. Hai là lấy việc tầng 2 dài làm tiền đề, rồi rút ngắn các tầng khác để hấp thụ phần đó vào tổng thể. Nếu rút ngắn được lead time nội bộ từ lúc vật tư về đến lúc xuất hàng, thì sức chịu đựng trước biến động phía mua hàng sẽ tăng. Nỗ lực rút ngắn tầng 2 và thiết kế để chịu được độ dài của tầng 2 là hai việc khác nhau, và việc thứ hai mới là việc mình tự kiểm soát được.

Chờ 3 – Lương tăng khiến cách thêm người để giữ đúng hạn không còn hiệu quả

Biện pháp rút ngắn lead time được dùng lâu nay ở các nhà máy Nhật Bản trong khu vực, thật ra là chiến thuật biển người. Hễ thấy nguy cơ trễ hạn là thêm người, tăng ca, làm ngày nghỉ. Đây từng là lựa chọn hợp lý ở thời kỳ chi phí lao động còn tương đối rẻ.

Tiền đề đó đang sụp đổ. Lương tối thiểu của Thái Lan từ ngày 1 tháng 7 năm 2025 đã áp dụng mức 400 baht một ngày cho toàn bộ ngành nghề tại Bangkok và một số khu vực khác. Tỷ lệ tăng lương tại các doanh nghiệp Nhật Bản cũng đi từ 3.8% năm 2023 lên 4.58% năm 2024, và dự kiến 4.64% năm 2025 (Tokyo Consulting Group, Kurasu Asia). Nếu mức tăng trên 4% mỗi năm còn tiếp tục, thì chi phí để giữ đúng hạn bằng sức người sẽ đạt quy mô không thể bỏ qua chỉ trong vài năm. Hơn nữa, như đã thấy ở trên, thêm người và tăng ca gần như không có tác dụng ở bất kỳ tầng nào trong 5 tầng. Tình hình hiện nay là chi phí của những giải pháp không hiệu quả thì lại đang tăng.

Gộp ba điều này lại thì hướng đi mà nhà máy Nhật Bản trong khu vực nên chọn trở nên rõ ràng. Tầng 1 rút ngắn bằng thiết kế phân quyền và bằng hệ thống. Tầng 2 không rút ngắn được nên hãy thiết kế để chịu được. Và phần lâu nay vẫn hấp thụ bằng sức người thì thay bằng việc đo ở tầng 4 và việc sắp xếp lại thứ tự ở tầng 3.

Chi phí và thứ tự đầu tư – đầu tư vào tầng nào theo thứ tự nào

Khi nói về chi phí, bài viết này cố ý không nêu con số tiền cụ thể. Lý do là số công đoạn, số địa điểm, phạm vi liên kết với hệ thống hiện có và việc có hỗ trợ đa ngôn ngữ hay không đều làm thay đổi bậc của con số, và một con số tiền không kèm điều kiện tiền đề sẽ dẫn tới phán đoán sai. Dải chi phí của hệ thống quản lý công đoạn đã được sắp xếp kèm điều kiện tiền đề trong bài ước tính chi phí hệ thống quản lý công đoạn như thế nào nên xin tham khảo ở đó để có cảm nhận về mặt bằng giá. Thứ trình bày ở đây không phải số tiền, mà là thứ tự đầu tư và tương quan tương đối về quy mô đầu tư giữa các tầng.

Căn cứ của thứ tự này, như đã thấy từ đầu tới giờ, là vì tầng 4 là điều kiện tiền đề của các tầng khác. Bỏ qua tầng 4 mà đổ tiền vào tầng 3 thì xảy ra đúng thất bại đã mô tả ở phần giữa bài, còn bỏ qua tầng 4 mà đổ tiền vào tầng 2 thì sẽ thành ra thiết kế điểm đặt hàng trên nền một lead time mua hàng chưa từng được đo. Giữ đúng thứ tự có hiệu quả lớn hơn nhiều so với việc cắt giảm số tiền đầu tư.

Nói về hoàn vốn như thế nào

Khi trình xin phê duyệt đầu tư trong nội bộ, nhiều người phụ trách cố giải thích hoàn vốn bằng số tiền giảm tồn kho, theo logic là WIP giảm thì vốn lưu động giảm. Cách giải thích này có điểm yếu. Số tiền giảm tồn kho là hiệu quả chỉ xảy ra một lần, và về mặt kế toán thì đó là việc hoán đổi tài sản, nên khi ban lãnh đạo chỉ ra rằng đó không phải lợi nhuận thì rất khó phản biện.

Điều bài viết này khuyến nghị là nói bằng cơ hội nhận đơn nhờ cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hạn. Nhà máy giữ được hạn giao hàng thì nhận được các đơn giao gấp và các yêu cầu tăng sản lượng đột xuất. Ngược lại, nhà máy không đoán được thời hạn thì bộ phận kinh doanh sẽ chào một thời hạn dài cho an toàn, và thua đối thủ. Đã để mất bao nhiêu đơn loại nào, cứ hỏi kinh doanh là sẽ có ví dụ cụ thể. Trên nền đó, hãy giải thích theo mạch rằng nếu độ phân tán của lead time thu hẹp lại thì có chào thời hạn ngắn hơn cũng vẫn giữ được. Độ chính xác về số tiền có giảm, nhưng với ban lãnh đạo thì đây là câu chuyện dễ hiểu hơn việc hoán đổi tồn kho.

Cách triển khai trong 90 ngày đầu

Trước khi phác thảo một đề án hệ thống lớn, tốt hơn là quyết xem trong 90 ngày sẽ làm gì. Dưới đây là việc đưa thẳng phần phân rã 5 tầng và thứ tự đầu tư vào lịch trình.

Điều cần lưu tâm trong 90 ngày này là đừng tham phạm vi. Lấy toàn bộ công đoạn và toàn bộ mã hàng làm đối tượng cùng lúc thì chỉ riêng việc chuẩn bị dữ liệu đã hết 90 ngày. Một chuyền là đủ. Nếu phân rã được 5 tầng trên một chuyền, thì phương pháp luận đó triển khai được sang các chuyền khác. Ngược lại, để phạm vi rộng mà đi tiếp với dữ liệu mơ hồ thì đến cuối vẫn không biết vấn đề nằm ở tầng nào, và rốt cuộc lại quyết chỗ đầu tư bằng cảm tính.

Năm thất bại thường gặp

Cuối cùng, xin nêu 5 thất bại được quan sát lặp đi lặp lại trong các hoạt động rút ngắn lead time. Tất cả đều giải thích được bằng khung của bài viết này.

Thất bại 1, tăng cường thiết bị ở công đoạn nút thắt cổ chai rồi coi như xong. Chừng nào thời gian gia công chỉ chiếm một phần rất nhỏ của tổng thể, thì hiệu quả của đầu tư thiết bị là hạn chế. Hơn nữa, cấu trúc phát sinh chờ ở trước và sau công đoạn được tăng cường vẫn không đổi, nên dễ dẫn tới kết quả là chỗ để pallet chỉ dịch sang vị trí khác.

Thất bại 2, chỉ đuổi theo lead time trung bình. Trung bình có ngắn lại mà các đơn kéo dài vẫn còn thì tỷ lệ giao hàng đúng hạn không tăng. Thứ khách hàng đánh giá không phải giá trị trung bình, mà là đơn của họ có tới đúng như đã hứa hay không.

Thất bại 3, bỏ qua thu thập dữ liệu mà đưa APS vào. Như đã mô tả kỹ ở phần giữa bài, cho APS chạy khi chưa có thời gian tiêu chuẩn thì kế hoạch vẫn ra nhưng không khớp hiện trường, và vài tháng sau thì không còn ai dùng. Thứ bị mất không chỉ là phí bản quyền, mà là bài học của tổ chức rằng hệ thống thì vô dụng.

Thất bại 4, nâng tồn kho an toàn để xóa thiếu hàng. Phần chờ ở tầng 2 bề ngoài thì biến mất, nhưng nguyên nhân là độ phân tán của lead time mua hàng vẫn còn nguyên. Đó chỉ là trả giá bằng chi phí tồn kho và dòng tiền, còn bản thân lead time thì không hề ngắn lại.

Thất bại 5, lấy toàn bộ công đoạn và toàn bộ mã hàng làm đối tượng cùng lúc. Phạm vi càng rộng thì tải chuẩn bị dữ liệu càng nặng, và dự án kiệt sức trước khi hiệu quả xuất hiện. Phân rã 5 tầng trên một chuyền rồi nhân rộng phương pháp thu được sẽ nhanh hơn.

Câu hỏi thường gặp

Hệ thống rút ngắn lead time sản xuất là gì?

Đây không phải tên gọi của một nhóm sản phẩm cụ thể, mà chỉ chung các hệ thống thông tin dùng để rút ngắn phần chờ cấu thành lead time sản xuất. Theo cách sắp xếp của bài viết này, nó bao gồm cơ chế thu thập dữ liệu sản xuất và trực quan hóa (tầng 4), cơ chế chia sẻ thông tin đơn hàng và rút ngắn chu kỳ lập kế hoạch (tầng 1), phần mềm lập kế hoạch sản xuất tối ưu thứ tự vào máy (tầng 3), quản lý mua hàng (tầng 2) và số hóa hồ sơ kiểm tra (tầng 5). Điều quan trọng là phải đo trước xem lead time của mình đang đọng ở tầng nào, vì nếu chọn sản phẩm khi chưa xác định được tầng thì sẽ đầu tư vào tầng không có tác dụng.

Tính lead time sản xuất như thế nào?

Cách thực dụng nhất là ghi nhận theo từng đơn khoảng thời gian từ ngày giờ đơn hàng được đăng ký trong nội bộ đến ngày giờ sản phẩm rời nhà máy, rồi phân tích tập hợp đó. Không chỉ nhìn giá trị trung bình, mà nhìn kèm độ phân tán và mức vươn xa của đuôi dài trong phân bố. Muốn phân tầng thêm thì ghi nhận ngày giờ chốt kế hoạch, ngày giờ nhập kho vật tư, ngày giờ bắt đầu và kết thúc từng công đoạn, ngày giờ hoàn tất kiểm tra, rồi phân rã thành thời gian của từng đoạn. Ở nhà máy chưa ghi nhận giờ bắt đầu và kết thúc công đoạn thì không phân rã được, nên điểm xuất phát là chuẩn bị cơ chế thu thập dữ liệu sản xuất trước đã.

Đưa phần mềm lập kế hoạch sản xuất vào thì lead time có rút ngắn không?

Có, nhưng kèm điều kiện. Phần mềm lập kế hoạch sản xuất APS có tác dụng ở tầng 3, tức bài toán thứ tự vào máy và kích thước lô. Và để có tác dụng thì tiền đề là thời gian tiêu chuẩn của từng công đoạn đã có đủ dựa trên đo thực tế. Nếu triển khai khi chưa có thời gian tiêu chuẩn, kế hoạch vẫn được xuất ra nhưng không khớp thực tế hiện trường, và có nhiều ví dụ cho thấy vài tháng sau thì không còn ai dùng. Chuẩn bị việc thu thập dữ liệu ở tầng 4 trước, rồi triển khai khi đã có dữ liệu đo thực tế làm thời gian tiêu chuẩn mới là thứ tự đúng, và khi đó mục tiêu như tỷ lệ hoàn thành kế hoạch từ 95% trở lên cũng trở nên thực tế.

Muốn thoát khỏi Excel trong lập kế hoạch sản xuất thì bắt đầu từ đâu?

Điều quan trọng là đừng đặt mục tiêu là thay thế bản thân Excel. Lý do nhiều nhà máy không buông được Excel không phải vì logic lập kế hoạch phức tạp, mà vì dữ liệu thực tế của hiện trường không tồn tại ở đâu ngoài Excel. Do đó, điểm xuất phát là đưa cơ chế ghi nhận ngay tại chỗ kết quả bắt đầu và kết thúc công đoạn vào trước ở một chuyền. Khi dữ liệu thực tế đã nằm trên hệ thống, dữ liệu đầu vào cho kế hoạch tự động đủ, và công việc chép tay trên Excel giảm đi một cách tự nhiên. Ngược lại, nếu dữ liệu thực tế vẫn trên giấy mà chỉ thay công cụ lập kế hoạch, thì công việc chép tay chỉ chuyển sang một công cụ khác.

Giảm hàng dở dang WIP thì lead time có rút ngắn không?

Cần chú ý chiều của quan hệ nhân quả. Hàng dở dang WIP là kết quả của việc lead time dài, không phải nguyên nhân. Vì có ứ đọng giữa các công đoạn nên WIP mới chất lên, và nếu cưỡng ép giảm WIP trong khi độ trễ thông tin gây ứ đọng vẫn còn, thì lần này tới lượt công đoạn trước phải dừng. Thứ tự đúng là trước hết đo thời gian ứ đọng giữa các công đoạn, rồi tạo trạng thái để công đoạn sau biết ngay khi công đoạn trước hoàn thành. WIP sẽ giảm như là kết quả của việc đó. Lượng WIP nên dùng như chỉ số để xác nhận cải tiến có đang tiến triển hay không, hơn là dùng làm mục tiêu cải tiến.

Nhà máy Nhật Bản tại ASEAN cần đặc biệt lưu ý điều gì?

Có ba điểm. Thứ nhất, việc chờ dự báo và phê duyệt của trụ sở Nhật Bản đang làm tầng 1 phình to, và đây là vấn đề thiết kế quyền quyết định chứ không phải chênh lệch múi giờ. Biện pháp là ghi rõ thành văn bản phạm vi được tự quyết tại chỗ. Thứ hai, tầng 2 đang dài ra về mặt cấu trúc do nguồn cung dịch chuyển sang Trung Quốc, và vì nỗ lực nội bộ không rút ngắn được nên cần thiết kế theo hướng lấy tiền đề là nó dài rồi rút ngắn các tầng khác. Thứ ba là lương tăng. Lương tối thiểu tại Thái Lan từ ngày 1 tháng 7 năm 2025 áp dụng mức 400 baht một ngày cho toàn bộ ngành nghề tại Bangkok và một số khu vực khác, còn tỷ lệ tăng lương ở các doanh nghiệp Nhật Bản duy trì quanh mức trên 4% mỗi năm. Cách giữ đúng hạn bằng thêm người và tăng ca vừa ít hiệu quả vừa có chi phí tiếp tục tăng.

Tổng kết

Phần lớn lead time sản xuất không phải thời gian gia công mà là chờ, và chờ là khoảng thời gian mà thông tin cần để ra quyết định không đến được tay người ra quyết định vào đúng thời điểm cần quyết định. Vì vậy, làm thiết bị nhanh hơn, thêm người hay chất thêm giờ tăng ca đều không rút ngắn được. Nó chỉ rút ngắn khi thông tin đến nơi.

Phần chờ đó phân rã được thành 5 tầng. Chờ thông tin, chờ vật tư, chờ vào máy, ứ đọng giữa các công đoạn, chờ xuất hàng. Mỗi tầng có giải pháp hiệu quả khác nhau, và hơn nữa việc thu thập dữ liệu ở tầng 4 là điều kiện tiền đề để phân tích các tầng còn lại. Vì vậy thứ tự đầu tư là đo (tầng 4), quay vòng nhanh (tầng 1), sắp xếp lại thứ tự (tầng 3), rồi tới mua hàng và xuất hàng (tầng 2 và tầng 5). Bỏ qua thứ tự này mà bắt đầu từ phần mềm lập kế hoạch sản xuất thì kế hoạch vẫn ra nhưng không khớp hiện trường, và ba tháng sau không còn ai nhìn tới.

Câu hỏi dùng được ngay trong cuộc họp ngày mai chỉ cần một câu. Lead time của nhà máy mình đang đọng bao nhiêu ngày ở tầng nào trong 5 loại chờ? Nếu chưa trả lời được câu này bằng con số, thì việc làm cho trả lời được chính là khoản đầu tư đầu tiên.

Ngay cả khi còn chưa phân tách được lead time của mình đang đọng ở tầng nào thì cũng không sao. TOMAS TECH đang hỗ trợ tại chỗ cho các doanh nghiệp sản xuất Nhật Bản ở Thái Lan và khu vực ASEAN, từ việc thu thập dữ liệu sản xuất cho tới việc xây dựng cơ chế lập kế hoạch. Chúng tôi có thể bắt đầu từ việc cùng sắp xếp lại dòng chảy công đoạn hiện tại, nên xin cứ thoải mái trao đổi qua trang liên hệ.

Nguồn tham khảo

• Cách tiến hành rút ngắn lead time và cách đặt KPI (Yachiyo Solutions) https://yachiyo-sol.com/library/leadtime-tanshuku/
• Rút ngắn lead time trong ngành sản xuất (Yachiyo Solutions) https://yachiyo-sol.com/library/lead-time-tanshuku-seizogyo/
• Báo cáo chuyên đề về thay đổi cấu trúc ngành sản xuất Thái Lan (JETRO) https://www.jetro.go.jp/biz/areareports/special/2025/1001/88b00134e345c346.html
• Về tỷ lệ giữa ứ đọng giữa các công đoạn và thời gian gia công (Factory Advance) https://factoryadvance.jp/blog/1295/
• Lãng phí do ứ đọng (Zaiko Kanri 110ban) https://shikumika.com/column/%E5%81%9C%E6%BB%9E%E3%81%AE%E7%84%A1%E9%A7%84/
• Quan hệ giữa APS và lead time (Totec Sangyo) https://www.totec-sangyo.jp/blog/aps-leadtime/
• Phần mềm lập kế hoạch sản xuất và độ chính xác kế hoạch (Asprova) https://www.asprova.jp/column/a2/productionscheduler-planningaccuracy/
• Thực hành rút ngắn lead time (Saiteki Works) https://saiteki.works/blog/cont-shorten-lead-time/
• Xu hướng mới nhất về lao động và quản lý lao động tại Thái Lan (Tokyo Consulting Group) https://kuno-cpa.co.jp/thailand_blog/%E3%80%902026%E5%B9%B4%E6%9C%80%E6%96%B0%E7%89%88%E3%82%BF%E3%82%A4%E5%8A%B4%E5%8B%99%E3%83%BB%E3%82%BF%E3%82%A4%E5%8A%B4%E5%8B%99%E7%AE%A1%E7%90%86%E3%81%AE%E6%9C%80%E6%96%B0%E5%8B%95%E5%90%91/
• Hướng dẫn về lương tối thiểu tại Thái Lan 2025 (Kurasu Asia) https://kyujin.careerlink.asia/blog/thailand-minimum-wage-guide-2025/