การนำระบบ Seiban มาใช้: ติดตามต้นทุนและความคืบหน้างานสั่งทำในโรงงานไทย

“ต้นทุนที่แท้จริงของแต่ละงาน เราไม่รู้จนกว่าจะปิดบัญชีสิ้นเดือนเสร็จ สิ่งที่รู้มีแค่ค่าวัตถุดิบ ส่วนชั่วโมงแรงงานและค่าจ้างภายนอกจมอยู่ในค่าใช้จ่ายของแผนก” นี่คือปัญหาที่เราได้ยินบ่อยจากกรรมการผู้จัดการ (MD) ผู้จัดการโรงงาน หัวหน้าฝ่ายวางแผนการผลิต และเจ้าหน้าที่บัญชีต้นทุน ของผู้ผลิตเครื่องจักรอัตโนมัติและเครื่องจักรเฉพาะทาง ผู้ผลิตจิ๊กและอุปกรณ์ตรวจสอบ ผู้ผลิตแม่พิมพ์ งานโลหะแผ่นและงานโครงสร้างเหล็ก และผู้สร้างสายลำเลียง ที่เป็นบริษัทญี่ปุ่นในชลบุรี ระยอง อยุธยา และปริมณฑลกรุงเทพฯ บทความนี้จะอธิบายการนำระบบบริหารงานตามเลขที่การผลิต (Seiban) มาใช้ ตามลำดับ ตั้งแต่วิธีกำหนดเลข การผูกชั่วโมงแรงงาน ไปจนถึงการเชื่อมต่อกับระบบบัญชี

Seiban (เซบัง) คือ “เลขที่การผลิต” หรือ “เลขงาน” ที่กำหนดให้กับคำสั่งซื้อแต่ละรายการ เพื่อใช้ติดตามทุกอย่างที่เกี่ยวกับงานนั้นด้วยเลขเดียวกัน

ขอสรุปไว้ก่อน ระบบบริหารงานตาม Seiban ไม่ใช่ “กลไกสำหรับกำหนดเลขให้คำสั่งซื้อ” แต่เป็นกลไกที่ผูกต้นทุนจริง 3 ประเภท คือ วัตถุดิบ งานจ้างภายนอก และชั่วโมงแรงงาน รวมถึงความคืบหน้า เข้ากับเลขนั้น “ณ เวลาที่เกิดขึ้น” การนำระบบมาใช้จะสำเร็จหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับหน้าจอที่ดูง่ายหรือจำนวนฟังก์ชันมากเท่ากับว่าใครในหน้างาน จะป้อน Seiban ใด ในจังหวะไหน

ประเด็นสำคัญของบทความนี้มี 3 ข้อ

• วางต้นทุนประมาณการและต้นทุนจริงเทียบกันแยกตามองค์ประกอบ คือ วัตถุดิบ งานจ้างภายนอก และชั่วโมงแรงงาน (แม้ค่าวัตถุดิบจะผูกกับ Seiban แล้ว แต่ส่วนเกินส่วนใหญ่เกิดที่ชั่วโมงแรงงานและงานจ้างภายนอก)
• เพิ่มอัตราการผูกชั่วโมงแรงงานกับ Seiban (หากประมาณ 1 ใน 3 ของชั่วโมงทำงานทางตรงต่อเดือนไม่ได้ผูกกับ Seiban ใดเลย กำไรขาดทุนของแต่ละงานก็เชื่อถือไม่ได้)
• ต้นทุนตามเลขงานยังเชื่อมโยงกับการวัดความคืบหน้าทางบัญชีด้วย (กรณีวัดความคืบหน้าตามสัดส่วนต้นทุน ต้นทุนที่ตกหล่นจากการผูกกับ Seiban จะกลายเป็นการรับรู้รายได้ต่ำกว่าที่ควรโดยตรง)

อนึ่ง ตัวเลขทั้งหมดของ “โรงงานจำลอง C” ในบทความนี้ เช่น จำนวน Seiban ต้นทุน ชั่วโมงแรงงาน และอัตราค่าแรงต่อชั่วโมง เป็นสมมติฐานแบบจำลองที่บทความนี้ตั้งขึ้นเองทั้งหมด ไม่ใช่ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมหรือผลการสำรวจ โปรดอ่านเป็น “รูปแบบการคำนวณ” ที่นำไปแทนค่าด้วยตัวเลขของบริษัทท่านเอง

เหตุใดในปี 2026 จึงต้องรู้กำไรขาดทุนของแต่ละงาน

การผลิตเติบโต แต่ความเชื่อมั่นยังอ่อนแอ

เริ่มจากสภาพของภาคการผลิตไทยในปัจจุบัน Thai Post (30 กันยายน 2026) รายงานว่าดัชนีผลผลิตอุตสาหกรรม (MPI) ของไทยเดือนสิงหาคม 2026 อยู่ที่ 103.43 เพิ่มขึ้น 4.44% เมื่อเทียบกับเดือนเดียวกันของปีก่อน และอัตราการใช้กำลังการผลิตอยู่ที่ 58.28% รายงานเดียวกันระบุว่าประมาณการทั้งปีก็ได้รับการปรับขึ้นด้วย

ในอีกด้านหนึ่ง ความเชื่อมั่นของภาคธุรกิจไม่ได้แข็งแรงนัก Thai Post (9 กันยายน 2026) รายงานว่าดัชนีความเชื่อมั่นภาคอุตสาหกรรม (TISI) ของสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (ส.อ.ท.) เดือนสิงหาคม 2026 อยู่ที่ 89.70 ลดลงจาก 90.0 ในเดือนกรกฎาคม ส่วนดัชนีคาดการณ์ 3 เดือนข้างหน้าอยู่ที่ 97.0 ปัจจัยกดดันที่ถูกยกมา ได้แก่ ราคาพลังงานและวัตถุดิบปิโตรเคมีที่สูงขึ้น ตลาดรถยนต์ที่หดตัว (ยอดขายสะสม 7 เดือนลดลง 17.38%) ภาษีศุลกากรของสหรัฐฯ และสถานการณ์ในตะวันออกกลาง

การลงทุนเปลี่ยนเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติยังดำเนินต่อไป

ด้านการลงทุนในเครื่องจักรยังคึกคัก Thailand Business News (23 กรกฎาคม 2026 รายงานโดยอ้างอิงประกาศของ BOI) ระบุว่าในครึ่งแรกของปี 2026 มีคำขอรับการส่งเสริมการลงทุนที่ยื่นต่อ BOI 1,299 โครงการ มูลค่า 43.6 พันล้านดอลลาร์ เพิ่มขึ้น 37% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน แยกตามสาขา กลุ่มเครื่องจักร ระบบอัตโนมัติ และหุ่นยนต์ มีมูลค่า 387.4 ล้านดอลลาร์ (82 โครงการ) และเมื่อดูมูลค่าคำขอการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศรายประเทศ ญี่ปุ่นอยู่อันดับ 5 ที่ 970.1 ล้านดอลลาร์ (123 โครงการ)

นอกจากนี้ MGR Online (13 สิงหาคม 2026) รายงานว่าเลขาธิการ BOI กล่าวว่า ตั้งแต่ปี 2023 ถึงครึ่งแรกของปี 2026 บริษัทที่มีผู้ถือหุ้นชาวญี่ปุ่นได้ยื่นคำขอรับการส่งเสริมมากกว่า 400 โครงการ มูลค่าการลงทุนมากกว่า 55,000 ล้านบาท โดยครอบคลุมถึงการเปลี่ยนเครื่องจักรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

บริษัทญี่ปุ่นในไทยมองว่าวัตถุดิบราคาสูงเป็นปัญหาอันดับหนึ่ง

ผลสำรวจภาวะธุรกิจครึ่งแรกปี 2026 ที่หอการค้าญี่ปุ่น กรุงเทพฯ (JCC) เผยแพร่เมื่อ 30 มิถุนายน 2026 (ผู้ตอบ 504 บริษัท) แสดงว่าดัชนี DI ความเชื่อมั่นทางธุรกิจโดยรวมจาก 0 ในครึ่งหลังปี 2025 เป็น −6 ในครึ่งแรกปี 2026 (ประมาณการ) และ −7 ในครึ่งหลังปี 2026 (คาดการณ์) ซึ่งเป็นภาพของการทรุดตัวต่อเนื่อง ส่วน DI ของกลุ่มเครื่องจักรทั่วไปอยู่ที่ −4 ในครึ่งหลังปี 2025, 8 ในครึ่งแรกปี 2026 และ −12 ในครึ่งหลังปี 2026 อย่างไรก็ตาม ผู้ตอบในกลุ่มเครื่องจักรทั่วไปมีเพียงประมาณ 20 บริษัท และรายงานเองก็หมายเหตุไว้ว่าไม่ควรประเมินคำถามที่มีผู้ตอบน้อยจากสัดส่วนเพียงอย่างเดียว

ปัญหาด้านการบริหารอันดับ 1 คือ “ราคาวัตถุดิบและชิ้นส่วนที่พุ่งสูงขึ้น” ที่ 65% ส่วนประเภทของการลงทุนในเครื่องจักรปี 2026 (ตอบได้หลายข้อ) คือ การเปลี่ยนทดแทน 59% การปรับปรุงประสิทธิภาพ 31% และที่เกี่ยวกับ DX 22%

ฝั่งผู้รับงานจำเป็นต้องรู้ผลกำไรของแต่ละงานให้เร็วขึ้น

ต่อจากนี้เป็นมุมมองของผู้เขียน การลงทุนเปลี่ยนเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติยังดำเนินต่อไป ซึ่งในมุมของผู้สร้างเครื่องจักรเฉพาะทาง จิ๊ก อุปกรณ์ตรวจสอบ และสายลำเลียง หมายความว่าโอกาสในการรับงานยังมีต่อเนื่อง ในขณะเดียวกัน ภายใต้ราคาวัตถุดิบที่สูงและความเชื่อมั่นที่แย่ลง กำไรที่คิดรวมไว้ตอนเสนอราคามีแนวโน้มจะถูกกัดกร่อนได้ง่ายจากราคาวัตถุดิบที่ขึ้นและชั่วโมงงานปรับแต่งที่บานปลาย

แม้จะมีงานเข้ามาต่อเนื่อง แต่ถ้ารู้ผลกำไรของแต่ละงานได้ก็ต่อเมื่อส่งมอบไปแล้ว ก็จะไม่สามารถแก้ไขงานที่ขาดทุนได้ทัน ผู้เขียนมองว่าสำหรับผู้ผลิตเครื่องจักรและผู้ผลิตจิ๊ก ความจำเป็นที่จะต้องรู้ต้นทุนและความคืบหน้าของแต่ละงานให้เร็วขึ้นกำลังเพิ่มสูงขึ้น

การบริหารงานตาม Seiban คืออะไร: ความแตกต่างจาก MRP และการเลือกใช้

นิยามของการบริหารงานตาม Seiban

การบริหารงานตาม Seiban คืออะไร คำอธิบายข้อสอบที่ปรึกษาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมของญี่ปุ่น (Studying) อธิบายระบบ Seiban ว่าเป็น “วิธีการที่เมื่อออกใบสั่งผลิต จะจัดเตรียมใบสั่งงานแปรรูปและงานประกอบทั้งหมดที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์นั้น และกำหนดเลขที่การผลิตเดียวกันให้กับแต่ละใบเพื่อบริหารจัดการ” ส่วน MONOist (ITmedia, 2020) ก็อธิบายว่าเป็นวิธีบริหารผลิตภัณฑ์ด้วยเลข Seiban เดียวกันอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงกระบวนการสุดท้าย

คำอธิบายทั่วไป (Business Concierge powered by Onamae.com) ระบุว่าเป็นกลไกที่กำหนดเลขควบคุมที่เรียกว่า “Seiban” ให้กับแต่ละคำสั่งซื้อเพื่อบริหารจัดการ โดยยกข้อดีไว้ว่า ติดตามความคืบหน้าได้ง่าย มีความเสี่ยงด้านสต็อกต่ำเพราะจัดซื้อโดยเริ่มจากคำสั่งซื้อ และติดตามต้นทุนแยกตาม Seiban ได้ ส่วนจุดอ่อนที่ยกไว้คือ เกิดชิ้นส่วนขาดหรือสต็อกเกินได้ง่าย และต้องใช้เวลาและความพยายามในการกำหนดเลขและติดตาม

ความแตกต่างระหว่าง Seiban กับ MRP

คำอธิบายเดียวกันระบุว่า MRP (การวางแผนความต้องการวัสดุ) คำนวณความต้องการเป็นหน่วยรหัสชิ้นส่วน (part number) และใช้สต็อกชิ้นส่วนร่วมระหว่างผลิตภัณฑ์ ในขณะที่การบริหารงานตาม Seiban กำหนดเลขให้กับแต่ละคำสั่งซื้อ และไม่ใช้สต็อกร่วมกันระหว่างผลิตภัณฑ์

ตารางต่อไปนี้ผู้เขียนเรียบเรียงจากคำอธิบายข้างต้น โดยเพิ่มมุมมองจากการปฏิบัติงานจริง

ไม่ใช่เรื่องว่าแบบไหนดีกว่า แต่เลือกตามสัดส่วน

Seiban กับ MRP ไม่ได้เลือกกันด้วยเกณฑ์ว่าแบบไหนดีกว่า แกนในการตัดสินใจคือสัดส่วนระหว่างชิ้นงานตามคำสั่งซื้อกับชิ้นส่วนร่วม

ยกตัวอย่างผู้ผลิตเครื่องจักรเฉพาะทาง โครงเครื่อง แผ่นจิ๊ก และชิ้นส่วนแปรรูปเฉพาะ จะถูกออกแบบและสั่งซื้อเพื่องานนั้นเท่านั้น ส่วนนี้เหมาะกับการบริหารตาม Seiban ในทางกลับกัน ชิ้นส่วนร่วม เช่น สลักเกลียว เซนเซอร์ อุปกรณ์นิวแมติก มอเตอร์ และสายไฟ ใช้รหัสชิ้นส่วนเดียวกันในหลายงาน หากสั่งซื้อแยกตาม Seiban แต่ละเลข งานสั่งซื้อจะเพิ่มขึ้นและไม่ได้ประโยชน์จากการซื้อรวม ส่วนนี้จึงเหมาะสมในทางปฏิบัติมากกว่า หากถือสต็อกด้วย MRP หรือจุดสั่งซื้อ (reorder point) แล้วผูก Seiban ตอนเบิกจ่าย

กล่าวคือ ในโรงงานที่ผลิตตามคำสั่งซื้อส่วนใหญ่ การใช้ร่วมกันแบบชิ้นงานเฉพาะของ Seiban ใช้การบริหารตาม Seiban ส่วนชิ้นส่วนร่วมถือสต็อกด้วย MRP และผูก Seiban ตอนเบิกจ่าย เป็นแนวทางที่เป็นธรรมชาติ ตัวอย่างผลิตภัณฑ์ เช่น TPiCS-X (TPiCS Laboratory) ระบุว่ารองรับการผลิตที่ผสมระหว่าง Seiban กับ MRP ส่วนจะใช้วิธีใดมากน้อยแค่ไหน ต้องตัดสินจากโครงสร้างชิ้นส่วนของบริษัทเอง หากใช้ฝั่ง MRP ความแม่นยำของข้อมูลหลักรายการสินค้า (item master) และใบรายการวัสดุ (BOM) เป็นเงื่อนไขพื้นฐาน เรื่องนี้อธิบายไว้โดยละเอียดในบทความ MRP และความแม่นยำของข้อมูลหลัก และสำหรับแนวคิดการบริหารการผลิตตามคำสั่งซื้อโดยรวม โปรดดูบทความการบริหารการผลิตตามคำสั่งซื้อประกอบ

ปัญหาที่ได้ยินบ่อยในการผลิตตามคำสั่งซื้อ

ผู้จำหน่ายผลิตภัณฑ์ก็เริ่มต้นจากปัญหาเดียวกัน OBC (Obic Business Consultants) ในการแนะนำ “TECHS-S” โซลูชันสำหรับการผลิตตามคำสั่งซื้อของ Bugyo Solutions ได้ยกปัญหาของการผลิตตามคำสั่งซื้อไว้ เช่น “ไม่สามารถรู้ต้นทุนที่ถูกต้องของแต่ละงานได้ทันที ทำให้การตรวจสอบและการแก้ไขงานที่ไม่ได้กำไรล่าช้า” ส่วน CIM Research Institute (CIM Soken) ระบุถึงซีรีส์ “Dr.Kotei Navi” สำหรับการผลิตตามคำสั่งซื้อที่เริ่มจำหน่ายในเดือนเมษายน 2026 ว่าแสดงความคืบหน้า กำหนดส่ง และต้นทุนให้มองเห็นได้ด้วยแกนต์ชาร์ตขนาดใหญ่ และได้ประกาศว่าตัวเลือกด้านจัดซื้อ ตั้งแต่การสั่งซื้อจนถึงการตรวจรับ มีกำหนดเปิดตัวในเดือนกรกฎาคม 2026

รายการเหล่านี้ยกมาเป็นตัวอย่างของฟังก์ชันเท่านั้น ไม่ได้แนะนำผลิตภัณฑ์ใดเป็นการเฉพาะ ก่อนเลือกผลิตภัณฑ์ สิ่งที่ต้องทำก่อนคือกำหนดว่าบริษัทจะผูกต้นทุนใด เข้ากับ Seiban เมื่อไร และโดยการป้อนข้อมูลของใคร

วางต้นทุนประมาณการและต้นทุนจริงของ 1 Seiban เทียบกันแยกตามองค์ประกอบ

สมมติฐานของโรงงานจำลอง C

จากนี้จะพิจารณาโดยใช้โรงงานจำลอง C สมมติฐานมีดังนี้ (ทั้งหมดเป็นการตั้งค่าแบบจำลองของบทความนี้)

• ผู้ผลิตเครื่องจักรอัตโนมัติและเครื่องจักรเฉพาะทางที่เป็นบริษัทญี่ปุ่นในจังหวัดชลบุรี ประเทศไทย พนักงานประมาณ 80 คน ในจำนวนนี้เป็นพนักงานทางตรง 40 คน
• รับงานประมาณ 120 Seiban ต่อปี (เครื่องจักรเฉพาะทาง จิ๊กประกอบ อุปกรณ์ตรวจสอบ และงานดัดแปลง)
• บริหารสมุดทะเบียนคำสั่งซื้อและใบเสนอราคาด้วย Excel การสั่งซื้อวัตถุดิบมีการใส่ Seiban และบันทึกเข้าระบบบัญชี
• ชั่วโมงแรงงานจดในรายงานประจำวันแบบกระดาษ แต่สรุปได้เพียงระดับแผนก ค่าจ้างภายนอกบันทึกรวมเป็นค่าใช้จ่ายของแผนกตอนสิ้นเดือน
• กำไรขาดทุนของแต่ละงาน ฝ่ายบัญชีประมาณการด้วยมือหลังส่งมอบ
• อัตราปันส่วนค่าแรงชั่วโมงละ 600 บาท

เท่าที่ TOMAS TECH ได้พบมา สภาพเช่นนี้ไม่ใช่เรื่องแปลก เนื่องจากค่าวัตถุดิบผูก Seiban อยู่แล้ว จึงมักถูกมองว่า “บริหารตาม Seiban ได้แล้ว”

ประมาณการและต้นทุนจริงของ Seiban C-2604

Seiban C-2604 ของโรงงานจำลอง C เป็นงานเครื่องประกอบอัตโนมัติ 1 เครื่อง มูลค่าคำสั่งซื้อ 3,000,000 บาท เมื่อวางต้นทุนประมาณการกับต้นทุนจริงเทียบกันแยกตามองค์ประกอบ ได้ผลดังนี้ (หน่วย: บาท)

ในขั้นเสนอราคา กำไรขั้นต้นตามแผนคือ 600,000 บาท (20%) แต่ในความเป็นจริงต้นทุนเกินไป 290,000 บาท และกำไรขั้นต้นเหลือเพียง 310,000 บาท (ประมาณ 10%)

ก่อนส่งมอบ สิ่งที่มองเห็นมีเพียงผลต่างของค่าวัตถุดิบ

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่จำนวนเงินที่เกินมากเท่ากับว่าเห็นส่วนเกินนั้นเมื่อไร ในระบบปัจจุบัน วัตถุดิบสั่งซื้อโดยใส่ Seiban ผลต่างค่าวัตถุดิบ 60,000 บาทจึงมองเห็นได้ก่อนส่งมอบ แต่ค่าจ้างภายนอกถูกบันทึกรวมเป็นค่าใช้จ่ายของแผนกตอนสิ้นเดือน และชั่วโมงแรงงานมีอยู่เพียงในรายงานประจำวันระดับแผนก ดังนั้นในส่วนเกิน 290,000 บาท มี 230,000 บาท (ค่าจ้างภายนอก 80,000 บาท และค่าแรง 150,000 บาท ประมาณ 79%) ที่มองเห็นได้หลังปิดบัญชีเท่านั้น

พูดอีกอย่างคือ เมื่อผูกเพียงค่าวัตถุดิบเข้ากับ Seiban งานจะดำเนินไปโดยมองไม่เห็นส่วนเกินเกือบ 8 ใน 10 ส่วน ผลต่างค่าวัตถุดิบนั้น ฝ่ายจัดซื้อพอจะคาดการณ์ได้ในระดับหนึ่งจากราคาที่ขึ้น แต่ส่วนเกินของชั่วโมงแรงงานและงานจ้างภายนอกจะสะสมขึ้นทีละน้อยทุกวันในหน้างานประกอบและปรับแต่ง ต้องวางประมาณการกับต้นทุนจริงเทียบกันแยกตามองค์ประกอบเท่านั้น จึงจะรู้ว่ากำไรถูกกัดกร่อนไปที่ใด

รายละเอียดของชั่วโมงแรงงานที่เกิน 250 ชั่วโมง

ชั่วโมงแรงงานที่เกิน 250 ชั่วโมง ซึ่งเป็นที่มาของค่าแรงส่วนเกิน แยกตามประเภทงานได้ดังนี้ (แบบจำลอง)

ในจำนวนนี้ ชั่วโมงสำหรับรองรับการเปลี่ยนแปลงแบบ 70 ชั่วโมง (42,000 บาท) เป็นค่าใช้จ่ายที่อาจเรียกเก็บเพิ่มจากลูกค้าได้ แต่หากชั่วโมงแรงงานนั้นไม่ได้ผูกกับ Seiban ก็จะไม่มีบันทึกว่าใครใช้เวลากี่ชั่วโมง เมื่อไร เพื่อการเปลี่ยนแปลงใด ถ้าไม่มีบันทึก ก็ไม่มีหลักฐานสำหรับเรียกเก็บเพิ่ม การบันทึกการเปลี่ยนแปลงแบบหรืองานเพิ่มเติมแยกด้วยเลขย่อยของ Seiban จึงไม่ได้มีความหมายเพียงการรู้ต้นทุนอย่างถูกต้อง แต่ยังเป็นการเก็บหลักฐานสำหรับการเรียกเก็บเงินด้วย

ชั่วโมงปรับแต่งและแก้ไขงาน 140 ชั่วโมง เป็นข้อมูลที่นำไปปรับปรุงการประมาณราคาและการออกแบบครั้งต่อไป ส่วนการรอลูกค้าเข้าร่วมตรวจ 40 ชั่วโมง เป็นจุดเริ่มต้นในการทบทวนวิธีนัดหมายตารางเวลา ทั้งหมดนี้จะรู้ได้ก็ต่อเมื่อชั่วโมงแรงงานผูกทั้งกับ Seiban และกับประเภทงาน แนวคิดในการเชื่อมประมาณการกับผลจริงอธิบายไว้ในบทความ CPQ สำหรับภาคการผลิต (ตั้งแต่ใบเสนอราคาถึงการผลิต)ด้วย

เพิ่มอัตราการผูกชั่วโมงแรงงานกับ Seiban

9,600 ชั่วโมงต่อเดือนไปอยู่ที่ไหน

ต่อไปดูชั่วโมงแรงงานของทั้งโรงงาน โรงงานจำลอง C มีพนักงานทางตรง 40 คน หากคิดคนละ 240 ชั่วโมงต่อเดือน ชั่วโมงทำงานทางตรงต่อเดือนจะเท่ากับ 9,600 ชั่วโมง เมื่อแยกรายละเอียดเทียบสภาพปัจจุบันกับเป้าหมายหลัง 90 วัน ได้ดังนี้

ในปัจจุบัน มีเวลาที่ไม่ได้ผูกกับ Seiban ใดเลย 3,360 ชั่วโมง (35%) คิดเป็นประมาณ 1 ใน 3 ของชั่วโมงทำงานทางตรงต่อเดือน ในจำนวนนี้ งานทางอ้อม 1,440 ชั่วโมงบันทึกด้วยรหัสงานทางอ้อม จึงรู้ว่าใช้ไปกับอะไร ปัญหาอยู่ที่ “ไม่มีบันทึก/ไม่ทราบ” 1,920 ชั่วโมง เมื่อคูณด้วย 600 บาท จะได้ 1,152,000 บาท นั่นคือค่าแรงจำนวนนี้ทุกเดือนไม่ได้ถูกนับเป็นต้นทุนของงานใดเลย

หากคำนวณกำไรขาดทุนของแต่ละงานในสภาพนี้ ทุก Seiban จะดูมีต้นทุนต่ำกว่าความเป็นจริง ฝ่ายบัญชีอาจใช้วิธีนำชั่วโมงของแผนกมาปันส่วนกระจายภายหลังได้ แต่การปันส่วนจะเฉลี่ยข้อมูลที่อยากรู้มากที่สุด คือ งานไหนขาดทุน จนหายไป

เป้าหมายไม่ใช่ “ผูกทุกอย่างกับ Seiban”

สิ่งที่ต้องระวังคือ เป้าหมายไม่ใช่ “ผูกเวลาทั้งหมดกับ Seiban” งานทางอ้อม เช่น การตั้งเครื่อง ทำความสะอาด ฝึกอบรม และประชุม ให้บันทึกตามจริงด้วยรหัสงานทางอ้อม หากฝืนยัดงานทางอ้อมเข้าไปใน Seiban ต้นทุนของงานที่บังเอิญทำอยู่ในวันนั้นจะพองขึ้น และต้นทุนของแต่ละงานกลับยิ่งบิดเบือน

เป้าหมายหลัง 90 วันของโรงงานจำลอง C คือ งานที่ผูกกับ Seiban 8,160 ชั่วโมง (85%) งานทางอ้อม 1,440 ชั่วโมง (15%) และไม่มีบันทึก/ไม่ทราบ 0 ชั่วโมง เวลาของงานทางอ้อมไม่เปลี่ยน สมมติว่า 1,920 ชั่วโมงที่เคย “ไม่มีบันทึก/ไม่ทราบ” จะถูกผูกกับ Seiban ทั้งนี้ เป็นการตั้งเป้าหมายของโรงงานจำลอง ไม่ได้หมายความว่าทุกโรงงานจะบรรลุตัวเลขนี้ได้

3 เหตุผลที่อัตราการผูกไม่เพิ่มขึ้น

เหตุผลที่การผูกชั่วโมงแรงงานกับ Seiban ไม่คืบหน้า ในหลายกรณีไม่ได้อยู่ที่ฟังก์ชันของระบบ แต่อยู่ที่การออกแบบการป้อนข้อมูล

• ป้อนข้อมูลช้า: จดรายงานประจำวันแบบกระดาษรวมทั้งวัน แล้วเจ้าหน้าที่ธุรการคัดลอกลง Excel ตอนสิ้นเดือน ความจำเลือนรางแล้วตอนจด และพิมพ์ Seiban ผิดเพิ่มขึ้นตอนคัดลอก
• Seiban ไปไม่ถึงหน้างาน: ใบสั่งงานหรือแบบไม่ได้พิมพ์ Seiban ไว้ให้เห็นชัด พนักงานไม่รู้ว่างานของตนเป็นของ Seiban ใด
• ไม่มีช่องทางสำหรับงานทางอ้อม: ไม่มีรายการรหัสงานทางอ้อม เวลาที่ผูกกับ Seiban ไม่ได้จึงถูกปล่อยว่าง และช่องว่างนั้นกลายเป็น “ไม่มีบันทึก/ไม่ทราบ”

วิธีแก้คือทำกลับด้านของแต่ละข้อ สแกนบาร์โค้ดหรือ QR โค้ดบนใบสั่งงานหรือป้ายชิ้นงานด้วยแท็บเล็ตหรือสมาร์ตโฟน ณ จังหวะเริ่มและจบงาน พิมพ์ Seiban ตัวใหญ่บนใบสั่งงาน ทำรหัสงานทางอ้อมเป็นรายการสั้นๆ จำนวนน้อย แล้วติดประกาศไว้ในพื้นที่ทำงาน อธิบายให้พนักงานฟังเป็นภาษาไทย และใช้หน้าจอภาษาไทย ทั้งหมดนี้ไม่ใช่กลไกราคาแพง แต่หากไม่ครบ ไม่ว่าจะนำระบบใดมาใช้ อัตราการผูกก็จะไม่เพิ่มขึ้น สำหรับการออกแบบการเก็บผลจริงรายกระบวนการ โปรดดูบทความระบบบริหารกระบวนการผลิตประกอบ

ต้นทุนตามเลขงานกับความคืบหน้าและการรับรู้รายได้

มาตรฐานการคำนวณต้นทุนกับ Seiban

ต้นทุนตามเลขงานไม่ได้มีไว้เพื่อการบริหารภายในโรงงานเท่านั้น แต่ยังเชื่อมโยงกับบัญชีโดยตรงด้วย

ข้อ 31 ของมาตรฐานการคำนวณต้นทุนของญี่ปุ่น (Genka Keisan Kijun, ปีโชวะ 37 หรือ ค.ศ. 1962 โดยคณะกรรมการบัญชีธุรกิจ กระทรวงการคลังญี่ปุ่น) กำหนดเรื่องการคำนวณต้นทุนงานสั่งทำ (job order costing) ว่าใช้กับรูปแบบการผลิตผลิตภัณฑ์ต่างชนิดเป็นรายชิ้น และรวบรวมต้นทุนทางตรงและต้นทุนทางอ้อมตามใบสั่งผลิตเฉพาะแต่ละใบ (สรุปความตามฉบับที่เผยแพร่ซ้ำใน Wikibooks) ในการเรียบเรียงของผู้เขียน การถือ Seiban เป็นหน่วยของ “ใบสั่งผลิตเฉพาะ” นี้เป็นเรื่องที่เป็นธรรมชาติ อย่างไรก็ตาม มาตรฐานไม่ได้กำหนดว่า “Seiban = ใบสั่งผลิตเฉพาะ”

การรับรู้รายได้ตลอดช่วงเวลาหนึ่งและความคืบหน้า

อีกจุดเชื่อมหนึ่งคือการรับรู้รายได้ ในมาตรฐานการรายงานทางการเงินระหว่างประเทศ IFRS 15 ย่อหน้า 35 กำหนดว่าภาระที่ต้องปฏิบัติที่เข้าเงื่อนไขบางประการ ให้รับรู้รายได้ตลอดช่วงเวลาหนึ่ง เงื่อนไขข้อหนึ่ง (ย่อหน้า 35(c)) คือ การปฏิบัติงานไม่ได้สร้างสินทรัพย์ที่กิจการสามารถนำไปใช้ประโยชน์อื่นได้ และกิจการมีสิทธิที่บังคับได้ในการรับชำระสำหรับการปฏิบัติงานที่เสร็จแล้วจนถึงปัจจุบัน ในมุมมองของผู้เขียน เครื่องจักรเฉพาะทางที่สร้างตามสเปกของลูกค้า เป็นประเภทที่มักเป็นประเด็นว่าเข้าเงื่อนไขนี้หรือไม่

กรณีรับรู้รายได้ตลอดช่วงเวลาหนึ่ง IFRS 15 ย่อหน้า 39 กำหนดให้วัดความคืบหน้าแล้วรับรู้รายได้ และย่อหน้า 41 ระบุว่าวิธีวัดความคืบหน้ามีวิธีผลผลิต (output method) และวิธีปัจจัยนำเข้า (input method) สำหรับวิธีปัจจัยนำเข้า ย่อหน้า B18 ยกตัวอย่าง เช่น ทรัพยากรที่ใช้ไป ชั่วโมงแรงงานที่ใช้ ต้นทุนที่เกิดขึ้น เวลาที่ผ่านไป และชั่วโมงเดินเครื่องจักร วิธีที่นำต้นทุนที่เกิดขึ้นหารด้วยต้นทุนรวมประมาณการเพื่อหาความคืบหน้า โดยทั่วไปเรียกว่าวิธีสัดส่วนต้นทุน (cost-to-cost method)

ต้นทุนที่ตกหล่นจากการผูกกับ Seiban ทำให้รับรู้รายได้ต่ำกว่าที่ควร

พิจารณา Seiban C-2611 ของโรงงานจำลอง C เป็นงานสายลำเลียงทั้งชุด มูลค่าสัญญา 12,000,000 บาท ต้นทุนรวมประมาณการ 9,600,000 บาท และเป็นงานที่คร่อมรอบบัญชี เปรียบเทียบสถานการณ์ ณ สิ้นงวดใน 2 กรณี (หน่วย: บาท)

กรณีผูกถูกต้อง ความคืบหน้าคือ 4,800,000 ÷ 9,600,000 = 50.0% และรายได้คือ 12,000,000 × 50.0% = 6,000,000 บาท ในทางกลับกัน หากค่าแรง 400,000 บาท (หารด้วย 600 บาท ได้ประมาณ 670 ชั่วโมง) ไปปะปนอยู่ใน Seiban อื่นหรืองานทางอ้อม ต้นทุนที่เกิดขึ้นจะเป็น 4,400,000 บาท ความคืบหน้าประมาณ 45.8% และรายได้จะเป็น 5,500,000 บาท

ต้นทุนที่ตกหล่น 400,000 บาท กลายเป็นการรับรู้รายได้ต่ำกว่าที่ควร 500,000 บาท เพราะผลกระทบต่อรายได้เท่ากับต้นทุนที่ตกหล่นคูณด้วยอัตราส่วนระหว่างมูลค่าสัญญากับต้นทุนรวมประมาณการ (12,000,000 ÷ 9,600,000 = 1.25 เท่า) ในทางกลับกัน หากชั่วโมงแรงงานของงานอื่นถูกผูกเข้ากับ Seiban นี้โดยผิดพลาด รายได้จะสูงเกินจริง เมื่อวัดความคืบหน้าตามสัดส่วนต้นทุน ความแม่นยำของการผูกชั่วโมงแรงงาน ก็คือความแม่นยำของรายได้โดยตรง

ความผิดพลาดในทิศทางตรงข้าม: งานแก้ไขและสินค้าที่ซื้อมาก่อนติดตั้ง

ตรงข้ามกับต้นทุนที่ตกหล่น ยังมีความผิดพลาดที่ทำให้ความคืบหน้าสูงกว่าความเป็นจริง IFRS 15 ย่อหน้า B19 ระบุว่า ในวิธีปัจจัยนำเข้าที่อิงต้นทุน อาจจำเป็นต้องปรับการวัดความคืบหน้า สำหรับต้นทุนจากความไม่มีประสิทธิภาพที่มีนัยสำคัญซึ่งไม่ได้รวมไว้ในราคาสัญญา (เช่น ความสูญเสียของวัตถุดิบหรือแรงงานที่ไม่คาดคิด หรือความสิ้นเปลือง) และต้นทุนที่ไม่ได้เป็นสัดส่วนกับความคืบหน้า (เช่น สินค้าที่ซื้อมาซึ่งการควบคุมโอนไปยังลูกค้าแล้ว แต่การติดตั้งจะเกิดขึ้นภายหลัง)

กล่าวคือ หากรวมต้นทุนของงานแก้ไขขนาดใหญ่ หรือต้นทุนของสินค้าราคาสูงที่ซื้อมาแต่ยังไม่ได้ติดตั้ง ไว้ในต้นทุนที่เกิดขึ้นตามเดิม ความคืบหน้าอาจออกมาสูงกว่าความเป็นจริง เพื่อแยกแยะเรื่องนี้ ต้นทุนตามเลขงานต้องสามารถระบุแยกได้ทั้งชั่วโมงแรงงานและวัตถุดิบของงานแก้ไขหรือของเสีย และสินค้าที่ซื้อมาก่อนติดตั้ง นี่คือเหตุผลที่เช็กลิสต์มีรายการบันทึกงานแก้ไขและของเสีย

กรณีที่ไม่สามารถวัดได้อย่างสมเหตุสมผล

IFRS 15 ย่อหน้า 44 กำหนดว่าจะรับรู้รายได้ตลอดช่วงเวลาหนึ่งได้เฉพาะเมื่อวัดความคืบหน้าได้อย่างสมเหตุสมผล และหากไม่มีข้อมูลที่เชื่อถือได้ซึ่งจำเป็นต่อการใช้วิธีที่เหมาะสม ถือว่าไม่สามารถวัดได้อย่างสมเหตุสมผล ย่อหน้า 45 กำหนดว่า ในกรณีที่ไม่สามารถวัดผลได้อย่างสมเหตุสมผล เช่น ในช่วงต้นของสัญญา แต่คาดว่าจะได้รับคืนต้นทุนที่เกิดขึ้น ให้รับรู้รายได้เพียงเท่าต้นทุนที่เกิดขึ้นจนกว่าจะวัดได้อย่างสมเหตุสมผล ตามการตีความของผู้เขียน หากไม่สามารถรวบรวมต้นทุนจริงตามเลขงานในรูปแบบที่เชื่อถือได้ ก็มีความเสี่ยงที่จะถูกพิจารณาว่าขาด “ข้อมูลที่เชื่อถือได้” นี้

การนำไปใช้ในไทยควรตรวจสอบกับสำนักงานสอบบัญชีหรือผู้สอบบัญชีรับอนุญาต

ในไทย TFRS 15 ซึ่งเทียบเท่า IFRS 15 ใช้กับกิจการที่มีส่วนได้เสียสาธารณะ เช่น บริษัทจดทะเบียน และกิจการที่ไม่ได้จดทะเบียนจำนวนมากอาจใช้มาตรฐานอื่น (TFRS for NPAEs) บริษัทลูกญี่ปุ่นในไทยคาดว่าส่วนมากเป็นบริษัทที่ไม่ได้จดทะเบียน จึงไม่แน่ว่า TFRS 15 จะถูกนำมาใช้ตามนั้นโดยตรง

ในอีกด้านหนึ่ง ตามคำอธิบายของ Forvis Mazars และ FlowAccount แม้ภายใต้ TFRS for NPAEs ก็มีกรณีที่วัดความคืบหน้าด้วย “ต้นทุนที่เกิดขึ้นสะสม ÷ ต้นทุนรวมประมาณการ” เช่น ในสัญญาก่อสร้าง กล่าวคือ ไม่ว่าจะเป็นมาตรฐานใด เมื่อวัดความคืบหน้าตามสัดส่วนต้นทุน ต้นทุนจริงตามเลขงานอาจเป็นรากฐานของการวัดนั้นได้

อย่างไรก็ตาม สัญญาของบริษัทท่านเข้าข่ายการรับรู้รายได้ตลอดช่วงเวลาหนึ่งหรือไม่ และจะวัดความคืบหน้าด้วยมาตรฐานและวิธีใด ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสัญญา โปรดตรวจสอบกับสำนักงานสอบบัญชีหรือผู้สอบบัญชีรับอนุญาตเป็นรายกรณีเสมอ การคำนวณในบทความนี้เป็นแบบจำลองเพื่ออธิบายผลกระทบของกลไก ไม่ใช่การแสดงความเห็นเรื่องการปฏิบัติทางบัญชี

12 รายการที่ควรมีใน Seiban (เช็กลิสต์)

ก่อนเลือกระบบบริหารงานตาม Seiban ให้กำหนดก่อนว่าแต่ละ Seiban จะเก็บข้อมูลอะไรบ้าง 12 รายการต่อไปนี้เป็นการจัดระเบียบที่ TOMAS TECH มักใช้ในโรงงานที่ผลิตตามคำสั่งซื้อ

1. Seiban: กฎการกำหนดเลข (ปี เลขลำดับ เลขย่อย) ใช้เลขย่อยแยกงานเพิ่มเติม การเปลี่ยนแปลงแบบ และการผลิตซ้ำ
2. ลูกค้า เลขคำสั่งซื้อ มูลค่าสัญญา กำหนดส่ง: ทั้งค่า ณ เวลาที่รับคำสั่งซื้อ และค่าหลังการเปลี่ยนแปลง
3. ต้นทุนประมาณการ: จำนวนเงินแยกตามองค์ประกอบ วัตถุดิบ งานจ้างภายนอก ชั่วโมงแรงงาน และประวัติการแก้ไขประมาณการ (เวอร์ชัน)
4. ใบรายการวัสดุ (BOM) ตาม Seiban: แยกรหัสชิ้นส่วนมาตรฐานกับชิ้นงานเฉพาะของ Seiban และเลขเวอร์ชันของการเปลี่ยนแปลงแบบ
5. การจัดหาและการจัดสรรวัตถุดิบ: แยกสิ่งที่สั่งซื้อเฉพาะสำหรับ Seiban กับสิ่งที่เบิกจ่ายจากสต็อกร่วม
6. การสั่งงานจ้างภายนอกและการตรวจรับ: กระบวนการ จำนวนเงิน วันที่ตรวจรับ
7. ผลจริงของชั่วโมงแรงงาน: พนักงาน กระบวนการ เวลาเริ่มและเวลาจบ และการแยกจากรหัสงานทางอ้อม
8. ความคืบหน้าของกระบวนการ: หมุดหมายของการออกแบบ การจัดหา การแปรรูป การประกอบ การปรับแต่ง การจัดส่ง การติดตั้ง และการตรวจรับ
9. บันทึกการเปลี่ยนแปลงแบบและงานเพิ่มเติม: ผู้ร้องขอ วันที่ ชั่วโมงแรงงานที่ได้รับผลกระทบ และมีการเรียกเก็บเพิ่มหรือไม่
10. บันทึกงานแก้ไขและของเสีย: สาเหตุ ชั่วโมงแรงงาน วัตถุดิบ
11. การจัดส่ง การติดตั้ง และการตรวจรับของลูกค้า: วันที่ของแต่ละขั้น และเอกสารอ้างอิง
12. การรวบรวมต้นทุนจริงและผลต่าง: ผลต่างเทียบกับประมาณการ และกำไรขั้นต้นที่คาดการณ์ (อัปเดตรายเดือน)

ในจำนวนนี้ มีหลายรายการที่สมุดทะเบียนคำสั่งซื้อใน Excel ปัจจุบันก็เก็บได้ รายการที่ 1, 2, 3 และ 11 เริ่มได้เพียงเพิ่มคอลัมน์ในสมุดทะเบียน ส่วนที่ยากคือรายการที่ต้องป้อน ณ วินาทีที่เกิดขึ้น เช่น รายการที่ 5, 6 และ 7 ซึ่งเป็นเหตุผลในการนำระบบมาใช้

ข้อกำหนดและการเชื่อมต่อของระบบบริหารงานตาม Seiban

การป้อนชั่วโมงแรงงาน “ณ วินาทีนั้น ด้วยการสแกน”

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการป้อนชั่วโมงแรงงาน ใช้วิธีสแกน Seiban และกระบวนการด้วยบาร์โค้ดหรือ QR โค้ด ณ เวลาเริ่มและจบงาน อุปกรณ์ใช้แท็บเล็ตหรือสมาร์ตโฟนก็เพียงพอ วิธีคัดลอกรายงานประจำวันแบบกระดาษตอนสิ้นเดือน ทำให้ทั้งอัตราการผูกและความแม่นยำลดลง ใช้หน้าจอภาษาไทย ลดตัวเลือกให้น้อย และให้ความสำคัญกับการที่พนักงานป้อนได้ภายในไม่กี่วินาทีโดยไม่ลังเล

วัตถุดิบ ใช้ร่วมกับ MRP

ชิ้นงานเฉพาะของ Seiban บังคับให้ป้อน Seiban ตั้งแต่ตอนสั่งซื้อ ชิ้นส่วนร่วมถือสต็อกด้วย MRP หรือจุดสั่งซื้อ แล้วผูก Seiban ตอนเบิกจ่าย หากบันทึกการเบิกจ่ายผูกกับ Seiban แม้จะถือชิ้นส่วนร่วมเป็นสต็อก ก็ยังรวบรวมค่าวัตถุดิบตามเลขงานได้

งานจ้างภายนอก บังคับใส่ Seiban ในใบสั่งจ้าง

ใส่ Seiban เป็นช่องบังคับในใบสั่งจ้างภายนอก และบันทึกเป็นต้นทุนของ Seiban ณ เวลาตรวจรับ หากบันทึกรวมเป็นค่าใช้จ่ายของแผนกตอนสิ้นเดือนอย่างโรงงานจำลอง C ส่วนเกินของค่าจ้างภายนอกจะมองเห็นได้หลังปิดบัญชีเท่านั้น หัวใจคือผูกกับ Seiban ณ เวลาตรวจรับ โดยไม่ต้องรอใบแจ้งหนี้จากผู้รับจ้าง

การเปลี่ยนแปลงแบบ เชื่อมกับ PLM หรือ CAD ด้วยเลขย่อย

สำหรับการเปลี่ยนแปลงแบบ ให้ผูกเลขการเปลี่ยนแปลงฝั่ง PLM หรือ CAD กับเลขย่อยของ Seiban หากชั่วโมงแรงงานและวัตถุดิบหลังการเปลี่ยนแปลงถูกรวบรวมไว้ในเลขย่อย ก็ใช้ได้ทั้งเป็นหลักฐานการเรียกเก็บเพิ่มและเพื่อปรับปรุงความแม่นยำของการประมาณราคา วิธีเชื่อมต่อโดยละเอียดอธิบายไว้ในบทความการเชื่อมต่อการเปลี่ยนแปลงแบบระหว่าง PLM และ ERP

เชื่อมกับบัญชีด้วยบัญชีย่อยหรือศูนย์ต้นทุน

เชื่อมกับระบบบัญชีโดยใช้ Seiban เป็นบัญชีย่อยหรือศูนย์ต้นทุน (cost center) เพื่อให้แสดงยอดงานระหว่างทำ (WIP) ตาม Seiban ได้รายเดือน การที่ยอดรวมของงานระหว่างทำตาม Seiban ตรงกับบัญชีงานระหว่างทำในระบบบัญชี คือการยืนยันว่าต้นทุนตามเลขงานเชื่อถือได้ สำหรับกลไกการบริหารต้นทุนโดยรวม โปรดดูบทความระบบบริหารต้นทุน

การแสดงผลให้มองเห็น สิทธิ์ และการตรวจสอบ

ทำให้ดูการเปรียบเทียบประมาณการกับผลจริง ความคืบหน้า และกำไรขั้นต้นที่คาดการณ์ของแต่ละ Seiban ได้รายสัปดาห์ วิธีแสดงความคืบหน้าของหน้างานบนหน้าจอ ดูได้จากบทความจอแสดงความคืบหน้าการผลิต

นอกจากนี้ การเปลี่ยนต้นทุนประมาณการหรือมูลค่าสัญญาควรต้องผ่านการอนุมัติ และเก็บประวัติการเปลี่ยนแปลงไว้ เพราะหากแก้ต้นทุนประมาณการย้อนหลังได้ ผลต่างระหว่างประมาณการกับผลจริงจะไม่มีความหมาย ประวัตินี้ยังจำเป็นเมื่อต้องอธิบายหลักฐานของกำไรขาดทุนของแต่ละงานหรือความคืบหน้าให้บริษัทแม่หรือผู้สอบบัญชี

อนึ่ง การตัดสินใจว่าจะใช้ซอฟต์แวร์สำเร็จรูปหรือพัฒนาเฉพาะสำหรับบริษัท ได้เรียบเรียงไว้ในบทความพัฒนาเองหรือใช้แพ็กเกจ

RFP และการทดสอบเพื่อตรวจรับระบบบริหารงานตาม Seiban

หัวข้อนี้ไม่ได้อิงสถิติภายนอกหรือแนวปฏิบัติของหน่วยงานรัฐ แต่เป็นการเรียบเรียงจากประสบการณ์การปฏิบัติงานจริงของ TOMAS TECH

รายการที่ควรเขียนใน RFP

ในเอกสารขอข้อเสนอ (RFP) ของระบบบริหารงานตาม Seiban หากเขียนอย่างน้อยรายการต่อไปนี้ไว้ จะเปรียบเทียบข้อเสนอของผู้ขายได้ง่ายขึ้น

ตัวอย่างเกณฑ์ตัดสินของการทดสอบเพื่อตรวจรับ

ในการทดสอบเพื่อตรวจรับ (FAT หรือ SAT) สิ่งที่ต้องยืนยันไม่ใช่การมีหรือไม่มีฟังก์ชัน แต่คือ “ไม่สามารถป้อนข้อมูลที่ไม่ผูกกับ Seiban ได้ (หรือมีคำเตือนขึ้น)” เกณฑ์ตัดสินต่อไปนี้แสดงเป็นแบบจำลอง

จุดที่มักล้มเหลวในการนำระบบมาใช้ ได้สรุปไว้ในบทความความล้มเหลวในการนำระบบบริหารการผลิตมาใช้ด้วย

แนวทาง 90 วันในการนำระบบบริหารงานตาม Seiban มาใช้

สุดท้าย ขอแสดงแนวทาง 90 วัน โดยใช้โรงงานจำลอง C เป็นตัวอย่าง

วันที่ 0-30: กำหนดกฎและตรวจนับงานคงค้าง

กำหนดกฎการกำหนดเลข Seiban และนิยามของ 12 รายการ พร้อมกันนั้น ตรวจนับ Seiban ที่กำลังดำเนินการอยู่ และทำความเข้าใจสถานะของแต่ละเลข ทั้งประมาณการ วัตถุดิบและงานจ้างภายนอกที่สั่งไปแล้ว และชั่วโมงแรงงานจนถึงปัจจุบัน รายการรหัสงานทางอ้อมก็จัดทำในขั้นนี้

วันที่ 31-60: เริ่มสแกนชั่วโมงแรงงานจาก 2 กระบวนการ

เริ่มป้อนชั่วโมงแรงงานด้วยการสแกนจาก 2 กระบวนการ คือ การประกอบและการปรับแต่ง ทั้งสองเป็นกระบวนการที่ชั่วโมงแรงงานมักเกิน และมีความแตกต่างระหว่าง Seiban มาก อธิบายให้พนักงานฟังเป็นภาษาไทย และสื่อสารว่าเหตุผลที่ต้องป้อน Seiban ไม่ใช่เพื่อการประเมินผลงาน แต่เพื่อให้การประมาณราคาถูกต้อง ในเวลาเดียวกัน บังคับใส่ Seiban ในการสั่งจ้างภายนอก และตรวจสอบอัตราการผูกชั่วโมงแรงงานรายสัปดาห์

วันที่ 61-90: ขยายไปทุกกระบวนการ และกระทบยอดกับบัญชี

ขยายการสแกนชั่วโมงแรงงานไปทุกกระบวนการ ออกกำไรขาดทุนและยอดงานระหว่างทำตาม Seiban รายเดือน แล้วกระทบยอดกับบัญชี เริ่มการประชุมทบทวนผลต่างระหว่างประมาณการกับผลจริง และสำหรับ Seiban ที่มีผลต่างมาก ให้ย้อนตรวจสอบสาเหตุลงไปถึงรายละเอียดของชั่วโมงแรงงาน

เป้าหมายหลัง 90 วัน

เป้าหมายที่ตั้งไว้ของโรงงานจำลอง C คือ อัตราการผูกชั่วโมงแรงงานกับ Seiban 85% ไม่มีบันทึก/ไม่ทราบ 0% และนำเสนอกำไรขาดทุนตาม Seiban ได้ภายใน 5 วันทำการหลังปิดบัญชีรายเดือน นี่เป็นเป้าหมายของโรงงานจำลอง ไม่ได้รับประกันว่าทุกโรงงานจะบรรลุได้ในระยะเวลาเดียวกัน

คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

การบริหารงานตาม Seiban คืออะไร ต่างจากการบริหารตามล็อตหรือ MRP อย่างไร

การบริหารงานตาม Seiban คือวิธีที่กำหนดเลขควบคุมที่เรียกว่า Seiban ให้แต่ละคำสั่งซื้อ แล้วบริหารคำสั่งงานแปรรูปและประกอบ วัตถุดิบ ชั่วโมงแรงงาน และงานจ้างภายนอกที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์นั้นด้วยเลขเดียวกัน MRP คำนวณความต้องการเป็นหน่วยรหัสชิ้นส่วน และใช้สต็อกชิ้นส่วนร่วมระหว่างผลิตภัณฑ์ ส่วนการบริหารตาม Seiban กำหนดเลขให้แต่ละคำสั่งซื้อ และไม่ใช้สต็อกร่วมกันระหว่างผลิตภัณฑ์ การบริหารตามล็อตเป็นแนวคิดในการติดตามคุณภาพและประวัติเป็นหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตรวมกันภายใต้เงื่อนไขเดียวกัน จึงมีวัตถุประสงค์ต่างจากการบริหารตาม Seiban ที่ติดตามต้นทุนเป็นหน่วยของคำสั่งซื้อ

ควรเลือก Seiban หรือ MRP และใช้ร่วมกันได้หรือไม่

ไม่ได้พิจารณาว่าแบบไหนดีกว่า แต่พิจารณาจากสัดส่วนระหว่างชิ้นงานเฉพาะของแต่ละคำสั่งซื้อกับชิ้นส่วนร่วม ในโรงงานที่ผลิตตามคำสั่งซื้อส่วนใหญ่ การใช้ร่วมกันโดยให้ชิ้นงานเฉพาะของ Seiban ใช้การบริหารตาม Seiban ส่วนชิ้นส่วนร่วมถือสต็อกด้วย MRP หรือจุดสั่งซื้อ แล้วผูก Seiban ตอนเบิกจ่าย เป็นแนวทางที่ใช้ได้จริง

ในการคิดต้นทุนงานสั่งทำ จะผูกชั่วโมงแรงงานกับ Seiban อย่างไร

วิธีพื้นฐานคือ สแกนบาร์โค้ดหรือ QR โค้ดบนใบสั่งงานด้วยแท็บเล็ตหรือสมาร์ตโฟน ณ เวลาเริ่มและจบงาน เพื่อบันทึก Seiban และกระบวนการ วิธีคัดลอกจากรายงานประจำวันแบบกระดาษตอนสิ้นเดือน ทำให้ทั้งอัตราการผูกและความแม่นยำลดลง เงื่อนไขที่ทำให้ใช้ได้อย่างยั่งยืนคือ หน้าจอภาษาไทย และป้อนข้อมูลเสร็จได้ในไม่กี่วินาที

เวลาของงานทางอ้อมหรือการตั้งเครื่องควรผูกกับ Seiban ด้วยหรือไม่

ไม่จำเป็นต้องฝืนผูกกับ Seiban การตั้งเครื่อง ทำความสะอาด ฝึกอบรม และประชุม ให้บันทึกตามจริงด้วยรหัสงานทางอ้อม หากยัดงานทางอ้อมเข้าไปใน Seiban ต้นทุนของงานที่ทำอยู่ในวันนั้นจะพองขึ้น และต้นทุนของแต่ละงานจะบิดเบือน สิ่งที่มุ่งหวังคือทำให้เวลาที่ไม่มีบันทึก/ไม่ทราบหมดไป

ต้นทุนตามเลขงานใช้กับการรับรู้รายได้ตามความคืบหน้า (วิธีสัดส่วนต้นทุน) ได้หรือไม่

ในหลักการทั่วไป ภายใต้ IFRS 15 กรณีรับรู้รายได้ตลอดช่วงเวลาหนึ่ง สามารถวัดความคืบหน้าด้วยวิธีปัจจัยนำเข้าที่อิงต้นทุนที่เกิดขึ้น และต้นทุนจริงตามเลขงานอาจเป็นรากฐานของการวัดนั้นได้ อย่างไรก็ตาม ต้นทุนจากความไม่มีประสิทธิภาพที่มีนัยสำคัญ เช่น งานแก้ไข หรือต้นทุนของสินค้าที่ซื้อมาก่อนติดตั้ง อาจต้องมีการปรับปรุง ในไทย กิจการที่ไม่ได้จดทะเบียนจำนวนมากอาจใช้ TFRS for NPAEs และมาตรฐานที่ใช้จะต่างกันไปตามแต่ละบริษัท สัญญาของบริษัทท่านเข้าข่ายการรับรู้รายได้ตลอดช่วงเวลาหนึ่งหรือไม่ และจะวัดด้วยวิธีใด โปรดตรวจสอบกับสำนักงานสอบบัญชีหรือผู้สอบบัญชีรับอนุญาตเป็นรายกรณีเสมอ

ระยะเวลาและแนวทางการนำระบบบริหารงานตาม Seiban มาใช้เป็นอย่างไร

ในแบบจำลองของบทความนี้ แบ่ง 90 วันเป็น 3 ขั้น 30 วันแรกกำหนดกฎการกำหนดเลขและ 12 รายการ แล้วตรวจนับ Seiban ที่กำลังดำเนินการ 30 วันถัดไปเริ่มสแกนชั่วโมงแรงงานจาก 2 กระบวนการ คือ การประกอบและการปรับแต่ง และ 30 วันสุดท้ายขยายไปทุกกระบวนการและกระทบยอดกับบัญชี ระยะเวลาจริงจะเปลี่ยนไปตามจำนวน Seiban วิธีเชื่อมต่อกับระบบบัญชี และขอบเขตการย้ายข้อมูล

สรุป

การนำระบบบริหารงานตาม Seiban มาใช้ ไม่ใช่การกำหนดเลขให้คำสั่งซื้อ แต่คือการสร้างกลไกที่ผูกต้นทุนจริง 3 ประเภท คือ วัตถุดิบ งานจ้างภายนอก และชั่วโมงแรงงาน รวมถึงความคืบหน้า เข้ากับเลขนั้น ณ เวลาที่เกิดขึ้น และความสำเร็จขึ้นอยู่กับว่าใครในหน้างาน จะป้อน Seiban ใด ในจังหวะไหน

ในโรงงานจำลอง C ของบทความนี้ ต้นทุนของ Seiban C-2604 เกินประมาณการ 290,000 บาท และกำไรขั้นต้นลดจาก 20% เหลือประมาณ 10% ในจำนวนนั้น 230,000 บาท (ประมาณ 79%) เป็นส่วนเกินของค่าจ้างภายนอกและค่าแรง ซึ่งมองเห็นได้หลังปิดบัญชีเท่านั้น ในระดับทั้งโรงงาน จากชั่วโมงทำงานทางตรง 9,600 ชั่วโมงต่อเดือน มี 1,920 ชั่วโมงที่ไม่มีบันทึก/ไม่ทราบ และค่าแรง 1,152,000 บาทไม่ได้ถูกนับเป็นต้นทุนของงานใดเลย ในงานที่วัดความคืบหน้าตามสัดส่วนต้นทุน ต้นทุนที่ตกหล่น 400,000 บาท นำไปสู่การรับรู้รายได้ต่ำกว่าที่ควร 500,000 บาท

ในขณะที่การลงทุนเปลี่ยนเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติยังดำเนินต่อไป แต่ราคาวัตถุดิบที่สูงและความเชื่อมั่นที่แย่ลงเกิดขึ้นพร้อมกัน ผู้เขียนมองว่าสำหรับฝั่งผู้รับงาน คุณค่าของการรู้ผลกำไรของแต่ละงานให้เร็วกำลังเพิ่มขึ้น ขอให้เริ่มจากการนำสมุดทะเบียนคำสั่งซื้อและรายงานประจำวันที่มีอยู่ มาเทียบกับ 12 รายการในบทความนี้

TOMAS TECH ยินดีให้คำปรึกษา แม้ในขั้นที่ยังใช้สมุดทะเบียนคำสั่งซื้อและรายงานประจำวันแบบเดิม แล้วลองผูกชั่วโมงแรงงานกับ Seiban เพียง 1 กระบวนการก่อน หากท่านมีปัญหาในการติดตามต้นทุนหรือความคืบหน้าของแต่ละงาน ติดต่อเราได้ทางแบบฟอร์มติดต่อ

ข้อมูลอ้างอิง

• Business Concierge powered by Onamae.com (คำอธิบายการบริหารงานตาม Seiban, อัปเดต 20 พฤศจิกายน 2025): https://www.onamae.com/business/article/33028/
• STUDYing หลักสูตรที่ปรึกษาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (คำอธิบายข้อสอบวิชาการบริหารการปฏิบัติการ ปีเรวะที่ 2 ข้อ 8): https://studying.jp/shindanshi/examarchive/unei_R2_8.html
• MONOist (การบริหารกระบวนการคืออะไร อธิบายย้อนกลับไปที่พื้นฐาน, 12 พฤษภาคม 2020): https://monoist.itmedia.co.jp/mn/articles/2005/13/news001_3.html
• IT Trend (หน้าผลิตภัณฑ์ TPiCS-X): https://it-trend.jp/production_management/1582
• Obic Business Consultants (Bugyo Solutions TECHS-S): https://www.obc.co.jp/solution/28
• Ipros Monozukuri (CIM Research Institute, Dr.Kotei Navi): https://pr.mono.ipros.com/cim/product/detail/2001619776/
• Wikibooks (มาตรฐานการคำนวณต้นทุนของญี่ปุ่น): https://ja.wikibooks.org/wiki/原価計算基準
• Wikibooks (การคำนวณต้นทุนงานสั่งทำ): https://ja.wikibooks.org/wiki/個別原価計算
• EUR-Lex (Commission Regulation (EU) 2016/1905, IFRS 15): https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/HTML/?uri=CELEX:32016R1905
• Forvis Mazars Thailand (Construction contracts): https://www.forvismazars.com/th/en/insights/doing-business-in-thailand/accounting/construction-contracts
• FlowAccount (การรับรู้รายได้ของสัญญาก่อสร้าง): https://flowaccount.com/blog/revenue-recognition-construction/
• Thai Post (MPI เดือนสิงหาคม 2026, 30 กันยายน 2026): https://www.thaipost.net/economy-news/1079723/
• Thai Post (TISI เดือนสิงหาคม 2026, 9 กันยายน 2026): https://www.thaipost.net/economy-news/1066384/
• Thailand Business News (คำขอรับการส่งเสริมการลงทุน BOI ครึ่งแรกปี 2026, 23 กรกฎาคม 2026): https://www.thailand-business-news.com/investment/321188-thailand-fdi-surges-37-to-43-6b-in-h1-2026-led-by-ai-data-centers
• MGR Online (การประชุมระหว่าง BOI, JETRO และ JCC, 13 สิงหาคม 2026): https://en.mgronline.com/culture/boi-joins-forces-with-jetro-and-japanese-chamber-of-commerce-to-accelerate-upgra/
• หอการค้าญี่ปุ่น กรุงเทพฯ (JCC) / JETRO (ผลสำรวจภาวะธุรกิจของบริษัทญี่ปุ่นในไทย ครึ่งแรกปี 2026): https://www.jetro.go.jp/ext_images/thailand/pdf/JCCSurvey1H2026Eng.pdf