Thuê ngoài bộ phận IT tại Thái Lan 2026 – Thiết kế đường phân giới thay vì giao khoán toàn bộ

Thuê ngoài bộ phận IT tại Thái Lan 2026 – Thiết kế đường phân giới thay vì giao khoán toàn bộ

Khi hỏi ở một nhà máy tại Thái Lan rằng hiện nay ai là người hiểu rõ hệ thống nội bộ nhất, câu trả lời hầu như luôn là một cái tên duy nhất. Người đó thường không phải là người được tuyển vào để làm nhân sự hệ thống thông tin. Đó có thể là một quản lý kỹ thuật sản xuất, một trưởng phòng hành chính, hoặc một nhân sự Nhật biệt phái tình cờ từng đụng tới máy chủ ở công ty cũ. Phần lớn các nhà máy bắt đầu cân nhắc thuê ngoài bộ phận IT đúng vào khoảnh khắc cái tên duy nhất ấy hiện lên trong đầu.

Ở cửa ngõ của việc cân nhắc, hai câu hỏi hay được nêu nhất là giao ra ngoài được tới đâu và chi phí hết bao nhiêu. Nhưng trước khi trả lời hai câu đó, có một điều phải quyết trước. Không phải quyết đưa cái gì ra ngoài, mà là quyết giữ cái gì lại bên trong. Trình tự này thoạt nhìn có vẻ ngược, nhưng nếu chưa chốt phần giữ lại thì không thể chốt phạm vi giao ra. Một hợp đồng thuê ngoài không xác định phần giữ lại sẽ sinh ra đúng một lượt đối đáp “việc đó không thuộc phạm vi của chúng tôi” vào ngày sự cố xảy ra.

Lập trường của bài viết này rất rõ ràng. Ở nhà máy Nhật Bản tại Thái Lan, thứ quyết định thành bại của việc thuê ngoài bộ phận IT không phải năng lực kỹ thuật của nhà cung cấp, mà là thiết kế đường phân giới giữa phần đưa ra ngoài và phần giữ lại trong nội bộ. Chừng nào còn suy nghĩ theo lối chọn một trong hai, giao hết hoặc tự làm hết, thì cuộc thảo luận về chi phí cũng không ăn khớp. Dưới đây chúng tôi chia phạm vi thuê ngoài thành ba lớp, và trình bày cụ thể từng lớp sinh ra hiệu quả nào, cắt đi thì mất cái gì, kèm bài toán chi phí trên một nhà máy mẫu.

Thuê ngoài bộ phận IT là gì và ở nhà máy Nhật Bản tại Thái Lan thì khác ở chỗ nào

Thuê ngoài bộ phận IT là việc giao một phần hoặc toàn bộ công việc mà bộ phận hệ thống thông tin nội bộ đang đảm nhiệm cho một nhà cung cấp bên ngoài. Phạm vi công việc rất rộng, gồm giám sát máy chủ và thiết bị mạng, tiếp nhận yêu cầu của người dùng, bảo trì thiết bị, quản lý bản quyền phần mềm, và điều phối với các nhà cung cấp. Những cách gọi khác như thuê ngoài bảo trì IT, dịch vụ vận hành IT thuê ngoài hay thuê ngoài giám sát hệ thống thực chất đều chỉ một phần trong phạm vi này.

Xét về thị trường, xu hướng mở rộng vẫn tiếp diễn. Thị trường thuê ngoài dịch vụ IT (ITO) toàn cầu được dự báo tăng từ 6,386.5 trăm triệu USD năm 2026 lên 7,520.8 trăm triệu USD năm 2031, với tốc độ tăng trưởng bình quân năm là 3.32%. Trong đó phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) có tốc độ tăng trưởng nhỉnh hơn ở mức 3.96%, cho thấy quy mô doanh nghiệp càng khó tự nuôi một bộ phận hệ thống thông tin thì càng đi theo hướng đưa việc ra ngoài. Tuy nhiên đây là dự báo cho thị trường toàn cầu, không phải số liệu của thị trường Thái Lan hay của các nhà máy Nhật Bản tại Thái Lan. Xin chỉ đọc trong phạm vi một căn cứ tham chiếu về xu hướng.

Giữa việc thuê ngoài bộ phận IT thông thường ở Nhật và việc thuê ngoài tại nhà máy Nhật Bản ở Thái Lan có bốn khác biệt.

Trong bốn dòng đó, dòng thứ hai là dòng làm cuộc thảo luận về chi phí méo mó nhất. Việc thư điện tử văn phòng ngừng một giờ và việc máy chủ quản lý sản xuất ngừng một giờ không thể gộp chung dưới một cụm từ “sự cố hệ thống”. Trường hợp sau, tiền cứ chồng lên suốt thời gian dừng. Chính vì vậy câu chuyện giám sát không còn là câu chuyện của một tác vụ IT, mà là câu chuyện của lãi lỗ.

Dòng thứ ba và dòng thứ tư gắn thẳng với tiêu chí chọn nhà cung cấp. Người vận hành ở hiện trường phải hỏi được bằng tiếng Thái, và nội dung đó phải đến được trụ sở bằng tiếng Nhật. Số nhà cung cấp đáp ứng được cả hai điều kiện này không nhiều. Trong thực tế, khả năng bắc được cây cầu ngôn ngữ đó có sức nặng hơn cả năng lực kỹ thuật.

Áp lực kép – Thiếu nhân lực IT tại Thái Lan và tình trạng một mình lo IT ở trụ sở

Phương án tuyển một nhân sự IT tại chỗ đương nhiên luôn được đưa ra cân nhắc. Nhưng ở đó có một bức tường mang tính cấu trúc.

Theo Khảo sát thực trạng doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư ra nước ngoài (bản châu Á và châu Đại Dương) do JETRO thực hiện từ tháng 8 đến tháng 9 năm 2023, trong số các doanh nghiệp Nhật Bản đã đầu tư vào Thái Lan, tỷ lệ trả lời rằng tình trạng thiếu nhân lực IT như lập trình viên là “rất nghiêm trọng” hoặc “khá nghiêm trọng” cộng lại là 56.7%. Bình quân khu vực châu Á và châu Đại Dương là 58.2%, nên không thể nói Thái Lan là trường hợp cá biệt. Cách đọc chính xác là toàn khu vực đều đang thiếu nhân lực IT.

Mặt khác, có một hạng mục mà Thái Lan lệch rõ khỏi bình quân khu vực. Đó là thiếu hụt nhân sự quản lý. Thái Lan ở mức 79.8%, cao hơn bình quân khu vực 68.8% tới 11 điểm. Nghĩa là không chỉ thiếu người làm IT, mà thiếu luôn cả tầng lớp đánh giá, bố trí và quản lý người đó. Đặt hai con số này chồng lên nhau, ta thấy rõ cái khó của nước cờ tuyển một nhân sự IT. Cho dù tuyển được, nếu tại chỗ không có người quản lý đủ sức đánh giá chất lượng công việc của người đó, thì việc tuyển dụng chưa phải là lời giải.

Vậy thì cử người từ trụ sở Nhật sang có được không. Phía đó cũng không dư dả. Trong khảo sát do Metaps thực hiện từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2021, trong số 514 nhân viên thuộc bộ phận hệ thống thông tin, tỷ lệ rơi vào tình trạng “một mình lo IT”, tức chỉ có đúng một người phụ trách hệ thống thông tin, là 11.4%, quy ra khoảng 59 người trong số 514 người. Thêm nữa, trong nhóm 27 người trả lời rằng họ cảm thấy có vấn đề, hai câu trả lời xếp đầu là “lo ngại về mặt an ninh thông tin” với 59.3% và “khối lượng công việc quá lớn nên không xoay xở nổi” với 51.9%.

Về khảo sát này cần lưu ý hai điểm. Thứ nhất, đây là khảo sát ở thời điểm năm 2021, không phải số liệu mới nhất của hiện tại. Thứ hai, quy mô mẫu là 514 người, trong đó khoảng 59 người, rồi trong nhóm đó là 27 người, nên các con số tỷ lệ chỉ nên đọc như một mức tham chiếu. Dù vậy, việc một tỷ lệ nhất định doanh nghiệp thực sự có bộ phận hệ thống thông tin rất mỏng, và việc người phụ trách ở những bộ phận mỏng đó nêu an ninh thông tin cùng khối lượng công việc làm vấn đề, vẫn là điều mà doanh nghiệp có cơ sở ở nước ngoài không thể bỏ qua. Trông đợi một bộ phận đã kín việc trong nước phải gánh thêm cả việc giám sát máy chủ của nhà máy ở nước ngoài là điều bất khả thi.

Phía Thái Lan không có người, phía trụ sở cũng không có người. Đó là áp lực kép. Và còn thêm một yếu tố nữa là thời gian. Tại Thái Lan, đãi ngộ dành cho nhân sự tuyển dụng tại chỗ đang được cải thiện, và có những doanh nghiệp giảm số nhân sự Nhật biệt phái để chuyển sang tuyển dụng tại chỗ. Số vị trí biệt phái đang theo chiều hướng giảm, và những người biệt phái còn lại cũng sẽ luân chuyển sau vài năm. Một thiết kế phụ thuộc vào đúng một người chỉ trụ được chừng nào người đó còn ở đây.

Điều thực sự xảy ra ở nhà máy chỉ có một người lo IT trên thực tế

Rủi ro tập trung vào một cá nhân thường được nói theo kiểu “nếu người phụ trách nghỉ việc thì sẽ rất khó khăn”, nhưng cách nói đó biến nước cờ đối phó thành một chuyện bất khả là “đừng để người đó nghỉ”. Cái thực sự gây khó trong thực tế là “sự phụ thuộc vô hình” vốn đã phát sinh ngay khi người phụ trách vẫn còn đang ngồi đó.

Xin liệt kê những triệu chứng cụ thể hay gặp ở nhà máy tại Thái Lan.

• Mật khẩu quản trị máy chủ chỉ tồn tại trong một tệp trên máy tính cá nhân của người phụ trách, không có ở nơi lưu trữ dùng chung
• Sơ đồ cấu hình mạng không được cập nhật, đường đi dây mới nhất chỉ nằm trong trí nhớ của người phụ trách
• Ngày hết hạn hợp đồng bảo trì được người phụ trách ghi trong sổ tay cá nhân, không ai khác biết thời hạn
• Trao đổi với nhà cung cấp gửi tới địa chỉ thư điện tử cá nhân của người phụ trách, lịch sử không được chia sẻ
• Yêu cầu liên quan tới IT từ hiện trường đến thẳng cửa sổ chat của người đó chứ không qua hệ thống

Cả năm triệu chứng này càng dễ xảy ra khi người phụ trách càng giỏi. Cứ nhờ là xong ngay, nên không ai buồn ghi lại quy trình. Kết quả là thời gian làm việc của người đó trở thành chính độ sẵn sàng của hệ thống IT trong nhà máy. Máy chủ sập ban đêm thì đến sáng không ai biết, người đó đi công tác thì hệ thống cứ nằm im như vậy.

Trên nền đó lại chồng thêm một đặc thù riêng của Thái Lan. Nếu “một người” ấy là nhân sự Nhật biệt phái, thông thường người đó sẽ luân chuyển sau vài năm. Thời gian bàn giao nhiều khả năng dài nhất cũng chỉ khoảng một tháng. Bàn giao trong một tháng khi sơ đồ mạng đã cũ, mật khẩu nằm ở máy cá nhân, tên người phụ trách phía nhà cung cấp chỉ có trong hộp thư riêng, thì thứ trao lại được chỉ là thông tin bề mặt. Người kế nhiệm sau khi nhận nhiệm sở sẽ phải tra lại từ đầu những gì người tiền nhiệm đã nắm. Chi phí của việc tra lại này không xuất hiện ở bất cứ dòng nào trên báo cáo tài chính, nhưng chắc chắn có phát sinh.

Ngược lại, nếu “một người” ấy là nhân viên người Thái thì lại nảy ra vấn đề khác. Khi người đó chuyển việc, có trường hợp không bảo đảm nổi thời gian bàn giao. Hơn nữa phía trụ sở lại không có ai đủ sức kiểm chứng người đó đã làm những gì.

Biện pháp đối phó với tình trạng tập trung vào một cá nhân không phải là tăng người, cũng không phải là giữ chân người. Đó là tạo ra một cấu trúc mà thông tin không đọng lại trong đầu một người. Cụ thể là đặt mật khẩu, sơ đồ cấu hình, thời hạn hợp đồng, đầu mối nhà cung cấp và sổ tài sản ra bên ngoài phạm vi cá nhân người phụ trách, rồi duy trì cập nhật liên tục. Chính phần “duy trì cập nhật liên tục” là phần khó bền nhất khi làm nội bộ, và đó là chỗ việc thuê ngoài phát huy tác dụng.

Chia phạm vi thuê ngoài thành ba lớp – Giám sát, bàn hỗ trợ và bảo trì

Từ đây bàn sang phần thiết kế. Nếu suy nghĩ về thuê ngoài bộ phận IT theo kiểu giao hết hay không giao gì, thì báo giá hoặc là quá cao, hoặc là phạm vi hẹp tới mức vô nghĩa. Trong thực tế, chia thành ba lớp sau đây sẽ giúp chi phí và hiệu quả tương ứng được với nhau.

Ba lớp này có quan hệ chồng lớp. Về mặt kỹ thuật, giao riêng lớp 2 là việc làm được, nhưng nếu đặt bàn hỗ trợ trong khi không có giám sát thì việc phát hiện sự cố rốt cuộc vẫn phụ thuộc vào lời báo của người dùng. Nếu chỉ giao lớp 3 thì sổ sách sẽ sạch sẽ, nhưng lúc hệ thống dừng thì không ai động đậy. Vì vậy dạng cơ bản là xếp chồng từ lớp dưới lên.

Điều quan trọng là mỗi lớp bảo vệ một hiệu quả khác nhau. Việc quyết định “ngân sách eo hẹp nên bỏ lớp 3” là hợp lệ, nhưng cần ra quyết định trên cơ sở hiểu rằng khi đó hiệu quả C sẽ biến mất trọn vẹn. Ở chương sau chúng tôi sẽ chỉ ra bằng con số việc thời gian hoàn vốn xấu đi ra sao khi cắt bớt lớp.

Xin lưu ý ba lớp này khác với cách phân chia quen thuộc là hỗ trợ cấp 1, cấp 2 và cấp 3. Cách kia phân theo độ khó của việc xử lý, còn cách này phân theo phạm vi chức năng được giao ra ngoài. Khi so sánh báo giá rất dễ lẫn thuật ngữ, nên chúng tôi khuyên nên thống nhất theo phạm vi chức năng trong các cuộc trao đổi với nhà cung cấp.

Lớp 1 Giám sát cơ bản – Thứ được mua là thời gian cho tới khi biết hệ thống đã dừng

Khi thuê ngoài giám sát hệ thống, thứ được mua không phải là công cụ giám sát. Đó là khoảng thời gian từ lúc bất thường xảy ra tới lúc có người nhận ra. Hiểu sai chỗ này thì báo giá giám sát trông sẽ rất đắt.

Sự cố hệ thống ở nhà máy có những khung giờ mà độ trễ trong việc phát hiện mang tính cấu trúc. Đó là ca đêm, ngày nghỉ, và khoảng trước giờ vào ca. Nếu máy chủ quản lý sản xuất dừng vào tối thứ Bảy thì không ai biết cho tới khi người đầu tiên đi làm sáng thứ Hai nhận ra. Ngay cả khi dây chuyền không dừng, dữ liệu thực tế lẽ ra phải được thu thập trong quãng đó vẫn bị khuyết.

Xin liệt kê các đối tượng tối thiểu cần nhìn trong giám sát cơ bản.

Điều thực sự có tác dụng trong thiết kế giám sát là thiết kế địa chỉ nhận cảnh báo và khung giờ. Nếu mọi cảnh báo đều bay về điện thoại của đúng một người phụ trách, thì trong lúc người đó ngủ, tình trạng cũng chẳng khác gì không giám sát. Khi giao ra ngoài, hãy để nhà cung cấp giữ vai trò tiếp nhận đầu tiên và chỉ đẩy lên nội bộ những việc cần ra quyết định.

Thêm một điểm nữa, ngưỡng giám sát không thể chốt hoàn hảo ngay từ đầu. Ngay sau khi triển khai sẽ có cảnh báo giả. Cảnh báo giả kéo dài thì cảnh báo bị phớt lờ, và việc giám sát trở thành hình thức. Vì vậy trong hợp đồng nên ghi rõ rằng ba tháng đầu là giai đoạn hiệu chỉnh ngưỡng và sẽ tinh chỉnh theo tháng. Để mơ hồ chỗ này thì nửa năm sau sẽ không còn ai nhìn cảnh báo nữa.

Lớp 2 Phân loại ban đầu và bàn hỗ trợ – Tách thời gian xử lý IT ra khỏi người biệt phái

Thứ đưa ra ngoài ở lớp 2 là việc tiếp nhận người dùng. Đó là việc nhận và phân loại ban đầu những yêu cầu kiểu máy in không in được, máy quét cầm tay không đọc được, thư mục dùng chung không mở được.

Hiệu quả của lớp này trông lớn hơn bản thân thời gian xử lý là vì có chi phí của sự gián đoạn. Khi quản lý biệt phái đang họp hoặc đang kiểm tra hiện trường mà bị gọi ra, cho dù giải quyết xong trong mười phút thì thời gian mất đi không phải chỉ là mười phút. Tính cả thời gian để quay lại được với công việc đang dở, chi phí cảm nhận được sẽ lớn hơn thời gian xử lý thuần túy. Trong bài toán trên nhà máy mẫu, chúng tôi đặt thời gian xử lý IT của quản lý biệt phái là 32 giờ mỗi tháng và của nhân viên hành chính là 18 giờ mỗi tháng, nhưng đó là phần thời gian thực sự thao tác.

Có ba điểm thiết kế then chốt khi giao bàn hỗ trợ ra ngoài.

• Phải tiếp nhận được bằng ngôn ngữ bản địa. Một đầu mối buộc nhân viên người Thái phải hỏi bằng tiếng Anh hay tiếng Nhật thì sẽ không được dùng. Đầu mối không được dùng thì rốt cuộc yêu cầu vẫn bay thẳng vào cửa sổ chat của người biệt phái như trước.
• Phải gom đường tiếp nhận về một mối. Có nhiều cửa vào như điện thoại, chat và thư điện tử thì không sao, nhưng nơi ghi nhận phải là một. Ghi nhận bị phân tán thì không nắm được việc gì đã xảy ra bao nhiêu lần, và không xác định được biện pháp khắc phục lâu dài.
• Phải chốt tiêu chí chuyển cấp từ trước. Đừng dùng tiêu chí mơ hồ kiểu “những gì nhà cung cấp không tự xử lý được”, mà hãy vạch ranh giới bằng hành vi cụ thể như thao tác cập nhật dữ liệu môi trường thật, quyết định làm phát sinh chi phí bản quyền, hoặc khởi động lại kèm theo dừng dây chuyền.

Ở đây cũng có những thứ nên loại khỏi phạm vi thuê ngoài. Câu hỏi về cách sử dụng hệ thống quản lý sản xuất trên phương diện nghiệp vụ, chẳng hạn tại sao tồn kho của mã hàng này lại đang âm, là vấn đề nghiệp vụ chứ không phải vấn đề IT. Đẩy loại câu hỏi này sang bàn hỗ trợ của nhà cung cấp thì nó sẽ nằm đó không ai trả lời được. Tiếp nhận thì gom một mối, nhưng các câu hỏi thuộc nghiệp vụ phải được chuyển về người phụ trách nghiệp vụ trong nội bộ, và việc phân luồng này cần chốt ngay từ đầu.

Lớp 3 Bảo trì định kỳ và gom đầu mối nhà cung cấp về một nơi

Lớp 3 là những việc làm khi hệ thống không dừng. Ở đây có kiểm tra định kỳ, cập nhật bản vá, kiểm thử khôi phục dữ liệu sao lưu, và quản lý thời hạn hợp đồng bảo trì cùng bản quyền.

Vì là việc làm lúc mọi thứ đang chạy bình thường, nên trong nội bộ đây là nhóm việc bị hoãn lại nhiều nhất. Ở nhà máy chỉ có một người phụ trách, nhiều khả năng thực chất là không ai làm. Hệ quả là quên gia hạn. Thiết bị hỏng trong lúc hợp đồng bảo trì đã hết hạn, phải trả chi phí xử lý khẩn cấp cao hơn bình thường. Bản quyền hết hạn khiến công việc dừng lại. Những tổn thất kiểu này thường bị xếp vào diện xui rủi, nhưng chừng nào chưa có cơ chế quản lý thời hạn thì sớm muộn chúng chắc chắn sẽ xảy ra.

Một chức năng quan trọng nữa của lớp 3 là gom đầu mối nhà cung cấp về một nơi. Môi trường IT của nhà máy có nhiều nhà cung cấp cùng tham gia.

Khi đầu mối phân tán, mỗi lần có sự cố lại cần có người quyết định xem phải liên hệ với ai. Người đang phải đưa ra quyết định đó chính là “một người” nói trên. Trong bài toán trên nhà máy mẫu, chúng tôi đặt công sức điều phối này là 6 giờ mỗi tháng. Nếu để nhà cung cấp dịch vụ đóng vai trò đầu mối tiếp nhận rồi từ đó phân luồng tới từng nhà cung cấp khác, thì 6 giờ này sẽ biến mất khỏi nội bộ.

Bảo trì định kỳ bao gồm tới đâu, phần nào của phí hàng tháng là chi phí bảo trì và từ đâu trở đi là báo giá riêng, thì không biết cách đọc hợp đồng sẽ không so sánh được. Chi tiết cấu thành của chi phí bảo trì và cách đọc báo giá đã được chúng tôi sắp xếp trong bài về chi phí bảo trì hệ thống nghiệp vụ, xin quý vị tham khảo thêm ở đó. Trong bài này chúng tôi chỉ đặt tiền đề rằng phí hàng tháng của lớp 3 đã bao gồm bảo trì định kỳ.

Sổ quản lý tài sản IT nên do doanh nghiệp và nhà cung cấp cùng giữ

Trong lớp 3, thứ tác động trực tiếp nhất tới việc gỡ bỏ tình trạng tập trung vào cá nhân là sổ quản lý tài sản IT. Vì thiết kế quyền sở hữu ở đây rất quan trọng nên chúng tôi tách thành một chương riêng.

Thông tin cần đưa vào sổ không chỉ là danh sách thiết bị. Chỉ khi có đủ các thông tin vận hành như ai đang dùng thiết bị nào, phần mềm nào có bao nhiêu bản quyền, hợp đồng bảo trì đến khi nào, người phụ trách phía nhà cung cấp là ai, thì mới đạt được trạng thái thông tin nằm ngoài phạm vi cá nhân người phụ trách.

Chỗ hay gây tranh luận là ai sẽ giữ sổ. Có ba mô hình.

Chúng tôi khuyên chọn mô hình thứ ba. Đây là đường phân giới theo nguyên tắc công việc cập nhật thì giao ra ngoài, còn quyền sở hữu chính cuốn sổ thì giữ lại trong nội bộ. Trong hợp đồng cần ghi rõ rằng dữ liệu sổ có thể được nội bộ xem và kết xuất bất cứ lúc nào trong thời gian hợp đồng, và sẽ được bàn giao dưới định dạng phổ dụng khi hợp đồng kết thúc. Không viết điều này thì tới lúc định đổi nhà cung cấp lại phải làm lại toàn bộ việc kiểm kê từ con số không.

Việc thiết kế các trường của sổ và cách tiến hành đợt kiểm kê đầu tiên tự nó đã đủ khối lượng cho một bài viết riêng. Cách làm cụ thể được xử lý trong bài về quản lý tài sản IT của nhà máy, xin tham khảo khi thực sự bắt tay vào làm. Mối quan tâm của bài viết này chỉ nằm ở một điểm, là ai cập nhật và ai sở hữu cuốn sổ đó.

Sao lưu và khôi phục giao ra ngoài được tới đâu

Ngoài ba lớp giám sát, bàn hỗ trợ và bảo trì, còn một chủ đề chắc chắn sẽ được đưa ra, đó là sao lưu và khôi phục. Ở đây cần xử lý như một bài toán về vạch ranh giới trách nhiệm ở đâu, chứ không phải bài toán có giao ra ngoài được hay không.

Sao lưu chia thành ba công đoạn là tạo bản sao, lưu giữ và khôi phục. Dễ giao ra ngoài là tạo bản sao và lưu giữ, và nếu đưa vào phạm vi giám sát thì thành bại của tác vụ cũng được thu thập tự động. Vấn đề nằm ở khôi phục.

• Thành bại của việc tạo bản sao thì biết được tự động. Chỉ cần thiết kế sao cho có cảnh báo khi tác vụ sao lưu thất bại là nhà cung cấp nắm được.
• Tính lành mạnh của việc lưu giữ cũng giao ra ngoài được. Quản lý thế hệ bản sao, phân tán nơi lưu giữ, kiểm tra suy giảm của phương tiện lưu trữ đều nằm được trong phạm vi giao.
• Việc khôi phục cần quyết định của nội bộ. Quay về thời điểm nào là một quyết định nghiệp vụ. Quay lại ba tiếng trước thì số liệu thực tế đã nhập sẽ mất. Quyết định này không giao cho nhà cung cấp được.

Vì vậy đường phân giới thực tế sẽ là giao việc tạo bản sao, lưu giữ và kiểm thử ra ngoài, còn quyết định thực hiện khôi phục thì nội bộ giữ. Chỗ hay bị bỏ sót ở đây là kiểm thử khôi phục. Bản sao tạo được nhưng không khôi phục được là chuyện không hiếm. Mỗi năm một lần cũng đủ, hãy ghi rõ vào phạm vi giao ngoài việc thực sự thử khôi phục.

Thiết kế bao gồm cả cơ chế phục hồi khi có thảm họa, chẳng hạn cách đặt mục tiêu hệ thống nào phải khôi phục trong bao nhiêu giờ, đã được chúng tôi sắp xếp trong bài về cơ chế sao lưu hệ thống nghiệp vụ. Nắm được mục tiêu khôi phục của chính doanh nghiệp mình đang nằm ở đâu trước khi ký hợp đồng sẽ giúp cuộc trao đổi về phạm vi giao ngoài trở nên cụ thể hơn.

Đường phân giới giữa chuẩn của trụ sở và tối ưu hóa tại chỗ

Việc thuê ngoài bộ phận IT ở nhà máy Nhật Bản còn một luận điểm đặc thù nữa. Đó là chuẩn do trụ sở Nhật đặt ra không khớp với thực tế tại chỗ.

Bộ phận hệ thống thông tin của trụ sở quy định chính sách an ninh thông tin, nền tảng xác thực, cấu hình chuẩn của máy tính, thời hạn lưu trữ dữ liệu cho toàn tập đoàn. Bản thân việc này là đúng đắn. Nhưng ở nhà máy tại chỗ có những hoàn cảnh mà chuẩn của trụ sở không lường trước. Chẳng hạn máy quét cầm tay ở hiện trường chạy hệ điều hành cũ và không cập nhật được, đường truyền do nhà cung cấp tại chỗ cung ứng không tương thích với thiết bị chuẩn của trụ sở, hoặc theo pháp luật Thái Lan có những dữ liệu buộc phải lưu giữ tại chỗ.

Khi đưa nhà cung cấp vào, sự lệch pha này lộ ra. Nhà cung cấp cố làm theo thực tế tại chỗ, còn trụ sở yêu cầu làm theo chuẩn. Người kẹt ở giữa là ban quản lý tại chỗ.

Để tránh điều đó, trước khi ký hợp đồng cần lập thành văn bản lĩnh vực nào thuộc phạm vi áp dụng chuẩn của trụ sở và lĩnh vực nào được quyết tại chỗ.

Luận điểm của giai đoạn triển khai, tức áp dụng chuẩn của trụ sở ra sao khi đưa hệ thống vào cơ sở ở nước ngoài, được xử lý trong bài về triển khai hệ thống cho cơ sở ở nước ngoài. Còn thứ bài viết này xử lý là đường phân giới ở giai đoạn sau đó, tức giai đoạn vận hành khi hệ thống đã chạy. Việc chuẩn đã chốt lúc triển khai dần dần rạn nứt tại chỗ sau khi vận hành bắt đầu là diễn biến rất thường gặp. Thời điểm đưa nhà cung cấp vào cũng là cơ hội để sắp xếp lại chỗ rạn nứt đó.

Thứ không thể đưa ra ngoài – Năm điều giữ lại trong nội bộ và bốn điều giao cho nhà cung cấp

Xin gói lại toàn bộ phần bàn luận từ đầu tới đây dưới dạng một đường phân giới. Thứ không thể đưa ra ngoài không phải là công việc, mà là thẩm quyền và trách nhiệm.

Có năm điều giữ lại trong nội bộ. Trong đó trụ sở giữ hai điều, tại chỗ giữ ba điều.

• Điều thứ nhất trụ sở giữ là quyết định đầu tư và phê duyệt ngân sách IT. Chi bao nhiêu cho hệ thống nào là quyết định của ban lãnh đạo. Nhà cung cấp có thể đề xuất, nhưng không thể quyết.
• Điều thứ hai trụ sở giữ là việc quyết định chuẩn toàn cầu. Chính sách an ninh thông tin, nền tảng xác thực và quy tắc lưu trữ dữ liệu không thể mỗi cơ sở một kiểu.
• Điều thứ nhất tại chỗ giữ là định nghĩa yêu cầu nghiệp vụ và quyết định nghiệm thu. Chỉ tại chỗ mới định nghĩa được cần làm được gì thì nghiệp vụ mới chạy. Việc quyết định có chấp nhận sản phẩm nhà cung cấp làm ra hay không cũng thuộc về tại chỗ.
• Điều thứ hai tại chỗ giữ là phê duyệt quyền truy cập dữ liệu. Cho ai xem dữ liệu nào là điều không quyết được nếu không nắm thông tin nhân sự và cơ cấu tổ chức. Giao quyền phê duyệt này cho nhà cung cấp sẽ dẫn tới những sự cố như tài khoản của người đã nghỉ việc vẫn còn tồn tại.
• Điều thứ ba tại chỗ giữ là trách nhiệm cuối cùng về kiểm toán và tuân thủ pháp luật. Việc làm việc với cơ quan chức năng Thái Lan và trách nhiệm giải trình về xử lý dữ liệu cá nhân vẫn thuộc về pháp nhân tại chỗ ngay cả khi đã thuê ngoài.

Đối lại, có bốn điều giao được cho nhà cung cấp.

• Điều thứ nhất giao cho nhà cung cấp là giám sát và báo tin ban đầu. Có một đôi mắt trực suốt ngày đêm thì thuê ngoài thực tế hơn.
• Điều thứ hai giao cho nhà cung cấp là tiếp nhận và phân loại ban đầu ở bàn hỗ trợ. Nhà cung cấp đảm nhận việc tiếp nhận bằng ngôn ngữ bản địa và các thao tác đầu tiên.
• Điều thứ ba giao cho nhà cung cấp là bảo trì định kỳ và duy trì sổ tài sản. Những công việc liên tục làm lúc hệ thống không dừng là thứ khó duy trì được trong nội bộ.
• Điều thứ tư giao cho nhà cung cấp là điều phối thực tế với các nhà cung cấp khác. Nhà cung cấp đóng vai trò đầu mối tiếp nhận rồi phân luồng tới từng bên.

Giữ đường phân giới năm đối bốn này như một phụ lục của hợp đồng sẽ giúp rút ngắn cuộc tranh luận “cái này thuộc phạm vi của ai” khi sự cố xảy ra. Ngược lại, nếu ký hợp đồng bằng một cụm từ chung chung là “trọn gói vận hành IT” mà không lập đường phân giới, thì cứ mỗi tình huống cần ra quyết định lại phát sinh một cuộc thương lượng.

Tính chi phí trên nhà máy mẫu

Xin bàn sang chi phí. Trước hết chúng tôi xác nhận mặt bằng giá chung, rồi mới chuyển sang bài toán trên nhà máy mẫu.

Tại Nhật Bản, chi phí thuê ngoài bộ phận IT được giới thiệu như một mức tham chiếu chung như sau. Với hình thức trả cố định hằng tháng thì khoảng từ 50,000 yên đến 300,000 yên, với hình thức tính theo lượng sử dụng thì khoảng từ 5,000 yên đến 10,000 yên cho mỗi vụ việc hoặc mỗi giờ, còn với hình thức cử kỹ sư thường trú theo kiểu SES thì khoảng từ 100,000 yên đến 1,000,000 yên cho mỗi tháng. Đây không phải con số dựa trên một khảo sát cụ thể nào, mà là mức tham chiếu chung của ngành được giới thiệu như vậy. Hơn nữa đây là mặt bằng của thị trường Nhật Bản, không phải thứ có thể quy đổi rồi áp thẳng vào một báo giá tại Thái Lan. Bài toán trên nhà máy mẫu dưới đây không phải là kết quả quy đổi từ các con số đó, mà được chúng tôi dựng riêng dựa trên thực tế Thái Lan.

Xin trình bày các giả định của nhà máy mẫu.

Chi phí thuê ngoài như sau.

Cột phần tăng thêm mỗi tháng trong bảng này là số tiền phát sinh thêm khi chồng thêm lớp đó. Khoản thực trả khi giao tới lớp 2 là 30,000 THB mỗi tháng, còn khi giao tới lớp 3 là 44,000 THB mỗi tháng.

Sau đây là chi tiết của các hiệu quả.

Hiệu quả A Tránh thiệt hại doanh thu nhờ phát hiện sớm việc hệ thống dừng. Số vụ dừng có ảnh hưởng tới dây chuyền do máy chủ lõi hoặc mạng gây ra là 5 vụ mỗi năm. Nhờ đưa giám sát vào, thời gian từ lúc bất thường phát sinh tới lúc có người nhận ra rút ngắn bình quân 1.5 giờ mỗi vụ. Nhân 7.5 giờ rút ngắn được mỗi năm với thiệt hại doanh thu 24,000 THB mỗi giờ, ta có 180,000 THB mỗi năm. Thứ được tính ở đây không phải thời gian của chính công việc khắc phục, mà chỉ là phần chậm trễ cho tới lúc nhận ra.

Hiệu quả B Giảm thời gian xử lý IT. Thời gian xử lý IT của quản lý biệt phái là 32 giờ mỗi tháng, tức 384 giờ mỗi năm, nhân với đơn giá giờ 1,150 THB ta có 441,600 THB. Nhân viên hành chính là 18 giờ mỗi tháng, tức 216 giờ mỗi năm, nhân với đơn giá giờ 300 THB ta có 64,800 THB. Trong tổng 506,400 THB đó, chúng tôi đánh giá phần chuyển được sang bàn hỗ trợ là 65%. Phần 35% còn lại là những yêu cầu có dính quyết định nghiệp vụ và những thao tác vật lý chỉ nội bộ mới làm được. Vì vậy hiệu quả B là 329,160 THB mỗi năm. Xin lưu ý rằng 32 giờ và 18 giờ nói trên không bao gồm công sức điều phối với các nhà cung cấp. Phần đó được tính riêng ở hiệu quả C. Đây là định nghĩa nhằm tránh tính trùng.

Hiệu quả C Gỡ bỏ tình trạng tập trung vào cá nhân và ngăn tổn thất quanh hợp đồng cùng tài sản. Việc xử lý khẩn cấp và phụ phí do quên gia hạn hợp đồng bảo trì và bản quyền là 3 vụ mỗi năm, mỗi vụ 38,000 THB, thành 114,000 THB. Việc mua trùng và mua lại tài sản không rõ vị trí do không bàn giao được là 74,000 THB mỗi năm. Công sức điều phối của quản lý biệt phái do đầu mối nhà cung cấp phân tán là 6 giờ mỗi tháng, tức 72 giờ mỗi năm, nhân với đơn giá giờ 1,150 THB ta có 82,800 THB. Cộng lại là 270,800 THB mỗi năm.

Tổng hợp lại ta có bảng sau.

Điều bảng này cho thấy là quan hệ cắt bớt phạm vi thuê ngoài thì rẻ đi, nhưng hoàn vốn lại chậm hơn. Bỏ lớp 3 thì tiết kiệm được 168,000 THB chi phí mỗi năm, nhưng hiệu quả C trị giá 270,800 THB biến mất trọn vẹn, nên lợi ích ròng mỗi năm giảm từ 251,960 xuống 149,160. Thời gian hoàn vốn xấu đi từ 1.27 năm thành 1.47 năm. Bỏ luôn cả lớp 2 để chỉ còn lớp 1 thì hiệu quả B trị giá 329,160 THB cũng mất, lợi ích ròng mỗi năm co lại còn 36,000 và thời gian hoàn vốn thành 3.61 năm.

Quyết định giảm bớt lớp vì ràng buộc ngân sách là điều có thể xảy ra. Nhưng đó không phải quyết định làm cho rẻ đi, mà là quyết định chấp nhận hoàn vốn chậm hơn để đổi lấy việc kìm dòng tiền chi ra trong năm. Hai điều đó khác nhau.

Phân tích độ nhạy khi tỷ lệ sử dụng thực tế của bàn hỗ trợ sụt giảm

Trong bài toán trên có một giả định dễ trượt nhất trong thực tế. Đó là tỷ lệ sử dụng thực tế của bàn hỗ trợ. Dù đã lập đầu mối, nếu hiện trường vẫn tiếp tục hỏi thẳng quản lý biệt phái như trước thì hiệu quả B không phát sinh.

Vì vậy chúng tôi đặt lại tỷ lệ sử dụng thực tế thành một biến số. Điều quan trọng ở đây là giới hạn đối tượng chịu tác động của hệ số này chỉ trong hiệu quả B.

• Hiệu quả A (phát hiện sớm nhờ giám sát) phát sinh tự động chừng nào agent giám sát và đường truyền cảnh báo còn hoạt động. Nó không liên quan tới việc người dùng có sử dụng đầu mối hay không. Vì vậy không nhân hệ số.
• Hiệu quả C (duy trì sổ tài sản, quản lý thời hạn hợp đồng, gom đầu mối nhà cung cấp) được nhà cung cấp thực hiện như công việc hậu trường. Nó không liên quan tới tỷ lệ sử dụng thực tế ở hiện trường. Vì vậy không nhân hệ số.

Ngay cả khi tỷ lệ sử dụng rơi xuống một nửa, thời gian hoàn vốn vẫn là 3.66 năm, tức còn nằm trong khoảng chấp nhận được đối với một quyết định đầu tư. Lý do là giám sát và sổ tài sản không phụ thuộc vào tỷ lệ sử dụng. Để dễ hình dung, con số này gần như ngang với mức 3.61 năm của trường hợp chỉ thu hẹp còn lớp 1 giám sát cơ bản. Nghĩa là ngay cả trong tình huống xấu nhất, kết quả cũng chỉ xấu đi tới mức tương đương với việc thuê ngoài ở phạm vi tối thiểu. Nói ngược lại, các nỗ lực nâng tỷ lệ sử dụng chính là công việc kéo thời gian hoàn vốn trở về 1.27 năm mà không tốn thêm chi phí.

Ở đây xin ghi thêm một lưu ý. Không được nhân hệ số này đồng loạt cho toàn bộ các hiệu quả. Giả sử nhân tỷ lệ sử dụng 50% vào toàn bộ tổng hiệu quả mỗi năm 779,960 THB thì ta có 389,980 THB, thấp hơn chi phí thuê ngoài mỗi năm 528,000 THB, và lợi ích ròng thành âm 138,020 THB. Khi đó sẽ xuất hiện kết luận rằng việc thuê ngoài không đáng, nhưng đó là một sai lầm trong tính toán. Tỷ lệ sử dụng thực tế là chỉ số về việc người dùng ở hiện trường có dùng đầu mối hay không, nó không liên quan tới việc agent giám sát có chạy ban đêm hay không, cũng không liên quan tới việc nhà cung cấp có quản lý thời hạn hợp đồng hay không. Khi đặt một hệ số trong phân tích độ nhạy, xin hãy kiểm tra mỗi lần xem hệ số đó có nằm trong điều kiện phát sinh của hiệu quả nào.

Các nước cờ nâng tỷ lệ sử dụng nằm bên ngoài phạm vi chi phí. Có ba việc, là tiếp nhận bằng ngôn ngữ bản địa, giữ thời gian từ lúc tiếp nhận tới lúc trả lời đầu tiên đủ ngắn, và quán triệt rằng khi quản lý biệt phái nhận yêu cầu trực tiếp thì phải chuyển về đầu mối. Việc thứ ba có tác dụng lớn nhất. Nếu chính người đặt ra quy tắc vận hành lại tự tạo ngoại lệ, hiện trường sẽ quay về đường đi cũ.

Cách chọn nhà cung cấp và cách tiến hành chuyển đổi

Việc chọn nhà cung cấp và chuyển đổi nên tiến hành theo năm giai đoạn sau đây thì thực tế hơn.

• Giai đoạn 1 Nắm bắt hiện trạng (2 đến 4 tuần). Lập danh sách máy chủ, thiết bị mạng, máy tính và các hợp đồng. Ở thời điểm này chưa bao quát hết cũng không sao. Mục đích là ghi lại những thứ chưa rõ đúng như là chưa rõ.
• Giai đoạn 2 Chốt tạm phạm vi thuê ngoài (1 đến 2 tuần). Lập văn bản xác định sẽ giao tới lớp nào trong ba lớp, và ai giữ năm điều được giữ lại trong nội bộ. Đây chính là trọng tâm của bài viết này.
• Giai đoạn 3 Lấy và so sánh báo giá (2 đến 4 tuần). Trao cùng một bản định nghĩa phạm vi cho nhiều nhà cung cấp. Nếu không trao bản định nghĩa phạm vi mà chỉ hỏi trọn gói bao nhiêu tiền, thứ nhận lại sẽ là những báo giá không so sánh được với nhau.
• Giai đoạn 4 Chuyển đổi (4 đến 8 tuần). Tiến hành song song việc thiết lập giám sát, phổ biến đầu mối bàn hỗ trợ và đợt kiểm kê tài sản đầu tiên. Trong giai đoạn này người phụ trách hiện tại và nhà cung cấp cùng chạy song song.
• Giai đoạn 5 Ổn định (3 tháng). Thực hiện việc hiệu chỉnh ngưỡng cảnh báo, chấn chỉnh đường tiếp nhận yêu cầu và chốt định dạng báo cáo hằng tháng.

Xin sắp xếp các điểm cần nhìn khi so sánh báo giá.

Điều đáng lưu ý nhất trong thực tế chuyển đổi là giai đoạn chạy song song ở bước 4. Nếu trong giai đoạn này người phụ trách hiện tại lấy lý do bận mà không trao hết thông tin, nhà cung cấp sẽ bắt đầu vận hành với thông tin không đầy đủ. Trong giai đoạn chạy song song cần chủ động điều chỉnh giảm bớt công việc thường ngày của người phụ trách hiện tại. Cắt bớt khâu này thì chính việc chuyển đổi lại tái sản xuất ra tình trạng tập trung vào cá nhân.

Các kiểu thất bại thường gặp

• Ký hợp đồng trọn gói vận hành IT mà không xác định phạm vi. Cứ mỗi lần có sự cố lại phát sinh thương lượng về phạm vi. Chỉ cần ghi năm điều giữ lại trong nội bộ và bốn điều giao cho nhà cung cấp vào phụ lục hợp đồng là những cuộc thương lượng ấy gần như biến mất.
• Chỉ đưa giám sát vào rồi đặt địa chỉ nhận cảnh báo là một người phụ trách duy nhất. Ban đêm và ngày nghỉ không ai nhìn, nên kết quả chẳng khác gì trước khi có giám sát. Chừng nào chưa để nhà cung cấp giữ vai trò tiếp nhận đầu tiên thì hiệu quả A không phát sinh.
• Đã lập bàn hỗ trợ nhưng quản lý biệt phái vẫn tiếp tục nhận yêu cầu trực tiếp. Tỷ lệ sử dụng không lên được và riêng hiệu quả B biến mất khỏi bài toán. Trường hợp phổ biến nhất là chính người lập ra đầu mối lại tự tạo ngoại lệ.
• Để nhà cung cấp một mình giữ sổ tài sản. Việc cập nhật vẫn tiếp diễn, nhưng khi hợp đồng kết thúc thì không còn gì trong tay. Trên thực tế sẽ không đổi được nhà cung cấp.
• Bắt đầu thuê ngoài mà chưa đối chiếu chuẩn của trụ sở với thực tế tại chỗ. Mỗi lần nhà cung cấp làm theo thực tế tại chỗ lại bị trụ sở nhắc nhở, và ban quản lý tại chỗ kẹt ở giữa.
• Nhân hệ số của phân tích độ nhạy đồng loạt cho mọi hiệu quả. Như chương trước đã nêu, kết luận sẽ bị lật ngược. Một quyết định từ bỏ việc thuê ngoài lại sinh ra từ sai lầm trong tính toán.
• So sánh chi phí chỉ bằng phí hàng tháng. Không tính cả chi phí ban đầu, các công việc phải báo giá riêng và chi phí khi kết thúc hợp đồng thì không so sánh được tổng số thực tế.

Kết luận – Thứ được mua không phải nhân lực mà là đường phân giới

Thứ được mua trong việc thuê ngoài bộ phận IT không phải là nhân lực. Đó là đường phân giới giữa phần đưa ra ngoài và phần giữ lại trong nội bộ, cùng với cơ chế duy trì đường phân giới ấy.

Các nhà máy Nhật Bản tại Thái Lan đang chịu áp lực kép, gồm tình trạng thiếu nhân lực IT ở phía Thái Lan và bộ phận hệ thống thông tin mỏng ở phía trụ sở. Trong khảo sát của JETRO, tình trạng thiếu nhân lực IT tại Thái Lan là 56.7%, còn thiếu hụt nhân sự quản lý là 79.8%, cao hơn bình quân khu vực 11 điểm. Ở phía trụ sở Nhật, khảo sát tại thời điểm năm 2021 cũng cho thấy một tỷ lệ nhất định doanh nghiệp chỉ có đúng một người phụ trách hệ thống thông tin. Trong hoàn cảnh không bên nào cử được người, nhân sự biệt phái lại luân chuyển sau vài năm.

Với những điều kiện đó, thiết kế giao hết cho một người thạo việc chỉ trụ được chừng nào người đó còn ở đây. Nhưng nếu giao hết ra ngoài thì quyết định đầu tư, quyền truy cập dữ liệu và trách nhiệm kiểm toán đều không đưa ra ngoài được, nên nội bộ cũng không thể trống rỗng. Vì vậy câu hỏi của thiết kế không phải là có thuê ngoài hay không, mà là giao tới lớp nào trong ba lớp và giữ lại năm thẩm quyền ra sao.

Trong bài toán trên nhà máy mẫu, lợi ích ròng mỗi năm khi giao tới lớp 3 là 251,960 THB, và thời gian hoàn vốn của chi phí ban đầu 320,000 THB là 1.27 năm. Bỏ lớp 3 thì thành 1.47 năm, chỉ giữ lớp 1 thì xấu đi thành 3.61 năm. Quan hệ càng rẻ càng chậm đã nằm sẵn trong cấu trúc phân lớp này. Ngay cả khi tỷ lệ sử dụng thực tế của bàn hỗ trợ rơi xuống 50%, thời gian hoàn vốn vẫn dừng ở 3.66 năm, và lý do là hiệu quả của giám sát cùng sổ tài sản không phụ thuộc vào tỷ lệ sử dụng.

Và cuối cùng xin nói thêm một điều. Việc thuê ngoài cũng là công việc làm cho những thứ trước nay không nhìn thấy trở nên nhìn thấy được. Việc không có sơ đồ cấu hình mạng, việc mật khẩu nằm ở máy cá nhân, việc không ai biết thời hạn hợp đồng, tất cả chắc chắn sẽ lộ ra ở giai đoạn chuẩn bị thuê ngoài. Đến thời điểm đó thì một nửa vấn đề đã được giải quyết rồi.

Về hệ thống IT của nhà máy tại Thái Lan, quý vị có thể trao đổi với chúng tôi ngay từ giai đoạn sắp xếp xem nên vạch đường phân giới của phạm vi thuê ngoài ở đâu và cơ cấu hiện tại đang thiếu những gì. Đang ở trạng thái chỉ có đúng một người lo IT cũng được, hay chưa quyết được phạm vi thuê ngoài cũng không sao. Chúng tôi có thể cùng quý vị bắt đầu từ việc lập danh sách hiện trạng, xin cứ thoải mái liên hệ qua biểu mẫu liên hệ.

Câu hỏi thường gặp

Thuê ngoài bộ phận IT là gì?

Đó là việc giao một phần hoặc toàn bộ công việc mà bộ phận hệ thống thông tin nội bộ đang đảm nhiệm cho một nhà cung cấp bên ngoài. Đối tượng gồm giám sát máy chủ và thiết bị mạng, tiếp nhận yêu cầu của người dùng, bảo trì thiết bị, quản lý bản quyền, và điều phối với các nhà cung cấp. Những cách gọi khác như thuê ngoài bảo trì IT, dịch vụ vận hành IT thuê ngoài hay thuê ngoài giám sát hệ thống cũng chỉ một phần trong phạm vi này. Điều quan trọng là dù đã giao công việc ra ngoài, thì quyết định đầu tư, việc phê duyệt quyền truy cập dữ liệu và trách nhiệm về kiểm toán vẫn ở lại trong nội bộ.

Dùng dịch vụ thuê ngoài bộ phận IT ở nhà máy tại Thái Lan thì chi phí khoảng bao nhiêu?

Con số thay đổi theo phạm vi giao ra ngoài. Trong bài toán trên nhà máy mẫu của bài viết này, một nhà sản xuất linh kiện nội thất ô tô tại tỉnh Rayong với 480 nhân sự và 210 máy tính, lớp 1 chỉ gồm giám sát cơ bản là 12,000 THB mỗi tháng, tới lớp 2 khi thêm phân loại ban đầu và bàn hỗ trợ là 30,000 THB mỗi tháng, còn tới lớp 3 khi thêm bảo trì định kỳ, sổ tài sản và đầu mối nhà cung cấp là 44,000 THB mỗi tháng. Chi phí ban đầu tới lớp 3 dự kiến là 320,000 THB. Xin lưu ý rằng tại Nhật Bản, mức tham chiếu chung được giới thiệu cho hình thức trả cố định hằng tháng là khoảng từ 50,000 yên đến 300,000 yên, nhưng đó là mặt bằng của thị trường Nhật Bản và không phải thứ có thể quy đổi rồi áp thẳng vào một báo giá tại Thái Lan.

Thuê ngoài bảo trì IT thì trong nội bộ còn lại những gì?

Thẩm quyền và trách nhiệm ở lại. Cụ thể có năm điều. Trụ sở giữ quyết định đầu tư cùng việc phê duyệt ngân sách IT, và việc quyết định các chuẩn toàn cầu như chính sách an ninh thông tin hay nền tảng xác thực. Tại chỗ giữ việc định nghĩa yêu cầu nghiệp vụ và quyết định nghiệm thu, việc phê duyệt quyền truy cập dữ liệu, cùng trách nhiệm cuối cùng về kiểm toán và tuân thủ pháp luật. Công việc thì đưa ra ngoài được, nhưng năm điều này thì không. Ghi đường phân giới này vào phụ lục hợp đồng sẽ giúp rút ngắn cuộc tranh luận về phạm vi khi sự cố xảy ra.

Thuê ngoài giám sát hệ thống thì biết được tới đâu?

Giám sát cơ bản cho biết thiết bị hoặc dịch vụ đã dừng, tài nguyên đã vượt ngưỡng, và tác vụ sao lưu đã thất bại. Đối tượng gồm trạng thái tiến trình của máy chủ quản lý sản xuất, dung lượng đĩa trống, trạng thái liên kết cổng của bộ chuyển mạch, trạng thái hoạt động của điểm truy cập không dây, độ thông suốt của đường truyền. Ngược lại, việc nội dung dữ liệu nghiệp vụ có bất thường hay không, chẳng hạn tồn kho đang âm, nằm ngoài phạm vi của giám sát cơ bản. Đó là địa hạt phải phát hiện bằng việc kiểm tra ở phía nghiệp vụ. Ngoài ra, chừng nào chưa để nhà cung cấp giữ vai trò tiếp nhận cảnh báo đầu tiên thì ban đêm và ngày nghỉ vẫn ở trong trạng thái chẳng khác gì không giám sát.

Đã vận hành nhiều năm mà không có nhân sự IT, giờ bắt đầu có còn kịp không?

Vẫn bắt đầu được. Đúng hơn, công việc đầu tiên chính là lập danh sách hiện trạng. Hãy dành 2 đến 4 tuần để lập danh sách máy chủ, thiết bị mạng, máy tính và các hợp đồng, và ở giai đoạn này cứ ghi lại những thứ chưa rõ đúng như là chưa rõ. Chưa bao quát hết cũng không sao. Tiếp theo hãy chốt tạm sẽ giao tới lớp nào trong ba lớp, rồi trao cùng một bản định nghĩa phạm vi cho nhiều nhà cung cấp để lấy báo giá. Không cố định bản định nghĩa phạm vi trước thì các báo giá nhận về sẽ đứng trên những tiền đề khác nhau tùy từng nhà cung cấp, và việc so sánh trở nên bất khả. Cách tiến hành bắt đầu từ riêng lớp 1 giám sát cơ bản rồi chồng thêm lớp về sau cũng khả thi.

Tài liệu tham khảo

1. JETRO, Khảo sát thực trạng doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư ra nước ngoài năm tài chính 2023 (bản châu Á và châu Đại Dương), phần Thái Lan, thực hiện từ tháng 8 đến tháng 9 năm 2023

Nguồn của các con số thiếu hụt nhân lực IT tại Thái Lan 56.7%, thiếu hụt nhân sự quản lý 79.8%, và so sánh với bình quân khu vực 58.2% cùng 68.8%. Con số 1.5 điểm trong bài là hiệu của 58.2 trừ 56.7, còn 11 điểm là chênh lệch giữa 79.8 và 68.8.

Báo cáo phân tích theo khu vực của JETRO

2. Metaps, khảo sát thực trạng tình hình một mình lo IT, thực hiện từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2021, đối tượng là 514 nhân viên thuộc bộ phận hệ thống thông tin

Nguồn của tỷ lệ rơi vào tình trạng một mình lo IT là 11.4% (khoảng 59 người trong số 514 người), cùng các con số về vấn đề được nêu là lo ngại an ninh thông tin 59.3% và khối lượng công việc 51.9%. Xin lưu ý đây là khảo sát ở thời điểm năm 2021 và quy mô mẫu nhỏ.

Thông cáo báo chí trên PR TIMES

3. Nikkei Business, bài viết về đãi ngộ của nhân sự tuyển dụng tại chỗ ở Thái Lan và xu hướng bản địa hóa

Nguồn tham chiếu cho xu hướng đãi ngộ của nhân sự tuyển dụng tại chỗ ở Thái Lan đang tăng lên và có những doanh nghiệp giảm nhân sự Nhật biệt phái để chuyển sang tuyển dụng tại chỗ. Trong bài này chúng tôi chỉ dùng để mô tả xu hướng và không trích dẫn con số cụ thể nào.

Bài chuyên đề của Nikkei Business

4. Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường thuê ngoài dịch vụ IT (ITO)

Nguồn của dự báo tăng từ 6,386.5 trăm triệu USD năm 2026 lên 7,520.8 trăm triệu USD năm 2031 với CAGR 3.32%, và phân khúc SME có CAGR 3.96%. Đây là dự báo cho thị trường toàn cầu, không phải số liệu của thị trường Thái Lan.

Báo cáo nghiên cứu thị trường của GII

5. Trang giải thích về mức giá tham khảo của dịch vụ thuê ngoài bộ phận IT

Nguồn của các mức tham chiếu gồm trả cố định hằng tháng khoảng từ 50,000 yên đến 300,000 yên, tính theo lượng sử dụng khoảng từ 5,000 yên đến 10,000 yên, và cử kỹ sư thường trú theo kiểu SES khoảng từ 100,000 yên đến 1,000,000 yên. Đây không phải con số dựa trên một khảo sát cụ thể, mà là trang giới thiệu mức tham chiếu chung của ngành.

Upgrade, trang giải thích về thuê ngoài bộ phận IT