Cải thiện bố trí nhà máy — Đo lãng phí di chuyển bằng quãng đường, số lần và đơn giá

Cải thiện bố trí nhà máy là bài toán tiền bạc, không phải bài toán hình thức

Khi nghe nói đến cải thiện bố trí nhà máy, nhiều người hình dung ngay một nhà máy đẹp mắt với lối đi rộng rãi và thiết bị xếp thẳng hàng. Nhưng bố trí tốt hay xấu không được quyết định bởi vẻ ngoài. Cái quyết định là mỗi ngày người và vật di chuyển bao nhiêu mét, và mỗi giờ di chuyển đó bạn đang trả bao nhiêu tiền.

Cùng một sản phẩm, cùng một thiết bị, nhưng cách sắp đặt khác nhau thì quãng đường đi bộ của công nhân cũng khác nhau. Quãng đường thay đổi thì sản lượng làm ra với cùng số người cũng thay đổi. Đó là lý do vì sao sản lượng có thể nhích lên mà không cần mua thêm một máy nào.

Bài viết này trình bày cách quy bố trí mặt bằng thành tiền, và trình tự triển khai thực tế tại các nhà máy ở Thái Lan.

Bố trí tốt hay xấu được quyết định bởi ba con số

Bố trí kém thì chuyện gì xảy ra? Đi một vòng nhà máy, bạn sẽ cảm thấy “trông có vẻ lộn xộn”, “hình như đi lại nhiều quá”. Nhưng cảm nhận thì không thể đưa lên tờ trình. Khi quy thành con số, chỉ còn lại đúng ba yếu tố.

Ba yếu tố này nhân với nhau. Rút ngắn cự ly một chiều còn một nửa mà số lần tăng gấp đôi thì kết quả quay về như cũ. Ngược lại, không rút ngắn nổi một mét nào nhưng gộp 60 lượt vận chuyển mỗi ngày xuống còn 30 lượt thì hiệu quả vẫn tương đương.

Việc cải thiện bố trí thường chỉ dừng lại ở câu chuyện sắp xếp lại vị trí là vì người ta mới nhìn vào mỗi yếu tố quãng đường trong ba yếu tố. Trên thực tế, số lần gắn với cỡ lô và kế hoạch sản xuất, còn đơn giá gắn với chi phí nhân công và tự động hóa. Ngay khi ba yếu tố được đặt chung vào một bảng, bố trí mặt bằng không còn là đề tài riêng của giám đốc nhà máy nữa mà trở thành đề tài có sự tham gia của quản lý sản xuất và kế toán.

Và phép nhân của ba yếu tố này không nằm ở bất kỳ tài khoản kế toán nào. Nó đã nằm sẵn trong chi phí nhân công nhưng không được tách riêng thành phần đi bộ. Đó là lý do vấn đề bố trí mặt bằng được gọi là chi phí ẩn.

Cần nói thêm rằng bài viết này chủ yếu xử lý trực diện yếu tố quãng đường trong ba yếu tố, tức là bản thân cách sắp đặt trên mặt sàn. Phía số lần, tức tần suất của các chuyến định kỳ, đơn vị tải trọng của mỗi chuyến, việc tiêu chuẩn hóa thùng chứa và việc lựa chọn thiết bị nâng chuyển vật tư, được trình bày riêng trong bài viết phân tách cải thiện logistics nội bộ nhà máy thành ba lớp. Có nhiều tình huống chỉ cần tác động vào số lần là đã ra hiệu quả mà không phải dịch chuyển cách sắp đặt dù chỉ một mét, nên hãy đặt cả hai cạnh nhau mà xem.

Quy lãng phí thao tác và lãng phí vận chuyển thành tiền — khuôn tính toán

Trong sản xuất tinh gọn, các hoạt động không tạo giá trị được phân thành bảy loại lãng phí. Từ điển thuật ngữ của Lean Enterprise Institute tại Mỹ, dẫn theo cách phân loại của Taiichi Ohno, định nghĩa Conveyance (vận chuyển) là việc di chuyển chi tiết một cách không cần thiết từ khâu gia công tới kho rồi tới công đoạn kế tiếp, trong khi lẽ ra công đoạn kế tiếp có thể đặt ngay bên cạnh, và định nghĩa Motion (thao tác) là những chuyển động gượng ép hoặc không cần thiết của người lao động, chẳng hạn đi tìm chi tiết, dụng cụ hay giấy tờ.

Bố trí mặt bằng tác động trực tiếp lên đúng hai loại này. Và cả hai, khi quy về thời gian, đều thành tiền.

Khuôn tính toán chỉ gói trong một dòng.

Chi phí di chuyển hằng năm = cự ly một chiều × số lượt di chuyển mỗi ngày × số ngày vận hành trong năm ÷ tốc độ đi bộ ÷ 60 × đơn giá theo giờ × số người

Số 60 ở mẫu là để đổi phút thành giờ. Điều duy nhất mà công thức này nói lên là đi bộ chính là thời gian, và thời gian nhân với đơn giá thì thành tiền. Không có gì phức tạp cả. Cái khó là điền bốn giá trị đầu vào bằng số liệu đo thực tế của chính nhà máy mình.

Dưới đây là một ví dụ tính toán. Tất cả đều là giá trị giả định, nhất định phải thay bằng con số của chính doanh nghiệp bạn.

Đơn giá theo giờ 4.4 USD được suy ra bằng cách lấy tổng chi phí thực tế mỗi nhân viên một năm của công nhân ngành chế tạo tại Thái Lan là 8,815 USD theo khảo sát của JETRO nói ở phần sau, rồi chia cho số giờ làm việc trong năm được giả định là 2,000 giờ. Con số 2,000 giờ là giả định, không phải con số ghi trong khảo sát. Ở nơi làm thêm giờ nhiều thì mẫu số này lớn hơn và đơn giá theo giờ sẽ thấp hơn.

Điều quan trọng ở đây không phải là số tiền lớn hay nhỏ, mà là phép tính này chỉ đúng cho một tuyến di chuyển duy nhất. Trong nhà máy có tới hàng chục tuyến. Chỉ cần đo năm tuyến đứng đầu là đã có gần đủ số tiền cần thiết cho một cuộc thảo luận về cải thiện bố trí.

Đơn giá di chuyển tại nhà máy ở Thái Lan là bao nhiêu

Về nguyên tắc, đơn giá phải lấy từ bảng lương của chính doanh nghiệp, nhưng khi cần ước lượng sơ bộ trước khi bắt tay vào việc thì có thể dùng dữ liệu công bố. Khảo sát thực trạng doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư ra nước ngoài năm tài chính 2025 của JETRO, phần châu Á và châu Đại Dương, công bố mức lương cơ bản và tổng chi phí thực tế theo từng quốc gia và vùng lãnh thổ, thu thập từ chính các doanh nghiệp Nhật Bản đang hoạt động tại đó. Đây là số liệu của Thái Lan.

Lương cơ bản là số liệu tại thời điểm tháng 8 năm 2025 và không bao gồm các khoản phụ cấp. Tổng chi phí thực tế mỗi nhân viên một năm là tổng cộng cả năm cho một người, gồm lương cơ bản cộng phụ cấp, bảo hiểm xã hội, làm thêm giờ và tiền thưởng, không bao gồm trợ cấp thôi việc.

Con số cần dùng cho thảo luận về bố trí mặt bằng là tổng chi phí thực tế mỗi nhân viên một năm. Nếu chỉ lấy lương cơ bản để lập đơn giá, bạn sẽ tính thiếu đúng phần bảo hiểm xã hội, làm thêm giờ và tiền thưởng, khiến chi phí di chuyển bị đánh giá thấp và hiệu quả cải thiện cũng hiện ra nhỏ hơn thực tế.

Bảng trên còn cho thấy một điều nữa. Đơn giá ở vùng đô thị Bangkok, ở EEC và ở các khu vực khác là khác nhau, nghĩa là với cùng một độ dài tuyến di chuyển, số tiền chi phí ẩn lại khác nhau tùy địa điểm. Nhà máy trong nội đô Bangkok đang phải trả cái giá cao hơn cho cùng một mức bố trí kém.

SLP là gì — bốn giai đoạn để không quyết định bố trí bằng cảm tính

Phương pháp được dùng phổ biến trên thế giới để không quyết định bố trí bằng cảm tính là Systematic Layout Planning (SLP). Đây là phương pháp do Richard Muther hệ thống hóa, và công ty của ông, Richard Muther & Associates, được thành lập năm 1956. Cùng một khung phương pháp này được dùng cho cả nhà máy lẫn kho, văn phòng và cơ sở dịch vụ.

SLP chia công tác hoạch định bố trí thành bốn giai đoạn.

Tài liệu gốc của SLP nêu rằng nên để các giai đoạn gối lên nhau khi triển khai. Tài liệu cũng viết rằng Phase I và Phase IV thường nằm ngoài phạm vi trách nhiệm của người hoạch định bố trí và thường do bộ phận khác thực hiện.

Sai lầm hay gặp ở các nhà máy Nhật Bản là bỏ qua Phase II và bắt đầu từ Phase III. Nếu khởi đầu bằng câu “dời cái máy kia sang bên cạnh đi”, dòng chảy của cả bộ phận vẫn y nguyên, chỉ có thiết bị là dịch chuyển. Quãng đường có thể ngắn đi đôi chút, nhưng hình dạng tuyến di chuyển thì không đổi.

P-Q-R-S-T — năm loại dữ liệu cần thu thập trước khi quyết định bố trí

SLP yêu cầu thu thập năm loại dữ liệu trước khi nghĩ tới bố trí. Ghép các chữ cái đầu lại thành P-Q-R-S-T.

Trong tài liệu gốc, năm yếu tố này được vẽ thành hình một chiếc chìa khóa, và trên phần răng chìa khóa có khắc ba chữ W-H-Y. Ý nghĩa là hãy nghi ngờ tính đúng đắn và các giả định của dữ liệu đã thu thập, trong đó ghi rõ đặc biệt phải nghi ngờ R, tức trình tự công đoạn.

Điều này rất đúng ở hiện trường. Trên bảng quy trình thì ghi là gia công rồi kiểm tra rồi lắp ráp, nhưng thực tế bán thành phẩm chờ kiểm tra lại chất đống ở một chỗ khác và dòng chảy phải vòng qua đó. Nếu dựng bố trí đúng theo bảng quy trình, đoạn đường vòng này sẽ vĩnh viễn vô hình và bị đóng đinh vào mặt bằng.

Không được xem nhẹ S cũng là điều quan trọng. Trong các phương án do phía Nhật Bản đưa sang, phòng dụng cụ, phòng thay đồ và khu nghỉ ngơi thường bị đẩy xuống sau cùng. Nhưng thứ mà công nhân đi lại nhiều lần trong ngày lại thường không phải là giữa các công đoạn, mà là phòng dụng cụ, chỗ rửa tay và bãi để vật tư. Khi đo thực tế các tuyến di chuyển, chuyện tuyến đi tới dịch vụ hỗ trợ lọt vào nhóm dẫn đầu là không hề hiếm.

Bảng quan hệ và mức độ gần kề A, E, I, O, U, X

Sau khi đã có P-Q-R-S-T, bước tiếp theo là xác định khu vực nào nên đặt gần khu vực nào. SLP biểu diễn điều này bằng ký hiệu chứ không bằng lời văn.

Điểm cốt lõi của bảng này nằm ở chỗ có ký hiệu X. Vì có thể ghi rõ ràng cái gì không được để gần nhau, nên các quan hệ như sơn với hàn, công đoạn phát sinh bụi với kiểm tra chính xác, nguồn ồn với văn phòng đều được lưu lại bằng ký hiệu chứ không phải bằng cảm giác. Tại các nhà máy ở Thái Lan, ký hiệu X này đôi khi gắn liền với quy định pháp luật và quan hệ với dân cư xung quanh.

Số cặp cần đánh giá là cố định, tài liệu gốc đưa ra công thức N x (N – 1) / 2. Nếu có 10 khu hoạt động thì là 45 cặp, 15 khu thì là 105 cặp. Nhìn con số này là hiểu ngay rằng bàn hết mọi tổ hợp là điều bất khả thi. Trên thực tế, cách làm hợp lý là chốt trước A, E và X, phần còn lại dồn về O hoặc U.

Trình tự của SLP được định nghĩa là một chuỗi liên tục bao gồm cả bảng quan hệ này. Phân tích dòng chảy vật tư, bảng quan hệ, sơ đồ quan hệ, diện tích cần thiết và diện tích khả dụng, sơ đồ quan hệ theo diện tích, rồi tới các phương án thay thế đã tính đến các điều kiện điều chỉnh và ràng buộc trong thực tế, cuối cùng là đánh giá các phương án. Tài liệu gốc yêu cầu phải lập và đánh giá từ hai phương án trở lên. Một kế hoạch chỉ đưa ra đúng một phương án, theo nghĩa là chưa hề so sánh, cũng đồng nghĩa với chưa quyết định gì cả.

Hai công cụ để đo hiện trạng

Trước khi vẽ bố trí mới, hãy đo bố trí hiện tại. Chỉ cần hai công cụ là đủ.

Sơ đồ spaghetti là bản vẽ bố trí hiện tại có kẻ thêm các đường thể hiện tuyến di chuyển thực tế của người hoặc vật. Khi vẽ trọn một ngày bằng một nét liền, các đường rối vào nhau trông như sợi mì, nên mới có tên gọi đó. Giá trị của nó nằm ở chỗ có thể đem ra cho người khác nhìn thấy. Bảng số liệu thì dễ bị lướt qua trong cuộc họp, còn bức hình với các đường rối bời thì không ai lướt qua được.

Bảng from-to là ma trận ghi lại từ khu vực nào sang khu vực nào, mỗi ngày bao nhiêu lần và với quãng đường bao nhiêu. Hàng là điểm xuất phát, cột là điểm đến, ô giao nhau ghi số lần hoặc quãng đường, hoặc tích của số lần với quãng đường. Khi lập bảng này, bạn sẽ thấy khối lượng di chuyển thường dồn vào một vài tuyến nhất định. Cách làm thực tế là trước hết thu hẹp lại và chỉ đo vài tuyến đứng đầu đó.

Khi làm hai công cụ này có một nguyên tắc phải giữ. Hãy đo vào ngày cao điểm, không phải ngày đại diện. Nếu quyết định bố trí bằng dữ liệu của ngày vắng việc, đến lúc bận rộn lối đi sẽ tắc nghẽn. Bố trí mặt bằng được đánh giá bằng khả năng chịu được đỉnh, không phải bằng mức bình quân.

Bốn dạng bố trí — theo công đoạn, theo sản phẩm, theo cell và vị trí cố định

Bố trí mặt bằng có các dạng điển hình. Chỉ cần nói thành lời rằng hiện tại nhà máy mình đang thuộc dạng nào và muốn chuyển sang dạng nào, cuộc thảo luận sẽ nhanh hơn hẳn.

Hình vẽ thể hiện ba dạng là bố trí theo công đoạn, bố trí theo sản phẩm và bố trí theo cell. Bố trí vị trí cố định không được đưa vào hình, vì bản thân đối tượng không di chuyển nên khó đem ra so sánh dưới dạng tuyến đường trên mặt sàn.

Phần lớn nhà máy Nhật Bản tại Thái Lan khi mới khởi động thì gần với bố trí theo sản phẩm, rồi càng tăng chủng loại càng tiến dần về bố trí theo công đoạn. Quá trình chuyển dịch này xảy ra mà không ai từng ra quyết định cả. Bởi vì thiết bị mới cứ được đặt vào chỗ nào còn trống, và kết quả là dần dần mọi thứ tụ lại theo chức năng.

Vì vậy bước đầu tiên của cải thiện không phải là vẽ ra bố trí mới, mà là thừa nhận rằng bố trí hiện tại đã trót biến thành dạng nào.

Chuyền thẳng và chuyền hình chữ U — dạng nào tác động tới tuyến di chuyển

Trong nhóm bố trí theo sản phẩm và bố trí theo cell, việc chọn chuyền thẳng hay chuyền hình chữ U thường xuyên được đem ra bàn.

Chuyền thẳng thì dễ hiểu, dễ lắp băng tải, cũng dễ mở rộng thêm. Bù lại nó có đặc tính là điểm đầu và điểm cuối cách xa nhau. Người công nhân đi tới điểm cuối phải quay lại điểm đầu cho chu kỳ tiếp theo. Mỗi chu kỳ phát sinh một quãng đường quay về đúng bằng chiều dài của chuyền.

Chuyền hình chữ U có điểm đầu và điểm cuối nằm cạnh nhau nên quãng đường quay về gần như bằng không. Hơn nữa, vì một người có thể đảm nhận cả công đoạn phía đầu vào lẫn phía đầu ra, nên khi sản lượng giảm thì việc giảm số người cũng dễ hơn. Ngược lại, nó cần thêm bề rộng lối đi và không hợp với thiết bị cỡ lớn hay các hệ băng chuyền dài.

Không có câu trả lời rằng dạng nào là đúng. Phán đoán được quyết định bởi ba điểm. Điểm thứ nhất là biên độ dao động của sản lượng lớn tới đâu. Nếu dao động lớn thì tính linh hoạt của chuyền hình chữ U phát huy tác dụng. Điểm thứ hai là kích thước và mức độ cố định của thiết bị. Nếu xếp toàn thiết bị cỡ lớn cần thi công móng thì chuyền thẳng thực tế hơn. Điểm thứ ba là việc đào tạo công nhân đa năng đã tới đâu. Chuyền hình chữ U chỉ phát huy hiệu quả khi có người đảm nhận được nhiều công đoạn.

Cách triển khai cải thiện — sáu bước từ trực quan hóa hiện trạng tới di dời chính thức

Cách triển khai gồm sáu bước. Không có bước nào được phép bỏ qua, nhưng tùy quy mô mà độ nặng của từng bước sẽ khác nhau.

Không bỏ qua triển khai thử nghiệm là điểm quan trọng nhất. Nếu chỉ dán lại băng keo trên sàn và dời chỗ để tạm thì chi phí gần như bằng không, và ngay hôm sau đã đo được hiệu quả. Phương án nào không ra hiệu quả ở bước này thì di dời chính thức cũng không ra. Ngược lại, nếu ở đây xác nhận được hiệu quả thì tờ trình cho di dời chính thức gần như chắc chắn được duyệt.

Khi so sánh đánh giá, ngoài mức giảm khối lượng di chuyển, nhất định phải đưa thời gian dừng máy vào thành một cột. Chuyện phương án giảm khối lượng di chuyển nhiều nhất lại chính là phương án làm dừng sản xuất lâu nhất là không hề hiếm.

Những điểm đặc thù của nhà máy tại Thái Lan — nhà xưởng đi thuê, thi công và di dời theo giai đoạn để không dừng sản xuất

Từ đây là những ràng buộc riêng có của nhà máy tại Thái Lan. Lý do khiến phương án do trụ sở tại Nhật Bản vẽ ra không chạy được tại hiện trường thường rơi vào một trong ba điều dưới đây.

Thứ nhất là quan hệ pháp lý về quyền sử dụng nhà xưởng. Trong số các doanh nghiệp Nhật Bản đã đầu tư vào Thái Lan, có nhiều trường hợp đang thuê RBW / RBF (Ready-Built Warehouse / Ready-Built Factory) trong khu công nghiệp để vận hành. RBW không phải là kho để chứa thành phẩm, mà là nhà xưởng hoặc kho xây sẵn hoàn chỉnh để cho thuê. Đã là nhà xưởng đi thuê thì việc cố định xuống sàn, treo lên trần, khoét cửa trên tường, nâng công suất điện hay di dời hệ thống chữa cháy đều cần sự chấp thuận của bên cho thuê. Mất bao nhiêu tuần để được chấp thuận thì tùy khu công nghiệp và tùy chủ sở hữu, nên đây là hạng mục phải xác nhận trước khi vẽ phương án bố trí.

Thứ hai là thi công và giấy phép. Thay đổi công suất điện, dời vị trí lưu trữ hàng nguy hiểm, đổi tuyến khí thải hay nước thải đều không thể chỉ do nội bộ tự quyết. Nếu đang hưởng ưu đãi BOI thì còn phải xác nhận xem việc tăng giảm thiết bị hay đổi mục đích sử dụng có ảnh hưởng tới điều kiện ưu đãi hay không. Nếu để phương án bố trí chốt xong rồi mới đi xác nhận, kết quả xác nhận có thể buộc bạn phải làm lại phương án. Hãy xác nhận xong trước khi vẽ phương án.

Thứ ba là không được dừng sản xuất. Các cơ sở của doanh nghiệp Nhật Bản tại Thái Lan thường gánh trách nhiệm cung ứng cho nhà máy ở Nhật Bản hoặc ở nước khác, nên rất khó chọn phương án dừng liền vài ngày. Vì vậy di dời theo giai đoạn trở thành lời giải thực tế.

Tư tưởng của di dời theo giai đoạn là như sau. Trước hết, hãy tạo ra trong nhà xưởng một khoảng diện tích chưa đặt bất cứ thứ gì. Có thể nén lại bãi để bán thành phẩm hiện có, hoặc thuê kho bên ngoài trong thời gian ngắn. Tiếp theo, lắp khối đầu tiên vào khoảng trống đó. Khi khối đó bắt đầu chạy, chỗ cũ vừa được giải phóng sẽ thành khoảng trống cho khối kế tiếp. Đây là cách giữ một khoảng trống rồi đẩy dồn theo kiểu bi-a, và nếu không giành được khoảng trống đó thì không thể lập kế hoạch di dời theo giai đoạn.

Di dời theo giai đoạn cũng có cái giá của nó. Trong thời gian di dời, bố trí cũ và mới cùng tồn tại nên tuyến di chuyển tạm thời dài ra. Lúc đó sẽ có tiếng nói rằng cải thiện xong lại tệ hơn, nhưng cần chia sẻ trước rằng đây là điều nằm trong dự liệu.

Chi phí nhân công và môi trường đầu tư tại Thái Lan đang chuyển động ra sao

Đơn giá di chuyển chính là chi phí nhân công. Chi phí nhân công tại Thái Lan đang tăng, nên số tiền hiệu quả của cải thiện bố trí cũng lớn dần theo từng năm.

Về lương tối thiểu, Thông báo số 14 của Ủy ban Tiền lương đã có hiệu lực từ ngày 1 tháng 7 năm 2025. Toàn bộ vùng đô thị Bangkok được nâng thêm 28 baht mỗi ngày lên thành 400 baht. Mức 400 baht trên phạm vi cả nước chỉ áp dụng cho khách sạn (loại 2 đến loại 4 theo Luật Khách sạn) và cho nhóm cơ sở dịch vụ giải trí có giấy phép theo Luật Cơ sở dịch vụ giải trí của Thái Lan, tức hộp đêm, quán bar, quán karaoke và cơ sở massage. Ngành chế tạo không thuộc diện áp dụng mức 400 baht trên phạm vi cả nước này. Trên toàn quốc, mức lương được chia thành 17 bậc, thấp nhất là 337 baht và cao nhất là 400 baht. Không phải cả nước đồng loạt lên 400 baht, điểm này rất hay bị hiểu nhầm khi giải thích trong nội bộ nên cần lưu ý.

Phần được xác định theo khu vực, chứ không theo loại hình kinh doanh, phải đọc tách riêng, và đây mới là phần liên quan trực tiếp đến nhà máy. Theo biểu lương tối thiểu cấp tỉnh, các tỉnh Phuket, Chachoengsao, Chonburi, Rayong cùng huyện Koh Samui thuộc tỉnh Surat Thani vốn đã ở mức 400 baht mỗi ngày cho mọi loại hình kinh doanh, bao gồm cả ngành chế tạo. Mức này do Thông báo số 13 quy định, có hiệu lực từ ngày 1 tháng 1 năm 2025 và tiếp tục được giữ nguyên trong Thông báo số 14. Chachoengsao, Chonburi và Rayong là vùng lõi của EEC, nơi tập trung nhiều nhà máy Nhật Bản. Nếu nhà máy của bạn nằm trong EEC hoặc ở Phuket, hãy kiểm tra trực tiếp mức lương của tỉnh nơi đặt nhà máy, tách biệt với câu chuyện loại hình kinh doanh.

Phía môi trường đầu tư cũng đang chuyển động. Theo Ủy ban Đầu tư Thái Lan (BOI), tổng giá trị đơn xin đầu tư nửa đầu năm 2026 là 1.473 nghìn tỷ baht, tăng 37% so với cùng kỳ năm trước. Số dự án được phê duyệt là 1,300 và dự kiến tạo ra hơn 82,000 việc làm. Tuy nhiên đây là giá trị đơn xin đầu tư chứ không phải giá trị đầu tư đã thực hiện. Dù vậy, việc xây mới và mở rộng vẫn tiếp diễn xung quanh cũng có nghĩa là cuộc giành giật nhân lực vẫn còn tiếp tục.

Trong bối cảnh chi phí nhân công tăng và tuyển người khó dần, có hai hướng ứng phó. Một là rút ngắn tuyến di chuyển để không phải tăng người, hai là giảm nhân lực bằng tự động hóa. Về thứ tự thì tuyến di chuyển đi trước. Nếu tự động hóa một công đoạn khi tuyến di chuyển vẫn còn dài, bạn chỉ đang tự động hóa nguyên si cái tuyến dài đó. Cách triển khai giảm nhân lực được trình bày riêng trong bài viết tổng hợp về giảm nhân lực và tự động hóa.

AGV và vận chuyển tự động đến sau bố trí mặt bằng

Khi bàn về nâng cao hiệu quả vận chuyển trong nhà máy, thứ được nêu ra đầu tiên thường là đưa AGV hoặc AMR vào. Nhưng làm sai thứ tự thì sẽ không ra hiệu quả.

Lý do rất đơn giản, AGV không rút ngắn tuyến di chuyển. Cái AGV thay đổi là ai vận chuyển, chứ không phải vận chuyển bao xa. Đưa AGV vào một tuyến dài 40 mét thì AGV cũng chỉ chạy đúng 40 mét. Cự ly vận chuyển và thời gian chu kỳ, vốn là đầu vào để tính số lượng xe, chỉ xác định được khi bố trí mặt bằng đã chốt.

Vì vậy thứ tự đúng là như sau. Trước hết dùng bố trí mặt bằng để rút ngắn quãng đường. Tiếp theo dùng cỡ lô và gộp chuyến để giảm số lần. Với phần vận chuyển vẫn còn lại, mới quyết định là người vận chuyển hay AGV vận chuyển. Đi theo thứ tự này, bạn sẽ đặt hàng sau khi đã chốt xong cự ly vận chuyển và thời gian chu kỳ, vốn là tiền đề của phép tính số lượng xe. Về cách tính số lượng AGV cùng thiết kế tuyến chạy và vị trí sạc, chúng tôi đã sắp xếp riêng trong bài viết về thiết kế bố trí cho AGV.

Nói ngược lại, nếu vẽ sẵn một bản phương án bố trí trước khi đi lấy báo giá AGV, bạn có thể kiểm chứng ngay trên bản báo giá các tiền đề về số lượng xe và cự ly chạy. Đây không phải chuyện mặc cả giá, mà là chuyện độ chính xác của điều kiện tiền đề.

Tiêu chí quyết định có thuê đối tác bên ngoài hay không

Toàn bộ công việc kể trên, nếu hội đủ điều kiện thì doanh nghiệp tự làm được. Trước hết hãy liệt kê các điều kiện để tự làm.

• Diện tích đối tượng khoảng 1,000 mét vuông trở xuống và số công đoạn khoảng 10 trở xuống
• Có đủ bản vẽ nhà xưởng (mặt bằng và sơ đồ đường ống điện, khí nén)
• Có thể dừng sản xuất theo đơn vị vài ngày, hoặc thay đổi nằm trong phạm vi không cần dừng
• Nhân sự kỹ thuật sản xuất có thể gác các việc khác để bám việc này khoảng hai tháng

Nếu hội đủ bốn điều kiện này thì không cần nhờ bên ngoài. Sơ đồ spaghetti, bảng from-to và bảng quan hệ hoàn toàn phát huy tác dụng ngay cả khi vẽ tay.

Nên cân nhắc đối tác bên ngoài khi rơi vào những điều kiện sau.

Khi chọn nơi để đặt hàng, thứ cần nhìn không phải là số lượng dự án đã làm mà là họ giao ra cái gì làm sản phẩm đầu ra. Công ty chỉ giao mỗi bản vẽ bố trí và công ty giao tới tận bảng from-to, bảng so sánh đánh giá và tiến độ di dời theo giai đoạn tạo ra khối lượng công việc hoàn toàn khác nhau cho phía tiếp nhận. Nếu muốn bàn cả phần tự động hóa, bạn có thể tham khảo thêm bài viết về cách chọn đơn vị tư vấn tự động hóa nhà máy.

Cách tiến hành đặt hàng và cách chốt sản phẩm đầu ra

Khi đặt hàng, hãy chốt bằng văn bản danh mục sản phẩm đầu ra trước khi ký hợp đồng. Tối thiểu phải ghi rõ năm điểm sau.

• Bản vẽ hiện trạng (mặt bằng dựa trên đo đạc thực tế, phải nêu rõ chênh lệch so với bản vẽ cũ)
• Dữ liệu tuyến di chuyển (bảng from-to, phải ghi rõ đơn vị, ngày đo và đó là ngày cao điểm hay ngày bình thường)
• Từ hai phương án bố trí trở lên kèm bảng so sánh đánh giá (bắt buộc gồm bốn hạng mục là khối lượng di chuyển, diện tích cần thiết, chi phí thi công và thời gian dừng máy)
• Tiến độ di dời theo giai đoạn (phải ghi rõ thời gian dừng của từng giai đoạn và các điểm rẽ còn quay lui được)
• Phạm vi sửa đổi tiêu chuẩn thao tác sau di dời (bao gồm cả việc ai là người sửa)

Trong năm điểm này, thứ dễ bị bỏ sót nhất là điểm rẽ còn quay lui được. Di dời thì chắc chắn có tình huống ngoài dự kiến. Nếu không chốt trước rằng đi tới đâu thì hết đường lùi, tới ngày thực hiện sẽ không ai phán đoán nổi.

Về cách triển khai, thay vì đặt hàng ngay một phương án cho toàn công ty, cách an toàn hơn là thử làm một lần trên phạm vi nhỏ, gói gọn trong một tuyến di chuyển hoặc một nhóm công đoạn. Số tiền cũng nhỏ mà chất lượng sản phẩm đầu ra cũng kiểm chứng được. Nếu ăn khớp thì mở rộng phạm vi, còn nếu không ăn khớp thì thiệt hại cũng nhỏ.

Cách nhìn về hiệu quả chi phí và ROI

Hiệu quả chi phí của cải thiện bố trí mặt bằng có bản chất khác với các khoản đầu tư thiết bị khác. Bởi vì tử số, tức hiệu quả, phát sinh liên tục hằng năm, trong khi mẫu số, tức chi phí, chỉ có một lần và lại còn nhỏ.

Chi phí đại thể gồm bốn phần. Công sức khảo sát hiện trạng và đo tuyến di chuyển, công sức lập phương án bố trí, chi phí vật lý của việc di dời (thi công, vận chuyển, lắp đặt, đường ống điện và khí nén), và tổn thất cơ hội do dừng sản xuất. Trong đó hai phần đầu chỉ là công sức, nếu không nhờ bên ngoài thì không có khoản chi tiền mặt nào.

Và những cải thiện chỉ gồm dán lại băng keo trên sàn, dời chỗ để tạm và đổi vị trí đỗ xe đẩy thì có mức đầu tư thiết bị bằng không. Vậy mà quãng đường và số lần vẫn dịch chuyển. Trình tự hợp lý là xác minh trước xem trong phạm vi này đạt được tới đâu, rồi mới quyết định về di dời chính thức có kèm thi công.

Một ví dụ áp dụng SLP là nghiên cứu thực hiện tại xưởng ắc quy của PT GMF AeroAsia, đơn vị làm dịch vụ bảo dưỡng máy bay. Sau khi thiết kế lại bằng SLP, diện tích cần thiết của xưởng đó được báo cáo là giảm từ 123.97 mét vuông xuống 98.6 mét vuông, tức tối ưu hóa diện tích 20.46%. Đây là báo cáo về diện tích của đúng một xưởng, không phải tỷ lệ cải thiện năng suất chung, cũng không phải mức chuẩn áp dụng được cho nhà máy khác. Hiệu quả của doanh nghiệp bạn chỉ có thể tính ra bằng cách đo tuyến di chuyển của chính mình rồi nhân với đơn giá của chính mình.

Về trình tự giải trình nội bộ, xây dựng theo cách sau sẽ dễ được thông qua hơn. Trước hết đưa ra số tiền hằng năm của năm tuyến di chuyển đứng đầu. Tiếp theo, đo thực tế qua triển khai thử nghiệm xem chỉ với việc dán lại băng keo thì giảm được tới đâu. Cuối cùng, trình bày chi phí và thời gian hoàn vốn để lấy nốt phần còn lại bằng thi công. Điểm mấu chốt là đừng trình duyệt chi phí thi công ngay từ đầu.

Năm thất bại thường gặp

Thứ nhất là bỏ qua Phase II và dịch chuyển theo từng thiết bị. Bắt đầu bằng câu “dời cái máy kia sang đây” thì dòng chảy của bộ phận vẫn không đổi. Hãy chốt cách sắp đặt ở cấp độ khối trước.

Thứ hai là quyết định bằng dữ liệu của ngày bình thường. Bố trí mặt bằng được đánh giá theo đỉnh. Dựng theo tuyến di chuyển của ngày vắng việc thì tới mùa cao điểm lối đi sẽ đầy bán thành phẩm.

Thứ ba là đẩy dịch vụ hỗ trợ xuống sau cùng. Tuyến đi tới phòng dụng cụ, bãi vật tư, khu kiểm tra, phòng thay đồ và chỗ rửa tay có khi còn nhiều hơn cả tuyến giữa các công đoạn. Chữ S trong P-Q-R-S-T không phải để trang trí.

Thứ tư là chỉ lập đúng một phương án. Phương án chưa được so sánh cũng đồng nghĩa với chưa quyết định. SLP yêu cầu từ hai phương án trở lên là vì chỉ khi so sánh, bạn mới thấy rõ mình đã vứt bỏ điều gì.

Thứ năm là không sửa tiêu chuẩn thao tác sau khi di dời. Cách sắp đặt đổi thì trình tự đi lại và chỗ đặt đồ cũng đổi. Nếu tiêu chuẩn vẫn để cũ, hiện trường sẽ tiếp tục đi theo trình tự cũ và tuyến di chuyển đã rút ngắn sẽ không được dùng tới. Đây chính là nguyên nhân lớn nhất khiến hiệu quả của cải thiện bố trí biến mất.

Câu hỏi thường gặp

Cải thiện tuyến di chuyển trong nhà máy nên bắt đầu từ đâu

Hãy chọn một ngày cao điểm và bắt đầu bằng việc đếm xem trong công đoạn mục tiêu, người và vật đã đi từ đâu tới đâu. Thứ bạn cần chỉ là một bản sao của bản vẽ bố trí hiện tại, một cây bút và một cái thước dây. Khi đã biết năm tuyến di chuyển đứng đầu thì việc phải làm tiếp theo sẽ tự nhiên lộ ra. Nếu không có bản vẽ, vẽ tay trên giấy kẻ ô cũng được.

Đầu tư nâng cao hiệu quả vận chuyển trong nhà máy thu hồi vốn từ đâu

Nguồn thu hồi là phần thời gian đã bỏ ra cho vận chuyển được cắt giảm. Do đó tốc độ thu hồi được quyết định bởi số tiền bằng thời gian cắt giảm được nhân với đơn giá theo giờ. Đơn giá được tính bằng cách lấy tổng chi phí thực tế mỗi nhân viên một năm chia cho số giờ vận hành trong năm. Nếu chỉ tính bằng lương cơ bản, bạn sẽ ước sai thời gian hoàn vốn theo hướng dài hơn thực tế.

Làm sao giải trình hiệu quả giảm lãng phí vận chuyển trong nội bộ

Hãy lập một bảng ba cột gồm quãng đường, số lần và đơn giá, rồi tính ra số tiền hằng năm cho năm tuyến di chuyển đứng đầu. Kèm theo đó một bản sơ đồ spaghetti. Chỉ có con số thì khó truyền đạt, chỉ có hình vẽ thì không phán đoán được. Phải có cả hai thì giám đốc nhà máy và kế toán mới cùng xử lý được như một đề tài chung.

Có thể thay đổi bố trí mà không dừng sản xuất không

Tùy phạm vi. Việc dời chỗ để tạm, kẻ lại lối đi, sắp xếp lại xe đẩy và giá kệ thường có thể làm gọn trong khoảng nghỉ giữa các ca. Nếu có kèm thi công móng thiết bị hoặc thay đổi công suất điện thì bắt buộc phải dừng, nhưng nếu áp dụng cách di dời theo giai đoạn là giữ một khoảng trống rồi đẩy dồn theo kiểu bi-a, bạn có thể chia thời gian dừng thành các đơn vị ngắn.

Nhà xưởng đi thuê có cải thiện bố trí được không

Được. Tuy nhiên việc cố định xuống sàn, treo lên trần, khoét cửa trên tường, nâng công suất điện và di dời hệ thống chữa cháy đều cần sự chấp thuận của bên cho thuê. Hãy phân định trước đâu là hạng mục cần chấp thuận và đâu là hạng mục không cần, rồi mới vẽ phương án. Hầu như lúc nào cũng vậy, chỉ trong phạm vi không cần chấp thuận là đã dịch chuyển được vài tuyến di chuyển đứng đầu.

Bao lâu thì thấy được hiệu quả

Nếu ở phạm vi triển khai thử nghiệm thì ngay hôm sau đã đo được. Với thay đổi chỉ gồm băng keo trên sàn và chỗ để tạm, dữ liệu của một tuần là đủ để phán đoán có hiệu quả hay không. Với hiệu quả của di dời chính thức có kèm thi công, hãy tính thêm khoảng thời gian sau khi hoàn tất di dời để sửa tiêu chuẩn thao tác và để hiện trường quen với trình tự mới. Nếu phán đoán bằng con số của giai đoạn chưa quen việc, bạn sẽ đánh giá hiệu quả thấp hơn thực tế.

Kết luận

Bố trí nhà máy là bài toán tiền bạc chứ không phải bài toán hình thức. Độ dài tuyến di chuyển, số lượt di chuyển mỗi ngày, đơn giá cho mỗi giờ di chuyển. Nhân ba yếu tố này với nhau, chi phí ẩn không nằm ở bất kỳ tài khoản kế toán nào sẽ hiện ra thành tiền.

Cách triển khai đã có sẵn. Đo hiện trạng bằng sơ đồ spaghetti và bảng from-to vào ngày cao điểm, rồi quy năm tuyến đứng đầu thành tiền. Thu thập P-Q-R-S-T, vẽ từ hai phương án trở lên từ bảng quan hệ với các mức A, E, I, O, U, X. So sánh không chỉ khối lượng di chuyển mà cả thời gian dừng máy, triển khai thử nghiệm bằng cách dán lại băng keo, xác nhận hiệu quả rồi mới di dời chính thức.

Tại các nhà máy ở Thái Lan còn thêm ba ràng buộc là phạm vi cần chấp thuận đối với nhà xưởng đi thuê, thi công và giấy phép, cùng việc di dời theo giai đoạn để không dừng sản xuất. Và chi phí nhân công vẫn tiếp tục tăng, nên số tiền phải trả cho cùng một mức bố trí kém cũng tăng theo từng năm.

Thiết bị vận chuyển đến sau cùng. Hãy dùng bố trí mặt bằng để rút ngắn quãng đường, dùng cỡ lô để giảm số lần, và chỉ với phần vận chuyển vẫn còn lại mới quyết định là người vận chuyển hay AGV vận chuyển. Phần có thể dịch chuyển với mức đầu tư thiết bị bằng không còn nhiều hơn bạn nghĩ.

Nếu bạn đã thử đo một tuyến di chuyển, quy nó thành tiền rồi khựng lại ở đó, hoàn toàn có thể trao đổi với chúng tôi ngay tại giai đoạn ấy. Bản vẽ không khớp hiện vật, hay thậm chí không có bản vẽ, vẫn bắt đầu được. Từ khâu xác nhận hiện trạng tới lập kế hoạch di dời theo giai đoạn, chúng tôi hỗ trợ bằng tiếng Nhật cho các nhà máy trong lãnh thổ Thái Lan. Vui lòng liên hệ qua trang liên hệ.

Tài liệu tham khảo

• Richard Muther & Associates Tổng quan về Systematic Layout Planning
• Lean Enterprise Institute Lexicon Bảy loại lãng phí
• IEOM Society Thiết kế lại mặt bằng cơ sở bằng phương pháp Systematic Layout Planning tại xưởng ắc quy của PT GMF Aeroasia
• JETRO Khảo sát thực trạng doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư ra nước ngoài năm tài chính 2025 bản châu Á và châu Đại Dương
• Cục Quan hệ công chúng Chính phủ Thái Lan Nội các thông qua mức lương tối thiểu 400 baht một ngày
• The Nation Thailand BOI says first-half investment tops B1.47tn