ไม่มีผู้ดูแล IT โรงงานต่างประเทศ – 4 รูปแบบและโมเดลประเมิน

“ถ้าให้พนักงานชาวญี่ปุ่นที่บริษัทแม่ส่งมาประจำ (Expat) สักคนหนึ่งมาควบงาน IT ไปก่อน ก็น่าจะพอไปได้” เวลาที่มีการปรึกษาเรื่องระบบสารสนเทศของฐานการผลิตในต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นไทยหรือประเทศอื่น การสนทนามักเริ่มต้นจากสมมติฐานข้อนี้ แต่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สถานการณ์บุคลากรในประเทศปลายทางและกำลังคนที่บริษัทแม่จะส่งออกมาได้นั้นเปลี่ยนไปพร้อมกันทั้งสองด้าน สภาพที่เรียกว่า “ไม่มีผู้ดูแล IT ประจำฐานการผลิตในต่างประเทศ” จึงไม่ใช่การขาดคนชั่วคราวอีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นเงื่อนไขตั้งต้นของบริษัทผู้ผลิตสัญชาติญี่ปุ่นจำนวนมาก บทความนี้ไม่ได้พูดถึงราคาค่าดูแลระบบโดยตรง แต่จะเจาะไปที่เรื่องก่อนหน้านั้น นั่นคือการออกแบบโครงสร้างเพื่อตอบคำถามว่า “ตกลงแล้วใครเป็นคนดูแล”

เรื่องราคาค่าดูแลระบบและการออกแบบสัญญา สามารถอ่านต่อได้ที่บทความที่สรุปค่าใช้จ่ายในการดูแลระบบงาน ส่วนเรื่องการเลือกเทคโนโลยีว่าจะเฝ้าระวังอะไรและเฝ้าระวังอย่างไร อยู่ในบทความที่สรุปเรื่องการมอนิเตอร์ระบบในโรงงาน สิ่งที่บทความนี้จะพูดถึงคือประเด็นเชิงองค์กรว่า บริษัทในไทยที่ไม่มีคนคอยดูแลกลไกเหล่านั้นในแต่ละวัน ควรออกแบบโครงสร้างอย่างไร ผู้อ่านที่เราคิดถึงคือผู้บริหารของบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่น ฝ่ายบริหารโรงงาน และผู้ที่ดูแลฝ่ายบริหารจัดการอยู่ที่ฐานการผลิตในไทยหรืออาเซียน

ทำไมการให้พนักงานญี่ปุ่นที่ส่งมาประจำควบงาน IT จึงยากขึ้นในเชิงโครงสร้าง

ระบบสารสนเทศของฐานการผลิตในต่างประเทศ เป็นงานที่ดำเนินมาได้ยาวนานด้วยความตั้งใจดีและความคล่องแคล่วของตัวบุคคล พนักงานชาวญี่ปุ่นที่พอมีความรู้ด้าน IT อยู่บ้าง เมื่อถูกส่งมาประจำก็รับหน้าที่ตั้งแต่การจัดซื้อคอมพิวเตอร์ การให้คำปรึกษาเรื่องเครือข่าย ไปจนถึงเป็นจุดรับเรื่องของระบบบริหารการผลิต รูปแบบนี้ไม่ใช่กรณียกเว้นแต่อย่างใด

ปัญหาคือสมมติฐานที่ทำให้รูปแบบนี้ใช้ได้กำลังพังลง จากผลสำรวจ “การสำรวจแนวโน้มการใช้ IT ของบริษัทญี่ปุ่นที่ขยายธุรกิจในต่างประเทศ ปี 2026” ที่ Business Engineering ร่วมกับ Deloitte Tohmatsu Institute of Strategy จัดทำขึ้น (มกราคม 2026 จำนวนคำตอบที่ใช้ได้ 660 ราย) ปัญหาอันดับ 1 ด้าน IT และ DX คือ “ขาดแคลนบุคลากร” โดยมีผู้ตอบราว 60% และนี่คืออันดับ 1 ติดต่อกันเป็นปีที่ 3 ส่วนอันดับ 2 คือ “การนำเทคโนโลยีขั้นสูงอย่าง AI มาใช้ยังไม่เพียงพอ” ที่ 41.4% ตัวเลขชุดนี้แสดงว่าการขาดแคลนบุคลากรไม่ได้เกิดจากภาวะเศรษฐกิจของปีใดปีหนึ่ง แต่ฝังตัวเป็นโครงสร้างไปแล้ว

ในการสำรวจเดียวกัน บริษัทที่ตอบว่าจำเป็นต้อง “เสริมความแข็งแกร่งอย่างมาก” ในการใช้ IT ที่ฐานการผลิตต่างประเทศมี 51.2% และที่ตอบว่า “จำเป็นต้องเสริมบ้าง” มี 40.7% รวมกันแล้วเกิน 90% ที่ยอมรับว่าจำเป็นต้องเสริมความแข็งแกร่ง งานที่ต้องทำเพิ่มขึ้น แต่คนที่จะมารับงานกลับไม่พอ สองเรื่องนี้เกิดขึ้นพร้อมกัน และนี่คือจุดที่หลายบริษัทยืนอยู่ในตอนนี้

อีกเรื่องที่มักถูกมองข้ามคือองค์ประกอบของพนักงานส่งมาประจำเองก็เปลี่ยนไป ในการสำรวจเดียวกัน คำตอบที่มากที่สุดเรื่องสัดส่วนบุคลากรท้องถิ่นในตำแหน่งบริหาร (ระดับผู้จัดการฝ่ายขึ้นไป) คือช่วง “50-99%” ที่ 38.4% และเมื่อรวมบริษัทที่มีอัตราการใช้บุคลากรท้องถิ่น 100% เข้าไปด้วยจะสูงถึง 42.4% พูดอีกอย่างคือ บริษัทที่มีผู้บริหารระดับผู้จัดการฝ่ายขึ้นไปเป็นคนท้องถิ่นเกินครึ่งนั้นเกือบจะกลายเป็นเสียงข้างมากแล้ว เมื่อขอบเขตที่พึ่งพาพนักงานชาวญี่ปุ่นได้แคบลง ทางเลือกที่ว่า “ให้พนักงานส่งมาประจำสักคนควบไป” จึงเป็นไปได้ยากตั้งแต่ในแง่จำนวนคนที่มีให้เลือก

การจ้างคนในไทยเข้ามาดูแลก็ไม่ได้แปลว่าจบปัญหา

ถ้าอย่างนั้นจ้างคนไทยมาเป็นผู้ดูแล IT โดยเฉพาะเลยดีไหม เรื่องนี้ก็ไม่ง่ายเช่นกัน IIJ Global Solutions Thailand ชี้ว่าสภาพความเป็นจริงของบริษัทในเครือที่ตั้งอยู่ในไทยคือ บุคลากรที่จัดการคลาวด์และโครงสร้างพื้นฐานได้มีจำนวนจำกัด และตลาดแรงงานอยู่ในภาวะแย่งตัวกันตลอดเวลา ผลที่ตามมาคือหลายบริษัทไม่สามารถตั้งผู้ดูแล IT เต็มเวลาได้ และต้องให้ฝ่ายธุรการหรือฝ่ายบัญชีมาควบงานแทน

การควบงานมีปัญหาตรงไหน ประเด็นไม่ได้อยู่ที่ความสามารถของผู้รับผิดชอบ แต่เพราะผู้ที่ควบงานมีงานหลักของตัวเองอยู่แล้ว การใช้เวลาจึงเอนไปทาง “ซ่อมสิ่งที่หยุดทำงาน” โดยปริยาย ข้อสังเกตของบริษัทดังกล่าวก็ระบุว่า งานดูแลเชิงป้องกันและการเฝ้าระวังมักถูกเลื่อนออกไป ทั้งการตรวจสอบว่าสำรองข้อมูลไว้ครบหรือไม่ การอัปเดต OS และแอปพลิเคชัน การตรวจสอบ log และการทบทวนรายการบัญชีผู้ใช้ งานเหล่านี้ไม่มีความเร่งด่วน จึงมักถูกผลักไปไว้ท้ายแถวในช่วงสิ้นเดือนหรือช่วงปิดงบ

และโครงสร้างแบบนี้มองไม่เห็นจากฝั่งบริษัทแม่ ในช่วงที่ไม่มีปัญหาเกิดขึ้น รายงานก็จะเป็น “ไม่มีอะไรผิดปกติ” ทั้งที่ในความเป็นจริงการอัปเดตหยุดไปแล้ว และไม่ได้ทดสอบกู้คืนข้อมูลสำรองมาหลายปี หน้าตาของรายงานก็ยังเหมือนเดิม เวลาประเมินโครงสร้าง IT ของฐานการผลิตในต่างประเทศ การที่จำนวนเหตุขัดข้องเป็นศูนย์ไม่ใช่สัญญาณที่ดีเสมอไป ประเด็นนี้ควรจำไว้

จุดที่ปัญหานี้โผล่ออกมาชัดที่สุดคือช่วงเปลี่ยนตัวพนักงานส่งมาประจำ เพราะการมาประจำมีวาระ คนที่ควบดูงาน IT อยู่จึงถูกเปลี่ยนทุกไม่กี่ปี สิ่งที่ส่งมอบกันในวันส่งต่องานมักมีแค่แหล่งจัดซื้อคอมพิวเตอร์กับเบอร์ติดต่อผู้ขาย ส่วนข้อมูลว่าเครือข่ายวางไว้อย่างไร เซิร์ฟเวอร์ตัวไหนมีอะไรติดตั้งอยู่ หรือสัญญาไลเซนส์หมดอายุเมื่อไหร่ มักไม่ถูกบันทึกไว้ทั้งด้วยวาจาและเอกสาร ผู้รับช่วงต่อจึงต้องใช้เวลาหลายเดือนแรกไปกับการทำความเข้าใจสภาพปัจจุบันเพียงอย่างเดียว ช่องว่างนี้เกิดซ้ำทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนตัว มองอีกด้านหนึ่งก็แปลว่า จังหวะที่เป็นธรรมชาติที่สุดในการทบทวนโครงสร้างใหม่ คือตอนที่รู้ว่าจะมีการเปลี่ยนตัวครั้งถัดไป

การไม่มีผู้ดูแลปรากฏออกมาเป็นความเสี่ยงรูปแบบใดบ้าง

เรื่องโครงสร้างมักฟังดูเป็นนามธรรม เราจึงขอสรุปว่ามันแสดงตัวออกมาเป็นอะไรบ้าง ประเด็นนี้ปลุกความกลัวได้ง่าย เราจึงจะแยกข้อเท็จจริงออกจากการตีความให้ชัด

ข้อเท็จจริงคือ ผลสำรวจ “การสำรวจแนวโน้มการใช้ประโยชน์จาก IT ขององค์กร ปี 2026” ที่ Japan Institute for Promotion of Digital Economy and Community (JIPDEC) จัดทำร่วมกับ ITR ในเดือนมกราคม 2026 พบว่าสัดส่วนองค์กรที่ติดแรนซัมแวร์อยู่ที่ 45.8% โดยเฉลี่ยทั้งหมด หรือประมาณ 1 ใน 2 บริษัท เมื่อแยกตามอุตสาหกรรม ภาคการผลิตสูงที่สุดที่ 57.1% ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยรวมอยู่มาก

การตีความตัวเลขนี้ต้องระมัดระวัง เหตุผลที่ภาคการผลิตโดดออกมานั้นสรุปเป็นข้อเดียวไม่ได้ ทั้งการที่เครื่องจักรการผลิตเชื่อมต่อกับเครือข่ายฝั่งสารสนเทศมากขึ้น การที่มีเครื่องจักรที่หยุดไม่ได้จำนวนมากจนหาจังหวะอัปเดตยาก และการที่มีช่องทางถูกบุกรุกผ่านคู่ค้าในห่วงโซ่อุปทาน น่าจะเป็นหลายปัจจัยที่ซ้อนทับกัน แต่ไม่ว่าจะหยิบปัจจัยไหนขึ้นมา สิ่งที่เหมือนกันคือ การมีหรือไม่มีคนคอยลงมือดูแลในแต่ละวันส่งผลต่อผลลัพธ์ ทั้งการติดตั้งอัปเดต การตรวจจับการสื่อสารที่น่าสงสัย และการทบทวนสิทธิ์การเข้าถึง ล้วนไม่เกิดขึ้นถ้าไม่มีใครคอยดูเป็นระยะ

อีกเรื่องหนึ่งที่ดูธรรมดากว่าแต่เป็นภาระหนักของหน้างาน คือปัญหาเรื่องช่วงเวลาที่รองรับได้ IIJ Global Solutions Thailand ยังพูดถึงความเสี่ยงที่วันหยุดนักขัตฤกษ์ของไทยและวันหยุดชดเชยที่ประกาศกะทันหันจะทำให้ธุรกิจหยุดชะงัก ในไทยรัฐบาลอาจกำหนดวันหยุดชดเชยในระยะกระชั้น ซึ่งไม่ตรงกับปฏิทินของบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่น สถานการณ์ที่ญี่ปุ่นทำงานแต่ผู้ดูแลฝั่งไทยไม่อยู่ หรือกลับกัน เกิดขึ้นหลายครั้งตลอดทั้งปี และในโครงสร้างที่มีผู้ดูแลเพียงคนเดียว ทันทีที่คนคนนั้นหยุด ความสามารถในการรับมือจะกลายเป็นศูนย์

ในบทความของบริษัทดังกล่าวมีการยกเสียงสะท้อนว่า “ไม่มีผู้ดูแล IT อยู่ที่ไทย เลยรู้สึกไม่มั่นใจว่าถ้าเกิดอะไรขึ้นจะทำอย่างไร” ความไม่มั่นใจนี้มีอยู่แม้ยังไม่เกิดเหตุขัดข้องจริง และในแง่ของแรงจูงใจในการทบทวนโครงสร้าง การคาดการณ์ “ถ้าเกิดอะไรขึ้น” นี่แหละที่สำคัญที่สุด

เพื่อไม่ให้เข้าใจผิด ขอเสริมว่าความเสี่ยงเหล่านี้ไม่ได้มีน้ำหนักเท่ากันในทุกฐานการผลิต ฐานการผลิตที่มีพนักงานไม่กี่สิบคนและวางระบบหลักไว้ที่บริษัทแม่ กับฐานการผลิตขนาดหลายร้อยคนที่มีระบบบริหารการผลิตและเครือข่ายเครื่องจักรเป็นของตัวเอง ลำดับความสำคัญต่างกันโดยสิ้นเชิง ควรตัดสินใจว่าจะเริ่มจากจุดไหนตามจำนวนฐานการผลิตและขอบเขตของระบบที่ถืออยู่ในประเทศ ถ้าพยายามจัดการทุกอย่างพร้อมกัน ส่วนใหญ่จะไม่คืบหน้าสักเรื่อง

สรุป 4 รูปแบบของโครงสร้างระบบสารสนเทศ

โครงสร้าง IT ของฐานการผลิตในต่างประเทศ ในทางปฏิบัติแบ่งได้ราว 4 รูปแบบ ไม่มีรูปแบบใดที่เป็นคำตอบถูกต้องตายตัว รูปแบบที่เหมาะสมเปลี่ยนไปตามขนาดของฐานการผลิตและกำลังของบริษัทแม่

รูปแบบที่หนึ่งคือแบบให้พนักงานส่งมาประจำควบงาน คือให้พนักงานชาวญี่ปุ่นจากฝ่ายบริหารจัดการหรือฝ่ายผลิตที่ถูกส่งมาประจำ รับงานด้าน IT ควบคู่ไปกับงานหลัก รูปแบบนี้ใช้ได้จริงในฐานการผลิตช่วงตั้งไข่ หรือฐานการผลิตที่ขอบเขตของระบบยังจำกัด ข้อดีคือสื่อสารกับบริษัทแม่ได้เร็ว และแทบไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่ม จุดอ่อนคือองค์ความรู้จะหายไปพร้อมกับการกลับญี่ปุ่นของคนคนนั้น และคุณภาพของโครงสร้างขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญของตัวบุคคลทั้งหมด

รูปแบบที่สองคือแบบให้บริษัทแม่ดูแลจากระยะไกล คือให้ฝ่ายระบบสารสนเทศของบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่นดูแลรวมถึงฐานการผลิตในต่างประเทศด้วย ซึ่งเป็นรูปแบบที่ควบคุมได้ดีที่สุด การบริหารไลเซนส์และการทำมาตรฐานเดินหน้าได้ง่าย และรวมนโยบายความปลอดภัยให้เป็นหนึ่งเดียวได้สะดวก แต่อีกด้านหนึ่ง ทันทีที่ต้องมีงานทางกายภาพในพื้นที่ ทุกอย่างจะหยุด ทั้งการเสียบถอดสายสัญญาณ การเปลี่ยนอุปกรณ์ และการเข้าร่วมตรวจสอบกับผู้ดูแลเครื่องจักรหน้างาน สิ่งเหล่านี้ทดแทนด้วยการทำงานทางไกลไม่ได้ นอกจากนี้ความต่างของเวลาและกำแพงภาษาก็เป็นข้อจำกัดจริง การให้ผู้รับผิดชอบฝั่งบริษัทแม่ลงมารับมือหน้างานเป็นภาษาไทยด้วยนั้นเป็นไปได้ยาก

รูปแบบที่สามคือแบบจ้างผู้ดูแลเต็มเวลาในประเทศ คือจ้างผู้ดูแล IT ในไทยและให้ประจำอยู่ที่ฐานการผลิต รูปแบบนี้ดีที่สุดในแง่ความเร็วในการรับมือและความเข้าใจหน้างาน แต่อย่างที่กล่าวไปข้างต้น บุคลากรที่จัดการคลาวด์และโครงสร้างพื้นฐานได้ถูกแย่งตัวกันในตลาดแรงงาน การสรรหาจึงไม่ใช่เรื่องง่าย และหากจ้างได้เพียงคนเดียว ความเสี่ยงที่ว่า “ถ้าคนคนนั้นลาออก” ก็ยังคงอยู่ ถ้าไม่ออกแบบให้ครอบคลุมถึงการรักษาคนและการเตรียมผู้สืบทอด ก็อาจกลับไปนับหนึ่งใหม่ภายในไม่กี่ปี

รูปแบบที่สี่คือแบบเอาต์ซอร์สให้ภายนอก คือมอบหมายงานดูแลระบบบางส่วนหรือทั้งหมดให้ผู้ให้บริการในไทยหรือผู้ให้บริการระดับภูมิภาค รูปแบบนี้แก้ปัญหาการผูกติดกับตัวบุคคลและช่องว่างวันหยุดได้ในเชิงโครงสร้าง และวางระยะห่างจากการแข่งขันแย่งตัวบุคลากรได้ จุดอ่อนคือถ้าออกแบบขอบเขตการมอบหมายผิด จะกลายเป็นสภาพ “ยกออกไปข้างนอกโดยที่ตัวเองไม่รู้อะไรเลย” ประเด็นนี้จะสรุปอีกครั้งในหัวข้อถัดไป

ในความเป็นจริง หลายบริษัทใช้วิธีผสมรูปแบบเหล่านี้เข้าด้วยกัน โครงสร้างสามชั้นที่ให้บริษัทแม่ดูแลการทำมาตรฐานและการบริหารไลเซนส์ ให้ภายนอกดูแลการเฝ้าระวังประจำวันและการรับมือขั้นต้น และให้พนักงานส่งมาประจำเป็นสะพานเชื่อมกับฝั่งไทย เป็นรูปแบบที่สมเหตุสมผลสำหรับบริษัทที่มีหลายฐานการผลิต สิ่งสำคัญคือต้องเขียนลงกระดาษว่างานไหนเป็นของใคร ถ้าดำเนินงานโดยไม่เขียนออกมา จะเกิดงานที่ไม่มีใครถือขึ้นมาแน่นอน

โมเดลประเมิน – องค์กรของคุณควรเริ่มจากรูปแบบใด

เราขอสรุปข้อมูลสำหรับตัดสินใจเลือกโครงสร้างออกเป็น 4 ตัวแปร ลองให้คะแนนแต่ละข้อตั้งแต่ 0 ถึง 2 คะแนน

การให้คะแนนคร่าว ๆ ก็เพียงพอ แต่สำหรับข้อที่สามเรื่อง “ผู้ดูแล IT ในปัจจุบัน” เราแนะนำให้นำไปเทียบกับมุมมองจากฝั่งบริษัทแม่ ไม่ใช่ใช้แค่คำตอบที่ฝั่งฐานการผลิตแจ้งเอง ความไม่ตรงกันแบบที่ฝั่งฐานการผลิตตอบว่า “มีผู้ดูแลอยู่” ขณะที่บริษัทแม่เข้าใจว่า “คนนั้นน่าจะมีงานหลักอย่างอื่นอยู่” นั้นไม่ใช่เรื่องแปลก

แม้คะแนนรวมจะต่ำ ก็ยังมีงานที่ทำไว้แล้วได้ผลในภายหลัง นั่นคืองานจัดทำเอกสารที่เขียนไว้ในแถว 0 ถึง 2 คะแนน ทั้งผังโครงสร้างเครือข่าย รายการเซิร์ฟเวอร์และไลเซนส์ ผู้ให้บริการที่มีสัญญาอยู่พร้อมข้อมูลติดต่อผู้รับผิดชอบ และวิธีบริหารจัดการรหัสผ่าน เพียงรวบรวมสิ่งเหล่านี้ไว้ที่เดียว การเริ่มงานของผู้ดูแลคนใหม่หลังเปลี่ยนตัวจะต่างออกไปโดยสิ้นเชิง ในทางกลับกัน ถ้าพิจารณาเอาต์ซอร์สในสภาพที่ไม่มีข้อมูลเหล่านี้ ลำพังการสำรวจเพื่อส่งมอบงานอย่างเดียวก็อาจกินเวลาหลายเดือน

โมเดลประเมินนี้จงใจไม่ใส่ตัวแปรด้านค่าใช้จ่ายเข้าไป งบประมาณเป็นข้อมูลสำคัญในการตัดสินใจก็จริง แต่ถ้าตั้งกรอบงบประมาณไว้ก่อน การถกเรื่องโครงสร้างที่จำเป็นจะถูกแทนที่ด้วยคำถามว่า “จ่ายได้ถึงเท่าไหร่” การกำหนดรูปแบบของโครงสร้างที่จำเป็นก่อน แล้วค่อยปรับขอบเขตทีหลัง เป็นลำดับที่ทำให้ได้ฉันทามติภายในองค์กรง่ายกว่า นอกจากนี้ ตัวแปรข้อที่สี่เรื่อง “ช่วงเวลาที่หยุดไม่ได้” ขอให้พิจารณารวมถึงงานปิดยอดสิ้นเดือนและช่วงพีคของการส่งมอบสินค้าด้วย ไม่ใช่แค่ชั่วโมงเดินเครื่องของเครื่องจักร มีโรงงานไม่น้อยที่ในรอบปีจะมีอยู่ไม่กี่วันซึ่งหยุดเดินเครื่องไม่ได้เด็ดขาด

เหตุผลที่เราแนะนำการดูแลระบบแบบรวมศูนย์เมื่อคะแนนรวมตั้งแต่ 6 คะแนนขึ้นไป อยู่ที่ความสอดคล้องของการออกแบบมากกว่าเรื่องค่าใช้จ่าย ถ้ามอบหมายให้คนละบริษัทในแต่ละฐานการผลิต ทั้งระดับการตั้งค่าความปลอดภัยและวิธีสำรองข้อมูลจะไม่เท่ากัน และเมื่อมองจากบริษัทแม่ก็จะไม่รู้ว่าฐานการผลิตไหนได้รับการป้องกันในระดับใด ยิ่งจำนวนฐานการผลิตเพิ่มขึ้น ต้นทุนของการที่มาตรฐานไม่ตรงกันก็ยิ่งส่งผล

ประเด็นที่ต้องพิจารณาเมื่อใช้บริการเอาต์ซอร์สและรับดูแลระบบแทน

การตัดสินใจว่าถ้าสรรหาคนยากก็หันไปพึ่งภายนอกนั้นมีเหตุผลรองรับ และมีข้อมูลที่สนับสนุนออกมาแล้ว

จากการสำรวจที่ JETRO จัดทำร่วมกับ East Asia Business Council (EABC) (16 มิถุนายน ถึง 10 กรกฎาคม 2025 กลุ่มตัวอย่างคือบริษัทในอาเซียนบวกสาม จำนวน 536 ราย) พบว่าบริษัทญี่ปุ่นในอาเซียน 83.6% ยกให้ “การขาดแคลนบุคลากรและช่องว่างทักษะที่ขยายตัว” เป็นปัญหาของการผลักดันดิจิทัล ปัจจัยที่ถูกเลือกมากคือ “โอกาสในการศึกษาและฝึกอบรมไม่เพียงพอ” 44.8% “ความแตกต่างของระบบใบอนุญาตทำงานและวีซ่าในแต่ละประเทศ” 32.8% และ “การไหลออกของบุคลากร” 31.9% (ตอบได้หลายข้อ)

รายละเอียดชุดนี้อธิบายว่าทำไมทางออกแบบพึ่งตัวเองอย่างการสรรหาและการพัฒนาบุคลากรจึงยาก การขาดโอกาสศึกษาและฝึกอบรมคืออีกด้านของการที่ในองค์กรไม่มีคนสอนตั้งแต่แรก ความแตกต่างของระบบใบอนุญาตทำงานและวีซ่าแสดงว่าการย้ายคนจากญี่ปุ่นมาอุดช่องว่างมีข้อจำกัดเชิงระบบ ส่วนการไหลออกของบุคลากรคือปัญหาที่ต่อให้ปั้นขึ้นมาแล้วก็ไม่อยู่ต่อ ทั้งสามข้อนี้ไม่สามารถเปลี่ยนได้ในระยะสั้นด้วยความพยายามของบริษัทเดียว การเลือกใช้โครงสร้างการดูแลระบบจากภายนอกจึงเป็นวิธีเลี่ยงข้อจำกัดเหล่านี้ที่ทำได้จริง

อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขคือต้องไม่โยนทิ้งไปทั้งก้อน ขอให้กำหนดเส้นแบ่งตั้งแต่แรกว่างานใดยกออกไปข้างนอกได้ และงานใดต้องเก็บไว้ในองค์กร

สิ่งที่คอลัมน์ด้านขวามีร่วมกันคือ ล้วนเป็นงานที่มาพร้อมการตัดสินใจและความรับผิดชอบ ผู้รับงานสามารถทำงานแทนได้ แต่ไม่สามารถตัดสินใจทางธุรกิจแทนบริษัทของคุณได้ ในทางกลับกัน ฝั่งซ้ายคืองานที่ถ้านิยามขั้นตอนไว้ได้ ใครลงมือทำผลลัพธ์ก็ไม่ต่างกัน ถ้ามอบหมายงานโดยที่เส้นแบ่งนี้ยังคลุมเครือ ทุกครั้งที่เกิดเหตุขัดข้องจะเสียเวลาไปกับคำถามว่า “เรื่องนี้ใครเป็นคนตัดสิน”

ขอยกประเด็นที่ควรตรวจสอบตอนเลือกผู้รับงานด้วย ข้อแรกคือมีวิศวกรอยู่ในไทยหรือไม่ การเปลี่ยนอุปกรณ์และการตรวจสอบสายสัญญาณไม่สามารถทำให้จบได้จากระยะไกล ข้อที่สองคือภาษาที่รองรับ เพราะต้องรองรับสองทางคือรายงานกับบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่นเป็นภาษาญี่ปุ่น และสื่อสารกับพนักงานในไทยเป็นภาษาไทยหรือภาษาอังกฤษ ข้อที่สามคือช่วงเวลาที่ให้บริการ วันหยุดนักขัตฤกษ์ของไทยกับของญี่ปุ่นไม่ตรงกัน จึงควรตรวจสอบก่อนทำสัญญาว่าจะยึดปฏิทินของฝั่งไหน ข้อที่สี่คือรูปแบบของรายงาน การมีบันทึกรายเดือนว่าเกิดอะไรขึ้นและได้ดำเนินการอะไรไปบ้าง เชื่อมโยงโดยตรงกับความต่อเนื่องของโครงสร้าง

ขอพูดถึงวิธีเปลี่ยนผ่านด้วย ถ้าพยายามสลับจากโครงสร้างปัจจุบันไปเป็นการจ้างภายนอกทั้งหมดในคราวเดียว การรวบรวมข้อมูลเพื่อส่งมอบงานจะไม่จบ และการเปลี่ยนผ่านเองจะหยุดชะงัก สิ่งที่ทำได้จริงคือทยอยส่งมอบจากงานที่เป็นแบบแผนสูงก่อน แบ่งเป็นขั้น เช่น เริ่มจากการเฝ้าระวังและการตรวจสอบข้อมูลสำรอง ต่อด้วยการติดตั้งอัปเดต OS และซอฟต์แวร์ แล้วจึงเป็นการรับเรื่องขั้นต้นของ help desk เพราะแต่ละขั้นจะมีการจัดทำคู่มือขั้นตอนขึ้นมา ผลที่ตามมาคือเอกสารที่เหลืออยู่ในองค์กรก็เพิ่มขึ้นด้วย การส่งมอบขั้นแรกให้จบใช้เวลาหลายเดือนเป็นเรื่องปกติ จึงควรนับถอยหลังจากช่วงเวลาเปลี่ยนตัวพนักงานส่งมาประจำเพื่อกำหนดว่าจะเริ่มลงมือเมื่อไหร่

อนึ่ง เรื่องราคาตลาดของค่าจ้างภายนอกและแนวคิดเรื่องรูปแบบสัญญา เราได้แยกส่วนโครงสร้างค่าใช้จ่ายไว้ในบทความที่สรุปค่าใช้จ่ายในการดูแลระบบงาน แล้ว จึงขอแนะนำให้อ่านประกอบในขั้นตอนที่ต้องจัดทำงบประมาณภายในองค์กร

ประเด็นเฉพาะของไทยและอาเซียน

จนถึงตรงนี้เป็นเรื่องของฐานการผลิตในต่างประเทศโดยรวม แต่ยังมีเงื่อนไขเฉพาะของไทยและอาเซียนอยู่หลายข้อ

ในเชิงภูมิหลัง ความตึงตัวของบุคลากรไม่ได้จำกัดอยู่แค่สายงาน IT จากการสำรวจสภาพจริงของบริษัทญี่ปุ่นที่ขยายธุรกิจในต่างประเทศ ปีงบประมาณ 2023 ของ JETRO (ฉบับเอเชียและโอเชียเนีย) บริษัทญี่ปุ่นในไทย 40.4% ยกเรื่องการขาดแคลนบุคลากรเป็นปัญหา ในตลาดที่บุคลากรเฉพาะทางทุกสายถูกแย่งตัวกันอยู่แล้ว การคิดว่าจะสรรหาเฉพาะผู้ดูแล IT ได้อย่างราบรื่นนั้นไม่สมจริง

อีกเรื่องหนึ่งคือฐานการผลิตกระจายตัวทางภูมิศาสตร์ ในกลุ่มผู้ผลิตสัญชาติญี่ปุ่น การมีโรงงานแยกกันอยู่ทั้งในกรุงเทพและปริมณฑล และในนิคมอุตสาหกรรมภาคตะวันออก แถมยังมีฐานการผลิตในเวียดนามและอินโดนีเซียอีก เป็นเรื่องที่พบได้ทั่วไป ถ้าคิดจะวางผู้ดูแล IT ไว้แห่งละหนึ่งคน จำนวนคนที่ต้องใช้ก็จะเพิ่มขึ้นตามจำนวนฐานการผลิต ขณะเดียวกันปริมาณงานของแต่ละแห่งมักไม่ถึงขนาดที่ต้องใช้คนเต็มเวลาหนึ่งคน ความไม่สมดุลนี้คือเหตุผลเชิงปฏิบัติที่ทำให้โครงสร้าง IT ของฐานการผลิตในต่างประเทศเป็นเรื่องยาก

สำหรับโครงสร้างแบบนี้ วิธีที่ทำได้จริงคือรวมศูนย์จุดรับเรื่องของงานดูแลระบบไว้ที่เดียวและมองไปยังแต่ละฐานการผลิตจากจุดนั้น แทนที่จะวางคนไว้ทุกแห่ง คือรวมศูนย์การเฝ้าระวังและ help desk แล้วให้คนเคลื่อนที่ไปยังพื้นที่เฉพาะเมื่อจำเป็นต้องทำงานทางกายภาพเท่านั้น ถ้าแบ่งแบบนี้ ต่อให้จำนวนฐานการผลิตเพิ่มขึ้น จำนวนคนก็ไม่เพิ่มตามสัดส่วน นอกจากนี้ เนื่องจากมองสถานะของหลายฐานการผลิตด้วยเกณฑ์เดียวกันได้ บริษัทแม่ก็จะเปรียบเทียบได้ว่าฐานการผลิตไหนยังใช้การตั้งค่าเก่าอยู่

การออกแบบเรื่องภาษาก็เป็นสิ่งที่เลี่ยงไม่ได้ในอาเซียน เพราะภาษาสามชั้นเดินไปพร้อมกัน ทั้งการรายงานต่อบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่นเป็นภาษาญี่ปุ่น การสื่อสารกับฝ่ายบริหารจัดการของฐานการผลิตเป็นภาษาอังกฤษ และการคุยกับพนักงานปฏิบัติการหน้างานเป็นภาษาไทยหรือภาษาเวียดนาม ถ้าไม่กำหนดไว้ว่าการติดต่อขั้นต้นเมื่อเกิดเหตุขัดข้องจะใช้ภาษาใด เวลาฉุกเฉินจะเกิดช่วงเวลารอการแปล ในทางปฏิบัติ เรารู้สึกว่ารูปแบบที่จัดการง่ายคือ รับเรื่องขั้นต้นด้วยภาษาท้องถิ่น รายงานบริษัทแม่ด้วยภาษาญี่ปุ่น และรวมการบันทึกเป็นภาษาอังกฤษ แต่รูปแบบที่เหมาะสมต่างกันไปตามองค์กร จึงขอให้กำหนดตามสภาพจริงของบริษัทคุณเอง

สุดท้ายขอเสริมประเด็นด้านกฎระเบียบหนึ่งข้อ เวลาเลือกผู้รับงาน เราแนะนำให้ตรวจสอบว่าข้อมูลจะถูกจัดเก็บไว้ที่ใด ในไทยมีพระราชบัญญัติคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล (PDPA) บังคับใช้อยู่ การจัดการข้อมูลพนักงานและข้อมูลคู่ค้าจึงต้องมีการวางกฎภายในองค์กรให้พร้อม ที่จัดเก็บบนคลาวด์และขอบเขตการเข้าถึงของผู้รับงาน เป็นสิ่งที่ควรตรวจสอบเป็นลายลักษณ์อักษรตั้งแต่ตอนทำสัญญา

คำถามที่พบบ่อย

จะจัดหาผู้ดูแล IT ให้ฐานการผลิตในต่างประเทศได้อย่างไร

วิธีจัดหาแบ่งใหญ่ ๆ ได้สามทาง คือส่งพนักงานจากญี่ปุ่นมาประจำ จ้างผู้ดูแลเต็มเวลาในประเทศ และมอบหมายการดูแลระบบให้ภายนอก การเลือกทางไหนขึ้นอยู่กับจำนวนฐานการผลิตและขอบเขตของระบบที่ถืออยู่ในประเทศ ถ้ามีฐานการผลิตเดียวและวางระบบหลักไว้ที่บริษัทแม่ การผสมระหว่างการให้พนักงานส่งมาประจำควบงานกับการดูแลจากระยะไกลของบริษัทแม่ก็พอไปได้ในระยะนี้ แต่ถ้ามีหลายฐานการผลิตและถือระบบบริหารการผลิตหรือเครือข่ายเครื่องจักรไว้ในประเทศ การจ้างคนเพียงคนเดียวจะไม่ทำให้โครงสร้างตั้งอยู่ได้ ลองให้คะแนน 4 ตัวแปรตามโมเดลประเมินในบทความนี้ แล้วคิดตามลำดับว่า ถ้าคะแนนรวมตั้งแต่ 3 คะแนนขึ้นไปก็พิจารณาเอาต์ซอร์สงานบางส่วน

การให้พนักงานญี่ปุ่นที่ส่งมาประจำควบงาน IT มีความเสี่ยงอะไรบ้าง

มีสามข้อ ข้อแรกคืองานดูแลเชิงป้องกันจะถูกเลื่อนออกไป เพราะผู้ควบงานมีงานหลักของตัวเอง งานที่ไม่เร่งด่วนอย่างการอัปเดตและการตรวจสอบข้อมูลสำรองจะถูกผลักไปท้ายแถวอย่างแน่นอน ข้อที่สองคือองค์ความรู้หายไปพร้อมกับการกลับญี่ปุ่น ถ้าเกิดการเปลี่ยนตัวในสภาพที่ทั้งรายละเอียดการตั้งค่าและช่องทางติดต่อผู้ขายอยู่ในหัวของคนคนนั้น ผู้รับช่วงต่อจะต้องไปไล่ตรวจสอบใหม่ตั้งแต่ต้น ข้อที่สามคือช่องว่างวันหยุดและกลางคืน วันหยุดชดเชยของไทยบางครั้งประกาศในระยะกระชั้นและไม่ตรงกับปฏิทินของบริษัทแม่ ในโครงสร้างที่มีคนเดียว ความสามารถในการรับมือในวันนั้นจะเป็นศูนย์ วิธีเลี่ยงที่ทำได้จริงคือผสมการจัดทำเอกสารของงานเข้ากับการมอบหมายงานประจำให้ภายนอก

ถ้าเอาต์ซอร์สการดูแลระบบ IT ค่าใช้จ่ายประมาณเท่าไหร่

ค่าใช้จ่ายถูกกำหนดโดยสามปัจจัยเกือบทั้งหมด คือขอบเขตที่มอบหมาย จำนวนอุปกรณ์ที่ครอบคลุม และช่วงเวลาที่ให้บริการ ระดับราคาของการมอบหมายเฉพาะการเฝ้าระวังและการรับมือขั้นต้นในเวลาทำการวันธรรมดา ย่อมต่างจากการให้บริการ 24 ชั่วโมงที่รวมงานกู้คืนระบบด้วย รูปแบบสัญญาก็มีให้เลือกทั้งสัญญาดูแลระบบแบบเหมารายเดือน แบบคิดตามปริมาณงานจริง และแบบผสมทั้งสองอย่าง เรื่องระดับราคาและการแยกส่วนค่าใช้จ่าย เราสรุปไว้ในบทความที่สรุปค่าใช้จ่ายในการดูแลระบบงาน แล้ว จึงขอเชิญอ่านที่นั่น ก่อนจัดทำงบประมาณ เราแนะนำให้ทำรายการงานที่ต้องการมอบหมายขึ้นมาก่อน เพราะถ้าขอบเขตยังไม่นิ่ง ใบเสนอราคาก็เปรียบเทียบกันไม่ได้

มอบหมายให้พนักงานคนไทยดูแลได้หรือไม่

ทำได้ แต่ต้องออกแบบวิธีมอบหมาย ความผิดพลาดที่พบบ่อยเมื่อมอบหมายให้พนักงานคนไทยคือ มอบหมายเฉพาะการรับมือการใช้งานประจำวัน แต่กลับปล่อยให้การตัดสินใจเรื่องการตั้งค่าความปลอดภัยและวิธีสำรองข้อมูลตกเป็นภาระของเขาไปโดยปริยาย งานที่มาพร้อมการตัดสินใจ ขอให้คงรูปแบบที่มีบริษัทแม่หรือผู้เชี่ยวชาญภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้อง นอกจากนี้ การกระจุกงานไว้ที่คนเดียวทำให้ความเสี่ยงตอนลาออกสูงขึ้น ถ้าจัดทำเอกสารขั้นตอนไว้ และวางงานประจำอย่างการเฝ้าระวังและการตรวจสอบข้อมูลสำรองไว้บนกลไกของภายนอก การดูแลระบบก็จะไม่ขาดตอนแม้เปลี่ยนตัวผู้รับผิดชอบ

โครงสร้างระบบสารสนเทศเกี่ยวข้องกับมาตรการความปลอดภัยอย่างไร

เกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด ในสภาพที่ไม่มีผู้ดูแลหรือมีแต่ผู้ควบงาน ทั้งการติดตั้งอัปเดต การทบทวนรายการสิทธิ์ และการเฝ้าระวังการสื่อสาร ล้วนไม่ถูกดำเนินการ ผลสำรวจที่ระบุว่าสัดส่วนการติดแรนซัมแวร์ของภาคการผลิตสูงที่สุดเมื่อแยกตามอุตสาหกรรมที่ 57.1% นั้น น่าจะมีความเกี่ยวข้องกับการที่เครื่องจักรและระบบสารสนเทศเชื่อมต่อกันมากขึ้นอยู่ไม่น้อย แนวคิดของมาตรการที่ครอบคลุมไปถึงเครือข่ายฝั่งเครื่องจักรการผลิต เราได้พูดถึงไว้ในบทความที่สรุปเรื่อง OT Security ในโรงงาน จึงขอเชิญอ่านประกอบ

ถ้าติดตั้งเครื่องมือเฝ้าระวัง จะแก้ปัญหาการไม่มีผู้ดูแลได้หรือไม่

เครื่องมือเฝ้าระวังรับผิดชอบถึงขั้นตรวจจับความผิดปกติและแจ้งเตือน แต่คนที่รับการแจ้งเตือน ตัดสินใจ และลงมือกู้คืนคือมนุษย์ พูดอีกอย่างคือ การนำเครื่องมือมาใช้ไม่ใช่ทางออกของการไม่มีผู้ดูแล แต่เป็นเงื่อนไขตั้งต้นเพื่อให้ดูแลระบบได้ด้วยคนจำนวนน้อย เรื่องการเลือกเทคโนโลยีว่าจะเฝ้าระวังอะไรและอย่างไร เราสรุปไว้ในบทความที่สรุปเรื่องการมอนิเตอร์ระบบในโรงงาน เวลาพิจารณานำมาใช้ ขอให้กำหนดก่อนว่าใครเป็นผู้รับการแจ้งเตือนและใครเป็นผู้รับมือ ถ้าข้ามการออกแบบปลายทางนี้ไป สิ่งที่เหลืออยู่จะเป็นเพียงการแจ้งเตือนที่ดังไปเรื่อย ๆ

สรุป

การไม่มีผู้ดูแล IT ที่ฐานการผลิตในต่างประเทศ เป็นปัญหาที่ควรมองเป็นเงื่อนไขเชิงโครงสร้าง ไม่ใช่ความพยายามที่ไม่พอของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง จากการสำรวจที่มีกลุ่มเป้าหมายเป็นบริษัทญี่ปุ่นที่ขยายธุรกิจในต่างประเทศ ปัญหาอันดับ 1 ด้าน IT และ DX คือ “ขาดแคลนบุคลากร” ติดต่อกันเป็นปีที่ 3 โดยมีผู้ตอบราว 60% ขณะที่บริษัทที่ตอบว่าจำเป็นต้องเสริมความแข็งแกร่งของการใช้ IT ที่ฐานการผลิตต่างประเทศมีเกิน 90% และการใช้บุคลากรท้องถิ่นในตำแหน่งบริหารก็เดินหน้าไปแล้ว งานที่ต้องทำเพิ่มขึ้น ส่วนขอบเขตที่พึ่งพาพนักงานชาวญี่ปุ่นได้ก็แคบลง สองเรื่องนี้น่าจะดำเนินต่อไปอีกระยะหนึ่ง

ผลที่ปรากฏออกมาไม่ใช่เหตุขัดข้องใหญ่โต แต่เป็นความเสี่ยงเงียบ ๆ อย่างการอัปเดตล่าช้าและข้อมูลสำรองที่มีแต่รูปแบบ ข้อเท็จจริงที่ว่าสัดส่วนการติดแรนซัมแวร์ของภาคการผลิตอยู่ที่ 57.1% ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยรวม แสดงว่าการมีหรือไม่มีคนคอยลงมือดูแลในแต่ละวันส่งผลต่อผลลัพธ์ อย่างไรก็ตาม น้ำหนักของความเสี่ยงต่างกันไปตามขนาดของฐานการผลิตและขอบเขตของระบบ จึงขอให้จัดลำดับความสำคัญก่อนลงมือ

ทางเลือกของโครงสร้างมี 4 แบบ คือให้พนักงานส่งมาประจำควบงาน ให้บริษัทแม่ดูแลจากระยะไกล จ้างผู้ดูแลเต็มเวลาในประเทศ และเอาต์ซอร์สให้ภายนอก ลองให้คะแนน 4 ตัวแปร ได้แก่ จำนวนฐานการผลิต ขอบเขตของระบบที่ถืออยู่ในประเทศ ผู้ดูแลในปัจจุบัน และช่วงเวลาที่หยุดไม่ได้ แล้วใช้เกณฑ์คร่าว ๆ ว่า ถ้าคะแนนรวมตั้งแต่ 3 คะแนนขึ้นไปให้พิจารณาเอาต์ซอร์สจากงานประจำ และถ้าตั้งแต่ 6 คะแนนขึ้นไปให้พิจารณาการดูแลระบบแบบรวมศูนย์บนสมมติฐานว่ามีหลายฐานการผลิต วิธีนี้จะช่วยให้ตัดสินใจง่ายขึ้น ในเมื่อบริษัทญี่ปุ่นในอาเซียน 83.6% ยกเรื่องการขาดแคลนบุคลากรและช่องว่างทักษะเป็นปัญหา การมองหาทางออกจากการสรรหาและพัฒนาคนด้วยตัวเองเพียงอย่างเดียวจึงไม่สมจริง

และไม่ว่าจะเลือกโครงสร้างแบบใด ขอให้เก็บการตัดสินใจและการจัดการข้อมูลไว้ในองค์กรของคุณเอง งานมอบหมายให้คนอื่นทำแทนได้ แต่การตัดสินใจนั้นมอบหมายไม่ได้ แม้แต่บริษัทที่ได้คะแนนรวมต่ำ งานจัดทำเอกสารผังโครงสร้างเครือข่ายและรายชื่อช่องทางติดต่อผู้ขายก็จะส่งผลดีในภายหลัง

ในฐานะที่เราเข้าไปคลุกคลีกับหน้างานของผู้ผลิตสัญชาติญี่ปุ่นในไทยมาโดยตลอด เราสามารถร่วมเดินไปด้วยกันตั้งแต่ขั้นตอนสำรวจโครงสร้างปัจจุบัน และจัดระเบียบว่างานใดยกออกไปข้างนอกได้และงานใดควรเก็บไว้ในองค์กร ไม่จำเป็นต้องตัดสินใจเปลี่ยนโครงสร้างมาก่อน แม้อยู่ในขั้นตอนรวบรวมข้อมูลเพื่อถกกันภายในองค์กร หรือขั้นตอนที่ใกล้ถึงกำหนดเปลี่ยนตัวพนักงานส่งมาประจำและอยากตรวจสอบขอบเขตของการส่งมอบงาน ก็ติดต่อสอบถามได้ที่นี่ ได้ตามสะดวก

ข้อมูลอ้างอิง

• Business Engineering “การสำรวจแนวโน้มการใช้ IT ของบริษัทญี่ปุ่นที่ขยายธุรกิจในต่างประเทศ ปี 2026” ผลสำรวจประเด็นด้าน IT และ DX กับการใช้ IT ที่ฐานการผลิตในต่างประเทศ
• JETRO “DX ของอาเซียน (4) สถานการณ์บุคลากรดิจิทัลในบริษัทญี่ปุ่นที่อยู่ในอาเซียน” การสำรวจร่วมกับ EABC
• IIJ Global Solutions Thailand “การขาดแคลนบุคลากร IT ของบริษัทในเครือที่ตั้งอยู่ในไทยและแนวทางการดูแลระบบคลาวด์”
• Japan Institute for Promotion of Digital Economy and Community (JIPDEC) “การสำรวจแนวโน้มการใช้ประโยชน์จาก IT ขององค์กร ปี 2026” ข้อมูลสัดส่วนการติดแรนซัมแวร์แยกตามอุตสาหกรรม
• JETRO “สถานการณ์การขาดแคลนบุคลากรและแนวทางรับมือ รวมถึงแนวโน้มค่าจ้างขั้นต่ำในอนาคต (ไทย)” การสำรวจสภาพจริงของบริษัทญี่ปุ่นที่ขยายธุรกิจในต่างประเทศ ปีงบประมาณ 2023