การเอาต์ซอร์สแผนกไอที ประเทศไทย 2026 – ไม่ใช่การโยนทั้งหมด แต่คือการออกแบบเส้นแบ่ง

การเอาต์ซอร์สแผนกไอที ประเทศไทย 2026 – ไม่ใช่การโยนทั้งหมด แต่คือการออกแบบเส้นแบ่ง

ถ้าลองถามในโรงงานที่ประเทศไทยว่า “ตอนนี้ใครรู้เรื่องระบบไอทีในบริษัทดีที่สุด” คำตอบที่ได้มักเป็นชื่อคนเพียงคนเดียว และคนคนนั้นก็ไม่ใช่คนที่ถูกจ้างมาในตำแหน่งเจ้าหน้าที่ระบบสารสนเทศ บางทีเป็นผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมการผลิต บางทีเป็นหัวหน้าแผนกธุรการ หรือบางทีก็เป็นพนักงานชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ซึ่งบังเอิญเคยดูแลเซิร์ฟเวอร์มาก่อนในที่ทำงานเดิม โรงงานส่วนใหญ่ที่เริ่มพิจารณาการเอาต์ซอร์สแผนกไอที ก็เริ่มขยับตั้งแต่วินาทีที่นึกชื่อ “คนคนเดียว” นี้ออกนั่นเอง

คำถามที่ได้ยินบ่อยที่สุดตอนเริ่มพิจารณามีสองข้อ คือ “จ้างภายนอกได้ถึงระดับไหน” และ “ค่าใช้จ่ายเท่าไร” แต่ก่อนจะตอบสองข้อนี้ได้ มีสิ่งที่ต้องตัดสินใจก่อน นั่นคือ ไม่ใช่ว่าจะเอาอะไรออกไปข้างนอก แต่คือจะเก็บอะไรไว้ในองค์กร ลำดับอาจดูกลับหัวกลับหาง แต่ถ้ายังไม่ได้กำหนดสิ่งที่จะเก็บไว้ ขอบเขตการจ้างภายนอกก็กำหนดไม่ได้ สัญญาจ้างภายนอกที่ยังไม่ได้กำหนดสิ่งที่เก็บไว้ จะสร้างบทสนทนาที่ว่า “เรื่องนี้ไม่อยู่ในขอบเขตของเรา” ขึ้นมาในวันที่เกิดเหตุขัดข้องเสมอ

จุดยืนของบทความนี้ชัดเจน สิ่งที่ตัดสินความสำเร็จหรือล้มเหลวของการเอาต์ซอร์สแผนกไอทีในโรงงานญี่ปุ่นที่ประเทศไทย ไม่ใช่ความสามารถทางเทคนิคของผู้รับจ้าง แต่คือการออกแบบเส้นแบ่งว่าจะส่งอะไรออกไปข้างนอกและจะเก็บอะไรไว้ในองค์กร ตราบใดที่ยังคิดเป็นสองทางเลือกว่าจ้างทั้งหมดหรือทำเองทั้งหมด การถกเรื่องค่าใช้จ่ายก็จะไม่มีวันลงตัว ต่อจากนี้เราจะแบ่งขอบเขตการจ้างภายนอกออกเป็นสามชั้น แล้วเรียบเรียงอย่างเป็นรูปธรรมพร้อมการประเมินบนโรงงานตัวอย่างว่าแต่ละชั้นสร้างผลตอบแทนอะไร และถ้าตัดออกจะสูญเสียอะไรไป

การเอาต์ซอร์สแผนกไอทีคืออะไร – โรงงานญี่ปุ่นในไทยต่างจากที่อื่นอย่างไร

การเอาต์ซอร์สแผนกไอที หมายถึงการมอบหมายงานบางส่วนหรือทั้งหมดที่แผนกระบบสารสนเทศภายในบริษัทรับผิดชอบอยู่ ให้ผู้ให้บริการภายนอกดำเนินการแทน ขอบเขตของงานกว้างมาก ครอบคลุมตั้งแต่การเฝ้าระวังเซิร์ฟเวอร์และอุปกรณ์เครือข่าย การรับเรื่องสอบถามจากผู้ใช้ การบำรุงรักษาอุปกรณ์ การจัดการลิขสิทธิ์ซอฟต์แวร์ ไปจนถึงการประสานงานกับผู้ขาย คำเรียกอื่น ๆ เช่น การจ้างภายนอกดูแลระบบไอที บริการดูแลระบบไอทีแทน หรือการเอาต์ซอร์สการเฝ้าระวังระบบ ก็ล้วนหมายถึงส่วนหนึ่งของขอบเขตนี้ทั้งสิ้น

ในแง่ตลาดถือว่ายังขยายตัวต่อเนื่อง ตลาดการเอาต์ซอร์สงานไอที (ITO) ทั่วโลกมีการคาดการณ์ว่าจะเติบโตจาก 6,386.5 ร้อยล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2026 ไปเป็น 7,520.8 ร้อยล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2031 ด้วยอัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปี 3.32% โดยเฉพาะกลุ่มวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) มีอัตราการเติบโตที่ 3.96% ซึ่งสูงกว่าเล็กน้อย สะท้อนโครงสร้างที่ว่ายิ่งเป็นองค์กรขนาดที่ตั้งแผนกระบบสารสนเทศของตัวเองได้ยาก ก็ยิ่งเดินไปทางการใช้บริการภายนอก อย่างไรก็ตาม นี่คือการคาดการณ์ของตลาดโลก ไม่ใช่ตัวเลขของตลาดไทยหรือของโรงงานญี่ปุ่นที่เข้ามาลงทุนในไทย จึงควรอ่านไว้เพียงเป็นหลักฐานประกอบแนวโน้มเท่านั้น

ความต่างระหว่างการเอาต์ซอร์สแผนกไอทีแบบทั่วไปในญี่ปุ่น กับของโรงงานญี่ปุ่นในประเทศไทย มีอยู่สี่ข้อ

ในบรรดาสี่ข้อนี้ ข้อที่ทำให้การถกเรื่องค่าใช้จ่ายบิดเบี้ยวมากที่สุดคือแถวที่สอง การที่อีเมลในสำนักงานหยุดไปหนึ่งชั่วโมง กับการที่เซิร์ฟเวอร์บริหารการผลิตหยุดไปหนึ่งชั่วโมง ไม่สามารถเหมารวมด้วยคำว่า “ระบบขัดข้อง” คำเดียวกันได้ กรณีหลังนั้นมูลค่าความเสียหายสะสมขึ้นเรื่อย ๆ ตลอดเวลาที่ยังหยุดอยู่ ด้วยเหตุนี้ เรื่องการเฝ้าระวังจึงไม่ใช่แค่งานไอที แต่เป็นเรื่องกำไรขาดทุน

ส่วนแถวที่สามและแถวที่สี่เชื่อมตรงกับเงื่อนไขการคัดเลือกผู้รับจ้าง การที่พนักงานหน้างานสอบถามเป็นภาษาไทยได้ และการที่เนื้อหานั้นส่งถึงสำนักงานใหญ่เป็นภาษาญี่ปุ่นได้ ผู้ให้บริการที่ทำสองอย่างนี้ได้พร้อมกันมีไม่มากนัก ในทางปฏิบัติ สิ่งที่ได้ผลจริงจึงไม่ใช่ความสามารถทางเทคนิค แต่คือความสามารถในการเชื่อมสะพานภาษานี้

ความตึงตัวสองด้าน – การขาดแคลนบุคลากรไอทีในไทยกับแผนกไอทีคนเดียวที่สำนักงานใหญ่

ทางเลือกที่ว่า “จ้างเจ้าหน้าที่ไอทีในไทยเลยไม่ดีกว่าหรือ” ย่อมถูกหยิบขึ้นมาพิจารณาเป็นธรรมดา แต่ตรงนั้นมีกำแพงเชิงโครงสร้างอยู่

จากการสำรวจสภาพความเป็นจริงของบริษัทญี่ปุ่นที่ลงทุนในต่างประเทศ (ฉบับเอเชียและโอเชียเนีย) ซึ่งเจโทร (JETRO) ดำเนินการระหว่างเดือนสิงหาคมถึงกันยายน 2023 บริษัทญี่ปุ่นที่ลงทุนในไทยตอบว่าการขาดแคลนบุคลากรไอทีอย่างโปรแกรมเมอร์อยู่ในระดับ “รุนแรงมาก” หรือ “ค่อนข้างรุนแรง” รวมกันเป็นสัดส่วน 56.7% ขณะที่ค่าเฉลี่ยของภูมิภาคเอเชียและโอเชียเนียอยู่ที่ 58.2% แปลว่าไทยไม่ได้โดดออกมาเป็นพิเศษ การอ่านที่ถูกต้องคือทั้งภูมิภาคขาดแคลนบุคลากรไอทีเหมือนกันหมด

ในทางกลับกัน มีหัวข้อหนึ่งที่ไทยหลุดออกจากค่าเฉลี่ยของภูมิภาคอย่างชัดเจน นั่นคือการขาดแคลนผู้จัดการระดับบริหารทั่วไป ไทยอยู่ที่ 79.8% สูงกว่าค่าเฉลี่ยภูมิภาคที่ 68.8% อยู่ 11 จุดเปอร์เซ็นต์ หมายความว่าไม่เพียงบุคลากรไอทีที่ขาด แต่ชั้นของคนที่จะประเมิน จัดวางตำแหน่ง และบริหารคนเหล่านั้นก็ขาดไปด้วย เมื่อนำสองเรื่องนี้มาซ้อนกัน ความยากของแนวทางที่ชื่อว่า “จ้างเจ้าหน้าที่ไอที” ก็ปรากฏชัด เพราะต่อให้จ้างได้ ถ้าในไทยไม่มีผู้จัดการที่ประเมินคุณภาพงานของคนคนนั้นได้ การจ้างก็ไม่ใช่ทางออก

แล้วถ้าส่งคนมาจากสำนักงานใหญ่ที่ญี่ปุ่นล่ะ คำตอบคือฝั่งนั้นก็ไม่ได้มีคนเหลือเช่นกัน จากการสำรวจที่บริษัท Metaps ดำเนินการระหว่างเดือนกันยายนถึงตุลาคม 2021 กับพนักงานบริษัทที่สังกัดแผนกระบบสารสนเทศจำนวน 514 คน พบว่าผู้ตอบที่เข้าข่าย “แผนกไอทีคนเดียว” ซึ่งหมายถึงมีผู้รับผิดชอบระบบสารสนเทศจริง ๆ เพียงคนเดียว อยู่ที่ 11.4% คิดเป็นราว 59 คนจาก 514 คน และในกลุ่มที่ตอบว่ารู้สึกมีปัญหาจำนวน 27 คนนั้น หัวข้อที่ติดอันดับต้นคือ “ความกังวลด้านความปลอดภัย” 59.3% และ “ภาระงานหนักจนทำไม่ทัน” 51.9%

การสำรวจนี้ต้องออกตัวไว้สองข้อ ข้อแรก เป็นการสำรวจ ณ ปี 2021 จึงไม่ใช่ตัวเลขล่าสุดของปัจจุบัน ข้อสอง ขนาดของฐานคือ 514 คน ในนั้นราว 59 คน และในนั้นอีก 27 คน ซึ่งนับว่าเล็ก ตัวเลขสัดส่วนจึงควรอ่านไว้เป็นเพียงค่าประมาณ กระนั้นก็ตาม การที่มีองค์กรซึ่งแผนกระบบสารสนเทศบางเบาอยู่จริงในสัดส่วนหนึ่ง และการที่ผู้รับผิดชอบในแผนกที่บางเบานั้นยกความปลอดภัยกับภาระงานขึ้นมาเป็นปัญหา ก็เป็นสิ่งที่องค์กรซึ่งมีฐานการผลิตในต่างประเทศมองข้ามไม่ได้ การคาดหวังให้แผนกที่งานในประเทศก็ล้นมืออยู่แล้วมาดูแลการเฝ้าระวังเซิร์ฟเวอร์ของโรงงานต่างประเทศด้วยนั้นเป็นเรื่องเกินกำลัง

ทั้งฝั่งไทยและฝั่งสำนักงานใหญ่ต่างก็ไม่มีคน นี่คือความตึงตัวสองด้าน และยังมีอีกปัจจัยหนึ่งเข้ามาเพิ่ม นั่นคือปัจจัยด้านเวลา มีรายงานว่าในประเทศไทยสวัสดิการและค่าตอบแทนของพนักงานที่จ้างในท้องถิ่นดีขึ้นเรื่อย ๆ และมีบริษัทที่ลดจำนวนพนักงานชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ แล้วเปลี่ยนไปใช้บุคลากรที่จ้างในท้องถิ่นแทน ตำแหน่งของพนักงานชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่จึงมีแนวโน้มลดลง และคนที่ยังเหลืออยู่ก็จะสับเปลี่ยนกลับในไม่กี่ปี การออกแบบที่พึ่งพาคนคนเดียวที่มีอยู่ตอนนี้ จะอยู่ได้แค่ช่วงที่คนคนนั้นยังอยู่เท่านั้น

สิ่งที่เกิดขึ้นจริงในโรงงานที่ “มีคนดูแลไอทีจริง ๆ เพียงคนเดียว”

ความเสี่ยงจากการผูกติดกับตัวบุคคลมักถูกพูดถึงในสำนวนว่า “ถ้าคนนั้นลาออกก็แย่” แต่พูดแบบนั้นแล้วมาตรการรับมือจะกลายเป็นเรื่องที่เป็นไปไม่ได้อย่าง “ต้องไม่ให้เขาลาออก” สิ่งที่เป็นปัญหาในทางปฏิบัติกลับเป็น “การพึ่งพาที่มองไม่เห็น” ซึ่งเกิดขึ้นแล้วตั้งแต่ตอนที่คนคนนั้นยังนั่งอยู่ที่โต๊ะ

ขอยกอาการที่พบเห็นได้บ่อยในโรงงานที่ประเทศไทยอย่างเป็นรูปธรรม

• รหัสผ่านผู้ดูแลเซิร์ฟเวอร์อยู่ในไฟล์บนเครื่องคอมพิวเตอร์ของผู้รับผิดชอบเท่านั้น ไม่มีอยู่ในที่ที่ใช้ร่วมกัน
• ผังโครงสร้างเครือข่ายไม่ได้ปรับปรุงให้เป็นปัจจุบัน การเดินสายล่าสุดอยู่ในความทรงจำของผู้รับผิดชอบเพียงคนเดียว
• ผู้รับผิดชอบจดวันครบกำหนดต่อสัญญาบำรุงรักษาไว้ในสมุดบันทึกส่วนตัว ไม่มีใครอื่นรู้วันครบกำหนด
• การติดต่อกับผู้ขายส่งเข้าอีเมลส่วนตัวของผู้รับผิดชอบ ประวัติการสนทนาจึงไม่ถูกแบ่งปัน
• คำร้องขอเรื่องไอทีจากหน้างานส่งตรงเข้าแชตของคนคนนั้น ไม่ได้ผ่านระบบใด

ทั้งห้าข้อนี้ยิ่งผู้รับผิดชอบเก่งก็ยิ่งเกิดง่าย เพราะขอไปแล้วแก้ให้ได้ทันที จึงไม่มีใครคิดจะบันทึกขั้นตอนเก็บไว้ ผลที่ตามมาคือชั่วโมงทำงานของคนคนนั้นกลายเป็นความพร้อมใช้งานของระบบไอทีในโรงงานไปเสียเอง ถ้าเซิร์ฟเวอร์ล่มตอนกลางคืน ก็จะไม่มีใครรู้จนกว่าจะถึงเช้า และถ้าคนคนนั้นไปทำงานต่างจังหวัด ระบบก็จะหยุดค้างอยู่อย่างนั้น

ยังมีเงื่อนไขเฉพาะของประเทศไทยเข้ามาซ้อนอีก ถ้า “คนคนเดียว” นี้เป็นพนักงานชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ โดยทั่วไปเขาจะสับเปลี่ยนกลับในไม่กี่ปี และช่วงเวลาส่งมอบงานส่วนใหญ่ก็ยาวที่สุดราวหนึ่งเดือน การส่งมอบงานหนึ่งเดือนภายใต้สภาพที่ผังเครือข่ายเก่า รหัสผ่านอยู่ในเครื่องส่วนตัว และชื่อผู้ติดต่อของผู้ขายอยู่แต่ในอีเมลส่วนตัว สิ่งที่ส่งต่อได้จึงมีเพียงข้อมูลผิวเผิน ผู้รับช่วงต่อจะต้องมาไล่สืบสิ่งที่คนก่อนหน้ารู้อยู่แล้วใหม่ทั้งหมดหลังเข้ารับตำแหน่ง ต้นทุนของการไล่สืบซ้ำนี้ไม่ปรากฏอยู่ตรงไหนเลยในงบการเงิน แต่เกิดขึ้นจริงอย่างแน่นอน

ในทางกลับกัน ถ้า “คนคนเดียว” นั้นเป็นพนักงานชาวไทย ก็จะเกิดปัญหาอีกแบบ เมื่อเกิดการเปลี่ยนงาน บางครั้งช่วงเวลาส่งมอบงานเองก็จัดหาไม่ได้เลย ยิ่งไปกว่านั้น ฝั่งสำนักงานใหญ่ก็ไม่มีใครที่จะตรวจสอบได้ว่าคนคนนั้นทำอะไรไว้บ้าง

มาตรการรับมือการผูกติดกับตัวบุคคลจึงไม่ใช่การเพิ่มจำนวนผู้รับผิดชอบ และไม่ใช่การรั้งคนไว้ แต่คือการสร้างโครงสร้างที่ข้อมูลไม่ไปกองสะสมอยู่ในตัวคนคนเดียว พูดให้เป็นรูปธรรมคือการสร้างกลไกที่วางรหัสผ่าน ผังโครงสร้าง วันครบกำหนดสัญญา ช่องทางติดต่อผู้ขาย และทะเบียนทรัพย์สินไว้ภายนอกตัวผู้รับผิดชอบ แล้วปรับปรุงให้เป็นปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง และเพราะส่วนที่ว่า “ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” นี่แหละที่ทำเองภายในองค์กรแล้วไม่เคยยั่งยืน การจ้างภายนอกจึงเข้ามามีบทบาท

แบ่งขอบเขตการจ้างภายนอกเป็นสามชั้น – เฝ้าระวัง เฮลป์เดสก์ และบำรุงรักษา

จากตรงนี้เข้าสู่เรื่องการออกแบบ ถ้าคิดเรื่องการเอาต์ซอร์สแผนกไอทีในกรอบว่า “จ้างทั้งหมด” หรือ “ไม่จ้าง” ใบเสนอราคาที่ได้จะออกมาเป็นแบบใดแบบหนึ่ง คือแพงเกินไป หรือขอบเขตแคบจนไม่มีความหมาย ในทางปฏิบัติ ถ้าแบ่งออกเป็นสามชั้นดังต่อไปนี้ ค่าใช้จ่ายกับผลตอบแทนจะจับคู่กันได้

สามชั้นนี้มีความสัมพันธ์แบบวางซ้อนกันขึ้นไป การจ้างเฉพาะชั้นที่ 2 อย่างเดียวนั้นทำได้ในทางเทคนิค แต่ถ้าวางเฮลป์เดสก์ไว้โดยไม่มีการเฝ้าระวัง การค้นพบเหตุขัดข้องก็จะกลับไปขึ้นอยู่กับการแจ้งของผู้ใช้อยู่ดี ส่วนถ้าจ้างเฉพาะชั้นที่ 3 ทะเบียนก็จะสะอาดเรียบร้อย แต่พอระบบหยุดกลับไม่มีใครขยับ ดังนั้นรูปแบบพื้นฐานจึงเป็นการ วางซ้อนจากชั้นล่างขึ้นไป

สิ่งสำคัญคือผลตอบแทนที่แต่ละชั้นปกป้องไว้นั้นต่างกัน การตัดสินใจว่า “งบจำกัด ตัดชั้นที่ 3 ออกดีกว่า” นั้นเป็นไปได้ แต่ต้องตัดสินใจบนความเข้าใจว่าผลตอบแทน C จะหายไปทั้งก้อน ในบทถัด ๆ ไปเราจะแสดงเป็นตัวเลขว่าเมื่อตัดชั้นออก ระยะคืนทุนจะแย่ลงอย่างไร

อนึ่ง สามชั้นนี้เป็นคนละเรื่องกับการแบ่ง “การสนับสนุนระดับ 1 ระดับ 2 ระดับ 3” ที่พบเห็นทั่วไป ฝั่งนั้นแบ่งตามความยากของการรับมือ ส่วนฝั่งนี้แบ่งตามขอบเขตของฟังก์ชันที่จ้างภายนอก เวลาเปรียบเทียบใบเสนอราคา คำศัพท์มักปนกันได้ง่าย จึงแนะนำให้ตกลงกับผู้ให้บริการโดยยึด “ขอบเขตของฟังก์ชัน” เป็นหลัก

ชั้นที่ 1 การเฝ้าระวังพื้นฐาน – ซื้อเวลาจนกว่าจะรู้ว่าระบบหยุด

เวลาเอาต์ซอร์สการเฝ้าระวังระบบ สิ่งที่ซื้อไม่ใช่เครื่องมือเฝ้าระวัง แต่คือ เวลาตั้งแต่เกิดความผิดปกติจนกระทั่งมีคนรู้ตัว ถ้าเข้าใจจุดนี้ผิด ใบเสนอราคาค่าเฝ้าระวังจะดูแพงทันที

ระบบขัดข้องในโรงงานมีช่วงเวลาที่ความล่าช้าในการรู้ตัวเกิดขึ้นเป็นโครงสร้าง นั่นคือกะกลางคืน วันหยุด และก่อนเริ่มงาน ถ้าเซิร์ฟเวอร์บริหารการผลิตหยุดในคืนวันเสาร์ ก็จะไม่มีใครรู้จนกว่าคนที่มาทำงานเช้าวันจันทร์จะสังเกตเห็น ต่อให้สายการผลิตไม่ได้หยุด ข้อมูลผลการผลิตที่ควรถูกดึงเข้าระบบในช่วงนั้นก็ขาดหายไป

ขอยกสิ่งที่ควรเฝ้าระวังเป็นอย่างน้อยในการเฝ้าระวังพื้นฐาน

สิ่งที่ได้ผลจริงในการออกแบบการเฝ้าระวังคือการออกแบบปลายทางของการแจ้งเตือนและช่วงเวลา ถ้าออกแบบให้การแจ้งเตือนทั้งหมดวิ่งเข้าโทรศัพท์มือถือของผู้รับผิดชอบเพียงคนเดียว ช่วงที่คนคนนั้นหลับก็เท่ากับไม่มีการเฝ้าระวัง เมื่อจ้างภายนอกจึงควรให้ผู้รับจ้างเป็นผู้รับเรื่องด่านแรก แล้วส่งขึ้นมาให้ภายในองค์กรเฉพาะเรื่องที่ต้องตัดสินใจ

อีกข้อหนึ่งคือค่าเกณฑ์ของการเฝ้าระวังนั้นกำหนดให้สมบูรณ์แบบตั้งแต่แรกไม่ได้ ช่วงหลังเริ่มใช้งานจะเกิดการแจ้งเตือนผิดพลาด และถ้าการแจ้งเตือนผิดพลาดเกิดต่อเนื่อง คนก็จะเริ่มเพิกเฉยต่อการแจ้งเตือน จนการเฝ้าระวังกลายเป็นเพียงพิธีกรรม ดังนั้นในสัญญาควรระบุให้ชัดว่า “สามเดือนแรกถือเป็นช่วงปรับค่าเกณฑ์ และจะมีการปรับจูนเป็นรายเดือน” ถ้าปล่อยจุดนี้ให้คลุมเครือ ครึ่งปีให้หลังจะไม่มีใครมองการแจ้งเตือนอีกเลย

ชั้นที่ 2 การคัดแยกเบื้องต้นและเฮลป์เดสก์ – ตัดเวลาที่ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ต้องรับมืองานไอทีออกไป

สิ่งที่ส่งออกไปข้างนอกในชั้นที่ 2 คือการรับมือกับผู้ใช้ ได้แก่การรับเรื่องสอบถามอย่าง “เครื่องพิมพ์พิมพ์ไม่ออก” “แฮนดี้เทอร์มินัลอ่านไม่ติด” “เปิดโฟลเดอร์ที่แชร์ไว้ไม่ได้” พร้อมกับการคัดแยกสาเหตุเบื้องต้น

ที่ผลตอบแทนของชั้นนี้ดูใหญ่ ไม่ได้มาจากเวลาที่ใช้รับมือโดยตรงเท่านั้น แต่มาจาก ต้นทุนของการถูกขัดจังหวะ ด้วย ต่อให้ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ถูกเรียกตัวระหว่างประชุมหรือระหว่างเดินตรวจหน้างานแล้วแก้จบใน 10 นาที เวลาที่สูญไปก็ไม่ใช่ 10 นาที เมื่อรวมเวลาที่ต้องใช้กว่าจะกลับเข้าสู่งานที่ถูกขัดจังหวะ ต้นทุนตามความรู้สึกจริงย่อมมากกว่าเวลาที่ใช้รับมือ ในการประเมินบนโรงงานตัวอย่าง เราตั้งเวลารับมืองานไอทีของผู้จัดการชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ไว้ที่เดือนละ 32 ชั่วโมง และของพนักงานธุรการไว้ที่เดือนละ 18 ชั่วโมง ซึ่งเป็นการรวมเฉพาะเวลาที่ลงมือทำจริง

ประเด็นสำคัญในการออกแบบเมื่อจ้างเฮลป์เดสก์ภายนอกมีสามข้อ

• ต้องรับเรื่องเป็นภาษาท้องถิ่นได้ ช่องทางที่บังคับให้พนักงานชาวไทยต้องสอบถามเป็นภาษาอังกฤษหรือภาษาญี่ปุ่นจะไม่ถูกใช้ และช่องทางที่ไม่ถูกใช้ก็จะทำให้เรื่องวิ่งเข้าแชตของพนักงานชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่โดยตรงเหมือนเดิม
• ต้องรวมเส้นทางการรับเรื่องให้เหลือเส้นเดียว จะมีทางเข้าหลายทางทั้งโทรศัพท์ แชต และอีเมลก็ได้ แต่ปลายทางของการบันทึกต้องมีที่เดียว ถ้าบันทึกกระจัดกระจาย ก็จะไม่รู้ว่าเรื่องใดเกิดขึ้นกี่ครั้ง และตัดสินใจเรื่องมาตรการแก้ไขถาวรไม่ได้
• ต้องกำหนดเกณฑ์การส่งต่อไว้ก่อน ไม่ใช่เกณฑ์คลุมเครืออย่าง “เรื่องที่ผู้รับจ้างตัดสินใจไม่ได้” แต่ให้ขีดเส้นด้วยการกระทำที่เป็นรูปธรรม เช่น “การดำเนินการที่แก้ไขข้อมูลจริงในระบบ” “การตัดสินใจที่ทำให้เกิดค่าลิขสิทธิ์” และ “การรีสตาร์ตที่ทำให้สายการผลิตหยุด”

ตรงนี้มีสิ่งที่ควรตัดออกจากขอบเขตการจ้างภายนอกด้วย คำถามเกี่ยวกับวิธีใช้ระบบบริหารการผลิตในเชิงงาน เช่น “ทำไมสต๊อกของรหัสสินค้านี้ถึงติดลบ” นั้นไม่ใช่ปัญหาไอที แต่เป็นปัญหาของงาน ถ้าโยนคำถามแบบนี้ไปที่เฮลป์เดสก์ของผู้รับจ้าง เรื่องก็จะค้างอยู่โดยไม่ได้รับคำตอบ จึงต้องจัดการจราจรตั้งแต่ต้นว่า แม้จะรวมช่องทางรับเรื่องเป็นหนึ่งเดียว แต่คำถามเชิงงานให้ส่งต่อไปยังผู้รับผิดชอบงานนั้นภายในองค์กร

ชั้นที่ 3 การบำรุงรักษาตามรอบและการรวมช่องทางติดต่อผู้ขาย

ชั้นที่ 3 คืองานที่ทำในตอนที่ระบบยังไม่หยุด ประกอบด้วยการตรวจสอบตามรอบ การติดตั้งแพตช์ การทดสอบกู้คืนข้อมูลสำรอง และการจัดการวันครบกำหนดของสัญญาบำรุงรักษาและลิขสิทธิ์

เพราะเป็นงานที่ทำตอนระบบยังไม่หยุด จึงถูกผลักไปทำทีหลังมากที่สุดเมื่อทำกันเองภายใน ในโรงงานที่มีผู้รับผิดชอบเพียงคนเดียว ส่วนใหญ่แล้วเอาเข้าจริงคือไม่มีใครทำเลย ผลที่ตามมาคือการลืมต่อสัญญา อุปกรณ์เสียในขณะที่สัญญาบำรุงรักษาหมดอายุแล้ว จึงต้องจ่ายค่าบริการฉุกเฉินที่แพงกว่าปกติ หรือลิขสิทธิ์หมดอายุจนงานหยุดชะงัก ความสูญเสียแบบนี้มักถูกจัดการด้วยคำว่า “บังเอิญโชคไม่ดี” แต่ตราบใดที่ยังไม่มีกลไกจัดการวันครบกำหนด สักวันมันก็ต้องเกิดขึ้นอย่างแน่นอน

อีกฟังก์ชันสำคัญของชั้นที่ 3 คือการรวมช่องทางติดต่อผู้ขายให้เป็นหนึ่งเดียว สภาพแวดล้อมไอทีของโรงงานมีผู้ขายหลายรายเกี่ยวข้องอยู่

เมื่อช่องทางติดต่อกระจัดกระจาย ทุกครั้งที่เกิดเหตุขัดข้องก็ต้องมีคนตัดสินใจว่า “จะติดต่อใคร” และคนที่ตัดสินใจอยู่ก็คือคนคนเดียวที่กล่าวถึงข้างต้น ในการประเมินบนโรงงานตัวอย่าง เราตั้งเวลาประสานงานส่วนนี้ไว้ที่เดือนละ 6 ชั่วโมง ถ้าให้ผู้รับจ้างเป็นช่องทางติดต่อด่านแรกแล้วกระจายต่อไปยังผู้ขายแต่ละราย 6 ชั่วโมงนี้ก็จะหายไปจากภายในองค์กร

ส่วนที่ว่าการบำรุงรักษาตามรอบครอบคลุมถึงไหน ค่ารายเดือนรวมค่าบำรุงรักษาถึงจุดใด และจากจุดใดจึงจะกลายเป็นการเสนอราคาแยกต่างหาก เรื่องเหล่านี้เปรียบเทียบไม่ได้ถ้าไม่รู้วิธีอ่านสัญญา รายละเอียดของโครงสร้างค่าบำรุงรักษาและวิธีอ่านใบเสนอราคา เราเรียบเรียงไว้แล้วในบทความเรื่องค่าบำรุงรักษาระบบงาน จึงขอเชิญอ่านประกอบ ส่วนบทความนี้จะตั้งไว้เพียงข้อสมมติว่าค่ารายเดือนของชั้นที่ 3 รวมการบำรุงรักษาตามรอบไว้แล้ว

ทะเบียนบริหารทรัพย์สินไอทีต้องถือครองร่วมกับผู้รับจ้าง

ในบรรดางานของชั้นที่ 3 สิ่งที่ส่งผลตรงที่สุดต่อการขจัดการผูกติดกับตัวบุคคลคือทะเบียนบริหารทรัพย์สินไอที ตรงนี้การออกแบบเรื่องการถือครองสำคัญมาก จึงขอแยกเป็นบทต่างหาก

ข้อมูลที่ควรบันทึกลงทะเบียนไม่ได้มีเพียงรายการอุปกรณ์ ต้องมีข้อมูลการดำเนินงานครบถ้วน เช่น ใครใช้อุปกรณ์เครื่องใด ซอฟต์แวร์ตัวใดติดตั้งไว้กี่ลิขสิทธิ์ สัญญาบำรุงรักษาถึงเมื่อใด และผู้ติดต่อฝั่งผู้ขายคือใคร เมื่อครบถ้วนแล้วเท่านั้นจึงจะเรียกได้ว่าข้อมูลถูกวางไว้ภายนอกตัวผู้รับผิดชอบแล้วจริง

จุดที่ความเห็นมักแตกต่างกันคือใครจะเป็นผู้ถือครองทะเบียน มีอยู่สามรูปแบบ

ที่แนะนำคือรูปแบบที่สาม เป็นเส้นแบ่งที่ว่า ส่งงานปรับปรุงออกไปให้ผู้รับจ้าง แต่เก็บกรรมสิทธิ์ของตัวทะเบียนไว้ในองค์กร ในสัญญาให้ระบุชัดว่า “องค์กรสามารถเรียกดูและส่งออกข้อมูลทะเบียนได้ตลอดเวลาระหว่างช่วงสัญญา และเมื่อสิ้นสุดสัญญาผู้รับจ้างจะส่งมอบข้อมูลในรูปแบบไฟล์ที่ใช้งานได้ทั่วไป” ถ้าไม่ได้เขียนข้อนี้ไว้ พอถึงวันที่คิดจะเปลี่ยนผู้รับจ้าง ก็ต้องกลับไปตรวจนับทรัพย์สินใหม่ตั้งแต่ศูนย์อีกครั้ง

ส่วนการออกแบบหัวข้อของทะเบียนและวิธีดำเนินการตรวจนับครั้งแรกนั้น มีเนื้อหามากพอที่จะเป็นบทความได้อีกหนึ่งบทความ วิธีจัดทำอย่างเป็นรูปธรรมเราเขียนไว้ในบทความเรื่องการบริหารทรัพย์สินไอทีของโรงงาน จึงขอให้ใช้อ้างอิงในขั้นที่ลงมือทำจริง สิ่งที่บทความนี้สนใจอยู่ที่จุดเดียว คือใครเป็นผู้ปรับปรุงทะเบียนนั้นและใครเป็นเจ้าของ

การสำรองข้อมูลและการกู้คืน จ้างภายนอกได้ถึงระดับไหน

นอกเหนือจากสามชั้นของการเฝ้าระวัง เฮลป์เดสก์ และการบำรุงรักษาแล้ว สิ่งที่กลายเป็นประเด็นเสมอคือการสำรองข้อมูลและการกู้คืน ตรงนี้ต้องจัดการในฐานะปัญหาว่า จะขีดเส้นแบ่งความรับผิดชอบไว้ตรงไหน ไม่ใช่ปัญหาว่าจ้างภายนอกได้หรือไม่ได้

การสำรองข้อมูลแบ่งเป็นสามขั้นตอน คือการสร้างข้อมูลสำรอง การจัดเก็บ และการกู้คืน สิ่งที่ส่งออกไปให้ผู้รับจ้างได้ง่ายคือการสร้างและการจัดเก็บ และถ้ากำหนดให้อยู่ในขอบเขตการเฝ้าระวัง ผลสำเร็จหรือล้มเหลวของงานก็ถูกดักจับอัตโนมัติได้ ปัญหาอยู่ที่การกู้คืน

• ผลสำเร็จหรือล้มเหลวของการสร้างข้อมูลสำรองรู้ได้อัตโนมัติ ถ้าออกแบบให้มีการแจ้งเตือนเมื่องานสำรองข้อมูลล้มเหลว ผู้รับจ้างก็รับเรื่องต่อได้
• ความสมบูรณ์ของการจัดเก็บก็จ้างภายนอกได้ ครอบคลุมถึงการจัดการรุ่นของข้อมูล การกระจายสถานที่จัดเก็บ และการตรวจสอบความเสื่อมของสื่อบันทึก
• การกู้คืนต้องใช้การตัดสินใจภายในองค์กร การเลือกว่าจะย้อนกลับไปยังจุดเวลาใดเป็นการตัดสินใจเชิงงาน ถ้าย้อนกลับไปสามชั่วโมงก่อน ผลการผลิตที่บันทึกไปแล้วก็จะหายไป การตัดสินใจนี้ส่งให้ผู้รับจ้างไม่ได้

ดังนั้นเส้นแบ่งที่เป็นจริงได้คือ “จ้างภายนอกสำหรับการสร้าง การจัดเก็บ และการทดสอบ ส่วนการตัดสินใจลงมือกู้คืนให้องค์กรถือไว้เอง” สิ่งที่มักตกหล่นตรงนี้คือการทดสอบกู้คืน ข้อมูลสำรองที่สร้างสำเร็จแต่กู้คืนไม่ได้นั้นไม่ใช่เรื่องแปลก ปีละครั้งก็เพียงพอ ขอให้ระบุงานทดลองกู้คืนจริงไว้ในขอบเขตการจ้างภายนอกด้วย

ส่วนการออกแบบที่รวมถึงระบบกู้คืนเมื่อเกิดภัยพิบัติ เช่น วิธีตั้งเป้าหมายว่าจะกู้คืนระบบใดให้ได้ภายในกี่ชั่วโมง เราเรียบเรียงไว้ในบทความเรื่องระบบสำรองข้อมูลของระบบงาน ถ้าทำความเข้าใจก่อนทำสัญญาจ้างภายนอกว่าเป้าหมายการกู้คืนขององค์กรอยู่ประมาณไหน บทสนทนาเรื่องขอบเขตการจ้างก็จะเป็นรูปธรรมขึ้น

เส้นแบ่งระหว่างมาตรฐานสำนักงานใหญ่กับการปรับให้เหมาะกับหน้างานในไทย

การเอาต์ซอร์สแผนกไอทีของโรงงานญี่ปุ่นยังมีประเด็นเฉพาะตัวอีกข้อหนึ่ง นั่นคือมาตรฐานที่สำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่นกำหนดไว้ไม่สอดคล้องกับสภาพจริงในไทย

แผนกระบบสารสนเทศของสำนักงานใหญ่กำหนดนโยบายความปลอดภัยของทั้งกลุ่ม ระบบยืนยันตัวตน โครงร่างมาตรฐานของเครื่องคอมพิวเตอร์ และระยะเวลาเก็บรักษาข้อมูล ตัวแนวทางนี้เองถือว่าถูกต้อง แต่โรงงานในไทยมีเงื่อนไขที่มาตรฐานของสำนักงานใหญ่ไม่ได้คาดคิดไว้ เช่น แฮนดี้เทอร์มินัลที่หน้างานทำงานบนระบบปฏิบัติการรุ่นเก่าและอัปเดตไม่ได้ วงจรที่ผู้ให้บริการในไทยจัดหาให้ไม่รองรับอุปกรณ์มาตรฐานของสำนักงานใหญ่ หรือมีข้อมูลที่กฎหมายไทยกำหนดให้ต้องเก็บไว้ในประเทศ

เมื่อนำผู้รับจ้างเข้ามา ความไม่สอดคล้องนี้จะปรากฏขึ้นมาบนพื้นผิว ผู้รับจ้างจะพยายามทำงานให้เข้ากับสภาพจริงในไทย ส่วนสำนักงานใหญ่จะเรียกร้องให้ทำตามมาตรฐาน คนที่ถูกบีบอยู่ตรงกลางคือฝ่ายบริหารในไทย

การจะเลี่ยงสภาพนี้ได้ ต้องจัดทำเป็นเอกสารก่อนทำสัญญาจ้างภายนอกว่า พื้นที่ใดอยู่ภายใต้มาตรฐานของสำนักงานใหญ่ และพื้นที่ใดตัดสินใจได้เองในไทย

ส่วนประเด็นของช่วงนำระบบเข้าใช้งาน ว่าจะนำมาตรฐานของสำนักงานใหญ่ไปปรับใช้อย่างไรในขั้นตอนติดตั้งระบบที่ฐานการผลิตต่างประเทศ เราเขียนไว้ในบทความเรื่องการนำระบบเข้าใช้ที่ฐานการผลิตต่างประเทศ สิ่งที่บทความนี้กล่าวถึงคือเส้นแบ่งในช่วงหลังจากนั้น คือช่วงที่ระบบเดินเครื่องแล้ว การที่มาตรฐานซึ่งตกลงกันไว้ตอนติดตั้งค่อย ๆ พังลงทีละน้อยในไทยหลังเริ่มใช้งานจริงนั้นเป็นเรื่องที่พบได้ทั่วไป และจังหวะที่นำผู้รับจ้างเข้ามาก็เป็นโอกาสในการจัดระเบียบส่วนที่พังลงนั้นใหม่ด้วย

สิ่งที่ส่งออกไปข้างนอกไม่ได้ – ห้าอย่างที่เก็บไว้ในองค์กรกับสี่อย่างที่ส่งให้ผู้รับจ้าง

ขอสรุปการถกทั้งหมดที่ผ่านมาให้อยู่ในรูปของเส้นแบ่ง สิ่งที่ส่งออกไปข้างนอกไม่ได้ไม่ใช่งาน แต่คือ อำนาจและความรับผิดชอบ

สิ่งที่เก็บไว้ในองค์กรมีห้าอย่าง ในจำนวนนี้สองอย่างเป็นของสำนักงานใหญ่ และสามอย่างเป็นของฝั่งไทย

• สิ่งที่สำนักงานใหญ่ถือ ข้อ 1 การตัดสินใจลงทุนและการอนุมัติงบไอที จะใช้เงินเท่าไรกับระบบใดเป็นการตัดสินใจเชิงบริหาร ผู้รับจ้างเสนอได้แต่ตัดสินใจแทนไม่ได้
• สิ่งที่สำนักงานใหญ่ถือ ข้อ 2 การกำหนดมาตรฐานระดับกลุ่มบริษัท นโยบายความปลอดภัย ระบบยืนยันตัวตน และกฎการเก็บรักษาข้อมูล เปลี่ยนไปตามแต่ละฐานการผลิตไม่ได้
• สิ่งที่ฝั่งไทยถือ ข้อ 1 การนิยามความต้องการเชิงงานและการตัดสินใจตรวจรับ คนที่นิยามได้ว่าต้องทำอะไรได้บ้าง งานจึงจะเดิน มีเพียงฝั่งไทยเท่านั้น การตัดสินใจว่าจะรับหรือไม่รับสิ่งที่ผู้รับจ้างทำมาก็เป็นของฝั่งไทยเช่นกัน
• สิ่งที่ฝั่งไทยถือ ข้อ 2 การอนุมัติสิทธิ์เข้าถึงข้อมูล การกำหนดว่าจะให้ใครเห็นข้อมูลใดนั้นตัดสินไม่ได้ถ้าไม่รู้ข้อมูลบุคลากรและโครงสร้างองค์กร ถ้าส่งการอนุมัตินี้ให้ผู้รับจ้าง ก็จะนำไปสู่อุบัติเหตุอย่างการที่บัญชีของผู้ที่ลาออกไปแล้วยังคงอยู่ต่อ
• สิ่งที่ฝั่งไทยถือ ข้อ 3 ความรับผิดชอบสูงสุดด้านการตรวจสอบและการปฏิบัติตามกฎหมาย การรับมือกับหน่วยงานราชการไทยและความรับผิดชอบในการชี้แจงเรื่องการจัดการข้อมูลส่วนบุคคล เป็นภาระของนิติบุคคลในไทยแม้จะจ้างภายนอกอยู่ก็ตาม

ในทางกลับกัน สิ่งที่ส่งให้ผู้รับจ้างได้มีสี่อย่าง

• สิ่งที่ส่งให้ผู้รับจ้าง ข้อ 1 การเฝ้าระวังและการแจ้งเหตุด่านแรก การมีสายตาเฝ้าดูตลอด 24 ชั่วโมงนั้น ให้ภายนอกทำย่อมเป็นจริงได้มากกว่า
• สิ่งที่ส่งให้ผู้รับจ้าง ข้อ 2 การรับมือด่านแรกของเฮลป์เดสก์และการคัดแยก รับผิดชอบการรับเรื่องเป็นภาษาท้องถิ่นและการตอบสนองเริ่มต้น
• สิ่งที่ส่งให้ผู้รับจ้าง ข้อ 3 การบำรุงรักษาตามรอบและการดูแลทะเบียนทรัพย์สิน งานต่อเนื่องที่ทำในตอนที่ระบบยังไม่หยุดนั้นทำเองภายในองค์กรแล้วไม่ยั่งยืน
• สิ่งที่ส่งให้ผู้รับจ้าง ข้อ 4 การประสานงานจริงกับผู้ขาย ทำหน้าที่เป็นช่องทางติดต่อด่านแรกแล้วกระจายต่อไปยังผู้ขายแต่ละราย

ถ้าเก็บเส้นแบ่งแบบ 5 ต่อ 4 นี้ไว้เป็นเอกสารแนบท้ายสัญญา การถกเถียงว่า “เรื่องนี้อยู่ในขอบเขตของใคร” เมื่อเกิดเหตุขัดข้องก็จะจบเร็ว ในทางกลับกัน ถ้าทำสัญญาด้วยถ้อยคำอย่าง “งานดำเนินการไอทีแบบครบวงจร” โดยไม่สร้างเส้นแบ่งนี้ไว้ ก็จะเกิดการเจรจาขึ้นทุกครั้งที่มีเรื่องต้องตัดสินใจ

การประเมินค่าใช้จ่ายบนโรงงานตัวอย่าง

เข้าสู่เรื่องค่าใช้จ่าย ขอเริ่มจากการยืนยันภาพรวมของราคาตลาดทั่วไปก่อน แล้วจึงเข้าสู่การประเมินบนโรงงานตัวอย่าง

ในประเทศญี่ปุ่น ค่าใช้จ่ายของการเอาต์ซอร์สแผนกไอทีถูกนำเสนอไว้เป็นภาพรวมทั่วไปดังนี้ กรณีเหมาจ่ายรายเดือนอยู่ที่ราว 50,000 เยนถึง 300,000 เยน กรณีคิดตามปริมาณการใช้งานอยู่ที่ราว 5,000 เยนถึง 10,000 เยนต่อหนึ่งเรื่องหรือหนึ่งชั่วโมง และกรณีแบบส่งวิศวกรมาประจำที่ (SES) อยู่ที่ราว 100,000 เยนถึง 1,000,000 เยนต่อหนึ่งเดือน ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้อ้างอิงจากการสำรวจใดเป็นการเฉพาะ แต่ถูกนำเสนอไว้เป็นภาพรวมทั่วไปของอุตสาหกรรม อีกทั้งยังเป็นค่าประมาณของตลาดในประเทศญี่ปุ่น จึงไม่สามารถแปลงมาใช้เทียบกับใบเสนอราคาในประเทศไทยได้ การประเมินบนโรงงานตัวอย่างต่อจากนี้ไม่ได้แปลงมาจากจำนวนเงินดังกล่าว แต่จัดทำขึ้นเองบนพื้นฐานของสภาพจริงในประเทศไทย

ขอแสดงข้อสมมติของโรงงานตัวอย่าง

ค่าใช้จ่ายในการจ้างภายนอกเป็นดังนี้

คำว่า “ค่ารายเดือนส่วนเพิ่ม” ในตารางนี้คือจำนวนเงินที่เพิ่มขึ้นเมื่อวางชั้นนั้นซ้อนเข้าไป กรณีจ้างภายนอกถึงชั้นที่ 2 ยอดจ่ายจริงคือ 30,000 THB ต่อเดือน และกรณีจ้างถึงชั้นที่ 3 คือ 44,000 THB ต่อเดือน

รายละเอียดของผลตอบแทนมีดังนี้

ผลตอบแทน A การเลี่ยงผลขาดทุนด้วยการตรวจพบการหยุดทำงานได้เร็ว การหยุดทำงานที่มีต้นเหตุจากเซิร์ฟเวอร์หลักหรือเครือข่ายจนกระทบสายการผลิตเกิดขึ้นปีละ 5 ครั้ง เมื่อนำการเฝ้าระวังเข้ามา เวลาตั้งแต่เกิดความผิดปกติจนรู้ตัวจะสั้นลงเฉลี่ยครั้งละ 1.5 ชั่วโมง เมื่อนำการลดลง 7.5 ชั่วโมงต่อปีไปคูณกับผลขาดทุน 24,000 THB ต่อชั่วโมง จะได้ 180,000 THB ต่อปี สิ่งที่นับตรงนี้ไม่ใช่เวลาของงานกู้คืนระบบ แต่คือความล่าช้ากว่าจะรู้ตัวเท่านั้น

ผลตอบแทน B การลดเวลาที่ต้องใช้ไปกับงานไอที การรับมืองานไอทีของผู้จัดการชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่คือเดือนละ 32 ชั่วโมง หรือปีละ 384 ชั่วโมง เมื่อคูณกับต้นทุนต่อชั่วโมง 1,150 THB จะได้ 441,600 THB ส่วนพนักงานธุรการคือเดือนละ 18 ชั่วโมง หรือปีละ 216 ชั่วโมง เมื่อคูณกับต้นทุนต่อชั่วโมง 300 THB จะได้ 64,800 THB จากยอดรวม 506,400 THB นั้น เราประเมินว่าส่วนที่โอนไปยังเฮลป์เดสก์ได้คือ 65% ส่วนที่เหลืออีก 35% คือคำถามที่พัวพันกับการตัดสินใจเชิงงาน และงานทางกายภาพที่ทำได้เฉพาะคนภายในเท่านั้น ดังนั้นผลตอบแทน B จึงเท่ากับ 329,160 THB ต่อปี อนึ่ง 32 ชั่วโมงและ 18 ชั่วโมงนี้ไม่ได้รวมเวลาที่ใช้ประสานงานกับผู้ขาย ส่วนนั้นเรานับแยกไว้ในผลตอบแทน C เป็นการนิยามเพื่อไม่ให้นับซ้ำซ้อน

ผลตอบแทน C การขจัดการผูกติดกับตัวบุคคลและการป้องกันความสูญเสียด้านสัญญากับทรัพย์สิน การรับมือฉุกเฉินและค่าบริการส่วนเพิ่มอันเกิดจากการลืมต่อสัญญาบำรุงรักษาและลิขสิทธิ์เกิดขึ้นปีละ 3 ครั้ง ครั้งละ 38,000 THB รวมเป็น 114,000 THB การจัดซื้อซ้ำซ้อนและการซื้อทดแทนทรัพย์สินที่ไม่รู้ที่อยู่อันเกิดจากการส่งมอบงานไม่ได้คิดเป็น 74,000 THB ต่อปี ส่วนเวลาที่ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ต้องใช้ประสานงานเพราะช่องทางติดต่อผู้ขายกระจัดกระจายคือเดือนละ 6 ชั่วโมง หรือปีละ 72 ชั่วโมง เมื่อคูณกับต้นทุนต่อชั่วโมง 1,150 THB จะได้ 82,800 THB รวมทั้งหมดเป็น 270,800 THB ต่อปี

เมื่อสรุปรวมจะได้ผลดังนี้

สิ่งที่ตารางนี้แสดงให้เห็นคือความสัมพันธ์ที่ว่า ตัดขอบเขตการจ้างภายนอกลงแล้วถูกลงก็จริง แต่คืนทุนช้าลง ถ้าตัดชั้นที่ 3 ออก ค่าใช้จ่ายจะประหยัดไปปีละ 168,000 THB แต่ผลตอบแทน C ที่ 270,800 THB จะหายไปทั้งก้อน ผลประโยชน์สุทธิต่อปีจึงลดจาก 251,960 ลงมาเหลือ 149,160 และระยะคืนทุนแย่ลงจาก 1.27 ปีเป็น 1.47 ปี ถ้าตัดชั้นที่ 2 ออกไปด้วยจนเหลือแต่ชั้นที่ 1 ผลตอบแทน B ที่ 329,160 THB ก็จะหายไปอีก ผลประโยชน์สุทธิต่อปีหดเหลือเพียง 36,000 และระยะคืนทุนกลายเป็น 3.61 ปี

การตัดสินใจลดชั้นลงเพราะข้อจำกัดด้านงบประมาณนั้นเป็นไปได้ แต่ขอให้เข้าใจว่านั่นไม่ใช่การตัดสินใจ “ให้ถูกลง” หากเป็นการตัดสินใจ “ยอมให้คืนทุนช้าลงเพื่อแลกกับการลดเงินสดจ่ายออกในปีนั้น” สองอย่างนี้ต่างกัน

การวิเคราะห์ความอ่อนไหว – เมื่ออัตราการใช้งานจริงของเฮลป์เดสก์ลดลง

ในการประเมินข้างต้นมีข้อสมมติหนึ่งข้อที่คลาดเคลื่อนได้ง่ายที่สุดในทางปฏิบัติ นั่นคืออัตราการใช้งานจริงของเฮลป์เดสก์ ต่อให้สร้างช่องทางขึ้นมา ถ้าหน้างานยังคงถามผู้จัดการชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่โดยตรงเหมือนเดิม ผลตอบแทน B ก็จะไม่เกิดขึ้น

ดังนั้นเราจะตั้งอัตราการใช้งานจริงเป็นตัวแปรแล้วคำนวณใหม่ สิ่งสำคัญตรงนี้คือ การจำกัดเป้าหมายที่จะคูณด้วยตัวแปรนี้ไว้เฉพาะผลตอบแทน B เท่านั้น

• ผลตอบแทน A (การตรวจพบเร็วด้วยการเฝ้าระวัง) เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติหากเอเจนต์เฝ้าระวังและเส้นทางการแจ้งเตือนยังทำงานอยู่ ไม่เกี่ยวข้องกับว่าผู้ใช้จะใช้ช่องทางนั้นหรือไม่ จึงไม่คูณด้วยตัวแปรนี้
• ผลตอบแทน C (การดูแลทะเบียน การจัดการวันครบกำหนดสัญญา และการรวมช่องทางติดต่อผู้ขาย) ถูกดำเนินการในฐานะงานเบื้องหลังของผู้รับจ้าง ไม่เกี่ยวข้องกับอัตราการใช้งานจริงของหน้างาน จึงไม่คูณด้วยตัวแปรนี้เช่นกัน

ต่อให้อัตราการใช้งานจริงลดลงเหลือครึ่งหนึ่ง ระยะคืนทุนก็ยังอยู่ที่ 3.66 ปี ซึ่งยังคงอยู่ในช่วงที่ตัดสินใจลงทุนได้ เหตุผลคือการเฝ้าระวังและทะเบียนไม่ได้ขึ้นอยู่กับอัตราการใช้งานจริง เพื่อให้เห็นภาพ ตัวเลขนี้อยู่ในระดับเกือบเท่ากับ 3.61 ปีของกรณีที่จำกัดขอบเขตไว้ที่การเฝ้าระวังพื้นฐานชั้นที่ 1 เท่านั้น กล่าวคือแม้ในกรณีเลวร้ายที่สุด สถานการณ์ก็แย่ลงได้เพียงระดับเดียวกับการจ้างภายนอกที่จำกัดขอบเขตไว้น้อยที่สุด และเมื่อมองกลับกัน ความพยายามยกอัตราการใช้งานจริงให้สูงขึ้นก็คืองานที่ดึงระยะคืนทุนกลับไปที่ 1.27 ปีได้โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่ม

ขอเขียนข้อควรระวังไว้หนึ่งข้อ ห้ามคูณตัวแปรนี้กับผลตอบแทนทุกตัวเท่ากันหมด สมมติว่านำอัตราการใช้งานจริง 50% ไปคูณกับผลตอบแทนรวมต่อปีทั้งก้อนที่ 779,960 THB จะได้ 389,980 THB ซึ่งต่ำกว่าค่าจ้างภายนอกต่อปีที่ 528,000 THB ทำให้ผลประโยชน์สุทธิติดลบ 138,020 THB และได้ข้อสรุปว่า “การจ้างภายนอกไม่คุ้ม” แต่นั่นคือความผิดพลาดในการคำนวณ อัตราการใช้งานจริงเป็นดัชนีชี้ว่าผู้ใช้ที่หน้างานใช้ช่องทางนั้นหรือไม่ ไม่ได้เกี่ยวข้องกับว่าเอเจนต์เฝ้าระวังทำงานในเวลากลางคืนหรือไม่ และไม่เกี่ยวข้องกับว่าผู้รับจ้างจัดการวันครบกำหนดสัญญาหรือไม่ เวลาวางตัวแปรในการวิเคราะห์ความอ่อนไหว ขอให้ตรวจสอบทุกครั้งว่าตัวแปรนั้นอยู่ในเงื่อนไขการเกิดของผลตอบแทนตัวใดบ้าง

แนวทางที่ยกอัตราการใช้งานจริงให้สูงขึ้นนั้นอยู่นอกเรื่องค่าใช้จ่าย มีสามข้อ คือการรับเรื่องเป็นภาษาท้องถิ่น การรักษาเวลาตั้งแต่รับเรื่องจนถึงการตอบครั้งแรกให้สั้น และการยึดหลักว่าเมื่อผู้จัดการชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ได้รับคำร้องขอโดยตรงก็ให้ส่งกลับไปที่ช่องทางเสมอ ข้อที่สามได้ผลมากที่สุด เพราะถ้าฝ่ายที่กำหนดวิธีดำเนินงานเป็นคนสร้างข้อยกเว้นเสียเอง หน้างานก็จะกลับไปใช้เส้นทางเดิม

การคัดเลือกผู้รับจ้างและวิธีดำเนินการย้ายระบบ

การคัดเลือกและการย้ายระบบ ในทางปฏิบัติควรดำเนินไปตามห้าขั้นตอนดังนี้

• ขั้นที่ 1 การทำให้สภาพปัจจุบันมองเห็นได้ (2 ถึง 4 สัปดาห์) จัดทำรายการเซิร์ฟเวอร์ อุปกรณ์เครือข่าย พีซี และสัญญาต่าง ๆ ณ จุดนี้ยังไม่ครบถ้วนก็ไม่เป็นไร วัตถุประสงค์คือการบันทึกสิ่งที่ไม่ทราบไว้ว่าไม่ทราบ
• ขั้นที่ 2 การกำหนดขอบเขตการจ้างภายนอกเบื้องต้น (1 ถึง 2 สัปดาห์) จัดทำเป็นเอกสารว่าจะจ้างภายนอกถึงชั้นใดในสามชั้น และใครจะถือห้าอย่างที่เก็บไว้ในองค์กร ตรงนี้คือแก่นกลางของบทความนี้
• ขั้นที่ 3 การขอและเปรียบเทียบใบเสนอราคา (2 ถึง 4 สัปดาห์) ส่งนิยามขอบเขตชุดเดียวกันให้ผู้ให้บริการหลายราย ถ้าถามว่า “แบบครบวงจรราคาเท่าไร” โดยไม่ส่งนิยามขอบเขตให้ ก็จะได้ใบเสนอราคาที่เปรียบเทียบกันไม่ได้กลับมา
• ขั้นที่ 4 การย้ายระบบ (4 ถึง 8 สัปดาห์) ดำเนินการตั้งค่าการเฝ้าระวัง ประชาสัมพันธ์ช่องทางเฮลป์เดสก์ และตรวจนับทะเบียนครั้งแรกไปพร้อมกัน ในช่วงนี้ผู้รับผิดชอบเดิมกับผู้รับจ้างจะทำงานคู่ขนานกัน
• ขั้นที่ 5 การทำให้เข้าที่ (3 เดือน) ดำเนินการปรับค่าเกณฑ์การแจ้งเตือน แก้ไขเส้นทางการรับเรื่องสอบถาม และกำหนดรูปแบบรายงานประจำเดือนให้ลงตัว

ขอเรียบเรียงมุมมองที่ใช้ตอนเปรียบเทียบใบเสนอราคา

สิ่งที่ต้องระวังที่สุดในการย้ายระบบจริงคือช่วงทำงานคู่ขนานของขั้นที่ 4 ถ้าในช่วงนี้ผู้รับผิดชอบเดิมส่งมอบข้อมูลได้ไม่หมดโดยอ้างว่างานยุ่ง ผู้รับจ้างก็จะเริ่มดำเนินงานด้วยข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ ในช่วงทำงานคู่ขนานจึงจำเป็นต้องปรับลดงานประจำของผู้รับผิดชอบเดิมลงอย่างตั้งใจ ถ้าตัดส่วนนี้ทิ้ง การย้ายระบบเองก็จะกลายเป็นการผลิตซ้ำการผูกติดกับตัวบุคคล

รูปแบบความล้มเหลวที่พบบ่อย

• ทำสัญญาแบบ “งานดำเนินการไอทีครบวงจร” โดยไม่กำหนดขอบเขต จะเกิดการเจรจาเรื่องขอบเขตทุกครั้งที่มีเหตุขัดข้อง เพียงเขียนห้าอย่างที่เก็บไว้ในองค์กรกับสี่อย่างที่ส่งให้ผู้รับจ้างไว้ในเอกสารแนบท้ายสัญญา การเจรจานี้ก็แทบจะหายไป
• นำเฉพาะการเฝ้าระวังเข้ามา แล้วตั้งปลายทางการแจ้งเตือนไว้ที่ผู้รับผิดชอบคนเดียว ช่วงกลางคืนและวันหยุดไม่มีใครดู ผลจึงไม่ต่างจากก่อนติดตั้งการเฝ้าระวัง ตราบใดที่ยังไม่ให้ผู้รับจ้างรับเรื่องด่านแรก ผลตอบแทน A ก็จะไม่เกิด
• สร้างเฮลป์เดสก์ขึ้นมาแล้ว แต่ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ยังคงรับคำร้องขอโดยตรงต่อไป อัตราการใช้งานจริงไม่ขึ้น และเฉพาะผลตอบแทน B เท่านั้นที่หายไปจากการประเมิน กรณีที่คนสร้างช่องทางเป็นคนสร้างข้อยกเว้นเองคือรูปแบบที่พบมากที่สุด
• ให้ผู้รับจ้างถือทะเบียนไว้ฝ่ายเดียว การปรับปรุงยังดำเนินต่อ แต่เมื่อสิ้นสุดสัญญาจะไม่เหลืออะไรไว้กับเราเลย และการเปลี่ยนผู้รับจ้างก็ทำไม่ได้จริงในทางปฏิบัติ
• เริ่มจ้างภายนอกโดยไม่นำมาตรฐานของสำนักงานใหญ่มาเทียบกับสภาพจริงในไทย ทุกครั้งที่ผู้รับจ้างทำงานให้เข้ากับสภาพจริงในไทย ก็จะถูกสำนักงานใหญ่ทักท้วง และฝ่ายบริหารในไทยก็ถูกบีบอยู่ตรงกลาง
• คูณตัวแปรของการวิเคราะห์ความอ่อนไหวกับผลตอบแทนทุกตัวเท่ากันหมด ตามที่กล่าวในบทก่อนหน้า ข้อสรุปจะพลิกกลับด้าน และการตัดสินใจล้มเลิกการจ้างภายนอกจะเกิดขึ้นจากความผิดพลาดในการคำนวณ
• เปรียบเทียบค่าใช้จ่ายด้วยค่ารายเดือนอย่างเดียว ถ้าไม่รวมค่าใช้จ่ายเริ่มต้น งานที่ต้องเสนอราคาแยก และค่าใช้จ่ายเมื่อสิ้นสุดสัญญาเข้าไปด้วย ก็เปรียบเทียบยอดรวมที่แท้จริงไม่ได้

สรุป – สิ่งที่ซื้อไม่ใช่กำลังคน แต่คือเส้นแบ่ง

สิ่งที่ซื้อในการเอาต์ซอร์สแผนกไอทีไม่ใช่กำลังคน แต่คือ เส้นแบ่งว่าจะส่งอะไรออกไปข้างนอกและจะเก็บอะไรไว้ในองค์กร พร้อมกับกลไกที่รักษาเส้นแบ่งนั้นไว้อย่างต่อเนื่อง

โรงงานญี่ปุ่นในประเทศไทยอยู่ท่ามกลางความตึงตัวสองด้าน คือการขาดแคลนบุคลากรไอทีในฝั่งไทย และความบางเบาของแผนกระบบสารสนเทศในฝั่งสำนักงานใหญ่ ผลสำรวจของเจโทรระบุว่าการขาดแคลนบุคลากรไอทีในไทยอยู่ที่ 56.7% และการขาดแคลนผู้จัดการระดับบริหารทั่วไปอยู่ที่ 79.8% ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยภูมิภาค 11 จุดเปอร์เซ็นต์ ส่วนฝั่งสำนักงานใหญ่ที่ญี่ปุ่น การสำรวจ ณ ปี 2021 ก็ชี้ว่ามีองค์กรที่มีผู้รับผิดชอบระบบสารสนเทศจริง ๆ เพียงคนเดียวอยู่ในสัดส่วนหนึ่ง ภายใต้สภาพที่ทั้งสองฝั่งส่งคนออกมาไม่ได้ พนักงานชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่ก็ยังสับเปลี่ยนกลับทุกไม่กี่ปีอีกด้วย

ภายใต้เงื่อนไขนี้ การออกแบบที่ “ยกทุกอย่างให้คนที่รู้ดีเพียงคนเดียว” จะอยู่ได้แค่ช่วงที่คนคนนั้นยังอยู่ แต่ถึงจะจ้างภายนอกทั้งหมด การตัดสินใจลงทุน สิทธิ์เข้าถึงข้อมูล และการรับมือการตรวจสอบก็ส่งออกไปข้างนอกไม่ได้ องค์กรจึงไม่มีทางว่างเปล่า ดังนั้นคำถามของการออกแบบจึงไม่ใช่ “จะจ้างภายนอกหรือไม่” แต่คือ จะส่งออกไปถึงชั้นใดในสามชั้น และจะเก็บอำนาจห้าอย่างไว้อย่างไร

ในการประเมินบนโรงงานตัวอย่าง กรณีจ้างภายนอกถึงชั้นที่ 3 ผลประโยชน์สุทธิต่อปีคือ 251,960 THB และระยะคืนทุนของค่าใช้จ่ายเริ่มต้น 320,000 THB คือ 1.27 ปี ถ้าตัดชั้นที่ 3 ออกจะกลายเป็น 1.47 ปี และถ้าเหลือแต่ชั้นที่ 1 จะแย่ลงเป็น 3.61 ปี ความสัมพันธ์ที่ว่ายิ่งถูกลงยิ่งคืนทุนช้าลงนั้นถูกฝังอยู่ในโครงสร้างแบบชั้นนี้ และแม้อัตราการใช้งานจริงของเฮลป์เดสก์จะลดลงเหลือ 50% ระยะคืนทุนก็ยังอยู่แค่ 3.66 ปี เพราะผลตอบแทนของการเฝ้าระวังและทะเบียนไม่ได้ขึ้นอยู่กับอัตราการใช้งานจริง

และข้อสุดท้าย การจ้างภายนอกยังเป็นงานที่ทำให้สิ่งที่มองไม่เห็นมาก่อนกลายเป็นสิ่งที่มองเห็นได้ด้วย การที่ไม่มีผังโครงสร้างเครือข่าย การที่รหัสผ่านอยู่ในเครื่องส่วนตัว และการที่ไม่มีใครรู้วันครบกำหนดสัญญา ล้วนจะปรากฏขึ้นมาอย่างแน่นอนในขั้นเตรียมการจ้างภายนอก และ ณ จุดนั้นปัญหาก็ได้รับการแก้ไขไปแล้วครึ่งหนึ่ง

เรื่องระบบไอทีของโรงงานในประเทศไทย ท่านสามารถปรึกษาได้ตั้งแต่ขั้นที่ยังจัดระเบียบอยู่ว่าควรตัดขอบเขตการจ้างภายนอกตรงไหน และโครงสร้างปัจจุบันขาดอะไรไปบ้าง จะอยู่ในสภาพที่มีคนดูแลไอทีจริง ๆ เพียงคนเดียว หรือยังไม่ได้กำหนดขอบเขตการจ้างภายนอกก็ไม่เป็นไร เราเริ่มเดินไปด้วยกันตั้งแต่ขั้นจัดทำรายการสภาพปัจจุบันได้ ติดต่อได้ที่แบบฟอร์มติดต่อ

คำถามที่พบบ่อย

การเอาต์ซอร์สแผนกไอทีคืออะไร

คือการมอบหมายงานบางส่วนหรือทั้งหมดที่แผนกระบบสารสนเทศภายในบริษัทรับผิดชอบอยู่ ให้ผู้ให้บริการภายนอกดำเนินการแทน สิ่งที่อยู่ในขอบเขตได้แก่ การเฝ้าระวังเซิร์ฟเวอร์และเครือข่าย การรับเรื่องสอบถามจากผู้ใช้ การบำรุงรักษาอุปกรณ์ การจัดการลิขสิทธิ์ และการประสานงานกับผู้ขาย คำเรียกอย่างการจ้างภายนอกดูแลระบบไอที บริการดูแลระบบไอทีแทน และการเอาต์ซอร์สการเฝ้าระวังระบบ ก็หมายถึงส่วนหนึ่งของขอบเขตนี้ สิ่งสำคัญคือแม้จะจ้างงานออกไป แต่การตัดสินใจลงทุน การอนุมัติสิทธิ์เข้าถึงข้อมูล และความรับผิดชอบในการรับมือการตรวจสอบยังคงอยู่ในองค์กร

การใช้บริการเอาต์ซอร์สแผนกไอทีในโรงงานที่ประเทศไทยมีค่าใช้จ่ายเท่าไร

เปลี่ยนไปตามขอบเขตที่จ้าง ในการประเมินบนโรงงานตัวอย่างของบทความนี้ (พนักงาน 480 คน พีซี 210 เครื่อง ผู้ผลิตชิ้นส่วนตกแต่งภายในรถยนต์ในจังหวัดระยอง) ชั้นที่ 1 ซึ่งมีเฉพาะการเฝ้าระวังพื้นฐานอยู่ที่ 12,000 THB ต่อเดือน ถึงชั้นที่ 2 ซึ่งเพิ่มการคัดแยกเบื้องต้นและเฮลป์เดสก์อยู่ที่ 30,000 THB ต่อเดือน และถึงชั้นที่ 3 ซึ่งเพิ่มการบำรุงรักษาตามรอบ ทะเบียนทรัพย์สิน และช่องทางติดต่อผู้ขายอยู่ที่ 44,000 THB ต่อเดือน ส่วนค่าใช้จ่ายเริ่มต้นถึงชั้นที่ 3 เราประเมินไว้ที่ 320,000 THB อนึ่ง ในประเทศญี่ปุ่นมีการนำเสนอไว้เป็นภาพรวมทั่วไปว่าแบบเหมาจ่ายรายเดือนอยู่ที่ราว 50,000 เยนถึง 300,000 เยน แต่นั่นเป็นภาพราคาตลาดในประเทศญี่ปุ่น จึงไม่สามารถแปลงมาใช้เทียบกับใบเสนอราคาในประเทศไทยได้

เมื่อจ้างภายนอกดูแลระบบไอทีแล้ว อะไรจะยังคงเหลืออยู่ในองค์กร

สิ่งที่เหลืออยู่คืออำนาจและความรับผิดชอบ พูดให้เป็นรูปธรรมคือห้าอย่าง โดยสิ่งที่สำนักงานใหญ่ถือคือการตัดสินใจลงทุนกับการอนุมัติงบไอที และการกำหนดมาตรฐานระดับกลุ่มบริษัทอย่างนโยบายความปลอดภัยและระบบยืนยันตัวตน ส่วนสิ่งที่ฝั่งไทยถือคือการนิยามความต้องการเชิงงานกับการตัดสินใจตรวจรับ การอนุมัติสิทธิ์เข้าถึงข้อมูล และความรับผิดชอบสูงสุดด้านการตรวจสอบและการปฏิบัติตามกฎหมาย งานนั้นส่งออกไปข้างนอกได้ แต่ห้าอย่างนี้ส่งออกไปไม่ได้ ถ้าเขียนเส้นแบ่งนี้ไว้ในเอกสารแนบท้ายสัญญา การถกเรื่องขอบเขตเมื่อเกิดเหตุขัดข้องก็จะจบเร็ว

การเอาต์ซอร์สการเฝ้าระวังระบบทำให้รู้อะไรได้ถึงระดับไหน

สิ่งที่รู้ได้จากการเฝ้าระวังพื้นฐานคือ อุปกรณ์หรือบริการหยุดทำงาน ทรัพยากรเกินค่าเกณฑ์ และงานสำรองข้อมูลล้มเหลว สิ่งที่อยู่ในขอบเขตได้แก่ สถานะของโพรเซสบนเซิร์ฟเวอร์บริหารการผลิต พื้นที่ว่างของดิสก์ สถานะลิงก์ของพอร์ตบนสวิตช์ สถานะทำงานของจุดเข้าถึงไร้สาย และความสามารถในการเชื่อมต่อของวงจร ในทางกลับกัน ความผิดปกติของเนื้อหาข้อมูลเชิงงาน เช่น สต๊อกติดลบ อยู่นอกขอบเขตของการเฝ้าระวังพื้นฐาน เรื่องนั้นเป็นพื้นที่ที่ต้องดักจับด้วยการตรวจสอบฝั่งงาน นอกจากนี้ ตราบใดที่ยังไม่ให้ผู้รับจ้างรับการแจ้งเตือนด่านแรก ช่วงกลางคืนและวันหยุดก็จะอยู่ในสภาพที่เท่ากับไม่มีการเฝ้าระวัง

บริหารมาหลายปีโดยไม่มีเจ้าหน้าที่ไอทีเลย ตอนนี้ยังเริ่มได้อยู่ไหม

เริ่มได้ ยิ่งไปกว่านั้น งานแรกที่ต้องทำคือการจัดทำรายการสภาพปัจจุบัน ใช้เวลา 2 ถึง 4 สัปดาห์จัดทำรายการเซิร์ฟเวอร์ อุปกรณ์เครือข่าย พีซี และสัญญาต่าง ๆ โดยในขั้นนี้ให้บันทึกสิ่งที่ไม่ทราบไว้ว่าไม่ทราบ ยังไม่ครบถ้วนก็ไม่เป็นไร ถัดมาให้กำหนดเบื้องต้นว่าจะจ้างภายนอกถึงชั้นใดในสามชั้น แล้วส่งนิยามขอบเขตชุดเดียวกันให้ผู้ให้บริการหลายรายเพื่อขอใบเสนอราคา ถ้าไม่ตรึงนิยามขอบเขตไว้ก่อน ข้อสมมติของใบเสนอราคาที่ได้กลับมาก็จะต่างกันไปในแต่ละราย จนเปรียบเทียบกันไม่ได้เลย และการเริ่มจากชั้นที่ 1 ซึ่งเป็นการเฝ้าระวังพื้นฐานอย่างเดียวก่อน แล้วค่อยวางชั้นซ้อนเพิ่มทีหลังก็ทำได้เช่นกัน

ข้อมูลอ้างอิง

1. เจโทร การสำรวจสภาพความเป็นจริงของบริษัทญี่ปุ่นที่ลงทุนในต่างประเทศ ปีงบประมาณ 2023 (ฉบับเอเชียและโอเชียเนีย) ส่วนของประเทศไทย (ดำเนินการเดือนสิงหาคมถึงกันยายน 2023)

แหล่งที่มาของการขาดแคลนบุคลากรไอทีในไทย 56.7% การขาดแคลนผู้จัดการระดับบริหารทั่วไป 79.8% และการเปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยภูมิภาคที่ 58.2% กับ 68.8% ตัวเลข 1.5 จุดเปอร์เซ็นต์ในบทความคือส่วนต่างของ 58.2 ลบ 56.7 และ 11 จุดเปอร์เซ็นต์คือส่วนต่างของ 79.8 กับ 68.8

รายงานวิเคราะห์รายภูมิภาคของเจโทร

2. Metaps การสำรวจสภาพความเป็นจริงของ “แผนกไอทีคนเดียว” (ดำเนินการเดือนกันยายนถึงตุลาคม 2021 กับพนักงานบริษัทที่สังกัดแผนกระบบสารสนเทศ 514 คน)

แหล่งที่มาของสัดส่วนผู้เข้าข่าย “แผนกไอทีคนเดียว” 11.4% (ราว 59 คนจาก 514 คน) และปัญหาที่ถูกยกขึ้นมาคือความกังวลด้านความปลอดภัย 59.3% กับภาระงาน 51.9% ขอให้พึงระลึกว่าเป็นการสำรวจ ณ ปี 2021 และมีขนาดฐานที่เล็ก

ข่าวประชาสัมพันธ์บน PR TIMES

3. Nikkei Business บทความเรื่องค่าตอบแทนของพนักงานที่จ้างในท้องถิ่นและการใช้บุคลากรท้องถิ่นในประเทศไทย

แหล่งอ้างอิงของแนวโน้มที่ว่าค่าตอบแทนของพนักงานที่จ้างในท้องถิ่นในไทยสูงขึ้น และมีบริษัทที่ลดจำนวนพนักงานชาวญี่ปุ่นที่ประจำอยู่แล้วเปลี่ยนไปใช้บุคลากรที่จ้างในท้องถิ่น บทความนี้ใช้เพื่ออธิบายแนวโน้มเท่านั้น ไม่ได้อ้างอิงตัวเลขใด ๆ

บทความพิเศษของ Nikkei Business

4. ขนาดตลาดและอัตราการเติบโตของตลาดการเอาต์ซอร์สงานไอที (ITO)

แหล่งที่มาของการคาดการณ์ว่าจะเติบโตจาก 6,386.5 ร้อยล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2026 ไปเป็น 7,520.8 ร้อยล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2031 ด้วย CAGR 3.32% และกลุ่ม SME ที่ CAGR 3.96% เป็นการคาดการณ์ของตลาดโลก ไม่ใช่ตัวเลขของตลาดไทย

รายงานวิจัยตลาดของ GII

5. หน้าอธิบายเกี่ยวกับราคาตลาดของการเอาต์ซอร์สแผนกไอที

แหล่งที่มาของค่าประมาณแบบเหมาจ่ายรายเดือน 50,000 เยนถึง 300,000 เยน แบบคิดตามปริมาณการใช้งาน 5,000 เยนถึง 10,000 เยน และแบบส่งวิศวกรมาประจำที่ 100,000 เยนถึง 1,000,000 เยน เป็นหน้าที่นำเสนอไว้เป็นภาพรวมทั่วไปของอุตสาหกรรม ไม่ได้อ้างอิงจากการสำรวจใดเป็นการเฉพาะ

Upgrade คำอธิบายเรื่องการเอาต์ซอร์สแผนกไอที