การจัดการงานระหว่างผลิต 2026 | ของค้างระหว่างกระบวนการกำหนดลีดไทม์

“อยากจัดการงานระหว่างผลิตให้เป็นระบบ แต่ควรเริ่มจากตรงไหนดี” เป็นคำถามที่เราได้รับบ่อยมากจากโรงงานญี่ปุ่นในประเทศไทย และคำตอบของเราเหมือนเดิมทุกครั้ง คือขอให้เริ่มจากการนับว่าระหว่างกระบวนการหนึ่งกับอีกกระบวนการหนึ่งมีชิ้นงานค้างอยู่กี่ชิ้น เพราะงานระหว่างผลิต (WIP) คือสต็อกที่เกิดต้นทุนไปเรียบร้อยแล้ว แต่ยังไม่ได้แปลงกลับมาเป็นยอดขาย บทความนี้จะพาไปดูกรณีตัวอย่างของโรงงานแปรรูปชิ้นส่วนยานยนต์ในจังหวัดชลบุรี ว่าชิ้นงาน 24,000 ชิ้น ที่กองอยู่ระหว่าง 5 กระบวนการนั้นถูกนับอย่างไร และลดลงได้ถึงระดับไหน

เหตุใดการจัดการงานระหว่างผลิตจึงกัดกินกำไรของโรงงานอย่างเงียบ ๆ – สต็อกที่มองไม่เห็นย่อมลดไม่ได้

เวลาเราไปเยี่ยมโรงงานแล้วถามว่า “ตอนนี้มีงานระหว่างผลิตอยู่กี่ชิ้น” แทบไม่มีใครตอบได้ทันที คำตอบที่ได้กลับมามักเป็น “ถ้าเป็นตัวเลขจากการตรวจนับสต็อกสิ้นเดือนก็พอจะดึงออกมาได้” นั่นแปลว่าสิ่งที่รู้ไม่ใช่จำนวนที่มีอยู่ในหน้างานตอนนี้ แต่เป็นจำนวนที่มีอยู่เมื่อสิ้นเดือนที่แล้ว

เรื่องนี้ไม่ได้แปลว่าการบันทึกข้อมูลหละหลวม กลับกันเสียด้วยซ้ำ การตรวจนับสิ้นเดือนมักทำกันอย่างประณีตมาก ต้องหยุดไลน์ ระดมพนักงานทั้งหมด นับชิ้นงานจริง คีย์เข้า Excel แล้วกระทบยอดกับบัญชี เป็นงานที่กินเวลาหลายวัน และเพราะทำอย่างประณีตนี่เอง จึงทำได้เพียงเดือนละครั้ง เมื่อนับเดือนละครั้ง สิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างเดือนจึงไม่มีใครรู้

สิ่งที่ทำให้งานระหว่างผลิตเป็นเรื่องยุ่งยาก คือแม้มันจะเพิ่มขึ้นก็ไม่มีใครเดือดร้อน ถ้าวัตถุดิบขาด ไลน์จะหยุดและทุกคนรู้ทันที ถ้าสินค้าสำเร็จรูปขายไม่ออก ฝ่ายขายจะเคลื่อนไหว แต่งานระหว่างผลิตเพียงแค่วางอยู่ระหว่างกระบวนการเท่านั้น ไม่ได้ทำให้งานของใครหยุดชะงัก ในทางกลับกัน การมีวัตถุดิบสำหรับส่งต่อกระบวนการถัดไปกองอยู่ใกล้มือ กลับให้ความรู้สึกอุ่นใจสำหรับคนหน้างานเสียด้วยซ้ำ

แต่เมื่อมองจากฝั่งบัญชี งานระหว่างผลิตคือสินทรัพย์ที่ลงทั้งค่าวัตถุดิบ ค่าแรง และค่าแปรสภาพไปแล้ว เงินสดเปลี่ยนรูปมาเป็นของที่วางอยู่บนพื้นโรงงาน และตราบใดที่ยังไม่ขายและยังไม่เก็บเงิน เงินก้อนนั้นก็ใช้ไม่ได้ โรงงานที่มีงานระหว่างผลิตมาก ไม่ใช่โรงงานที่อัตรากำไรแย่ แต่เป็นโรงงานที่ต้องแบกเงินทุนจำนวนมากเพื่อทำกำไรเท่าเดิม

และความสูญเสียจากการมีงานระหว่างผลิตมากเกินไปนั้น ไม่เคยปรากฏในงบการเงินในชื่อบัญชีว่า “ขาดทุนจากงานระหว่างผลิต” สิ่งที่ปรากฏคืออาการที่แยกกันคนละทาง ได้แก่ สภาพคล่องตึงตัว พื้นที่จัดเก็บไม่พอ ลีดไทม์ยาว และผลต่างจากการตรวจนับสต็อกที่สูง ต้นเหตุมีเพียงหนึ่ง แต่อาการกระจายเป็นหลายอย่าง จึงเกิดการแก้ทีละอาการแยกกันไป และไม่มีใครไปถึงรากของปัญหา

จุดตั้งต้นของการจัดการงานระหว่างผลิตจึงไม่ใช่การไปหาวิธีลด แต่คือการรู้ว่าตอนนี้มีอยู่กี่ชิ้น โดยรู้เป็นรายวันแทนที่จะรู้เดือนละครั้ง ข้อเท็จจริงง่าย ๆ ที่ว่าสต็อกที่มองไม่เห็นย่อมลดไม่ได้ คือข้อสมมติพื้นฐานของทุกอย่างที่จะพูดต่อจากนี้

งานระหว่างผลิตคืออะไร – ต้นทุนเกิดแล้ว แต่ยอดขายยังไม่เกิด

เริ่มจากการทำความเข้าใจคำศัพท์ก่อน งานระหว่างผลิตหมายถึงผลิตภัณฑ์ที่อยู่กลางกระบวนการผลิตและยังไม่เสร็จสมบูรณ์ เลยสถานะวัตถุดิบมาแล้วจึงไม่ใช่วัตถุดิบ และยังไม่ผ่านการตรวจสอบจึงยังไม่ใช่สินค้าสำเร็จรูป เป็นสถานะกึ่งกลางที่ตั้งชื่อได้ยาก

คำอธิบายของ Daiko Xtech ระบุว่างานระหว่างผลิตคือ “ผลิตภัณฑ์ที่อยู่ระหว่างการผลิต ซึ่งเกิดต้นทุนอย่างค่าวัตถุดิบและค่าแรงไปแล้ว แต่ยังไม่เสร็จสมบูรณ์จึงยังขายไม่ได้” นิยามนี้บรรจุเหตุผลทั้งหมดที่ทำให้การจัดการงานระหว่างผลิตเป็นเรื่องยากเอาไว้ครบ ต้นทุนเกิดแล้ว แต่ขายไม่ได้ พูดอีกอย่างคือ รายจ่ายถูกกำหนดแน่นอนไปก่อน ในขณะที่ความหวังในการเก็บเงินคืนขึ้นอยู่กับว่ากระบวนการจะเดินไปได้เร็วแค่ไหน

ในภาษาอังกฤษเรียกว่า WIP (Work In Process หรือ Work In Progress) คู่มือ WIP ของ MachineMetrics ก็นิยามงานระหว่างผลิตว่าเป็นชิ้นงานที่อยู่กลางกระบวนการผลิตและยังไม่เสร็จ พร้อมกับจัดให้เป็นสิ่งที่ต้องบริหารควบคู่กับตัวชี้วัดอย่างไซเคิลไทม์ ลีดไทม์ และทรูพุต ในโรงงานที่ประเทศไทย คำว่า WIP มักสื่อสารกับพนักงานคนไทยได้ทันทีอยู่แล้ว การสร้างความเข้าใจร่วมกันตั้งแต่ต้นว่าคำว่างานระหว่างผลิตในภาษาญี่ปุ่นกับ WIP ในภาษาอังกฤษหมายถึงสิ่งเดียวกัน จะทำให้การคุยงานเร็วขึ้นมาก ถ้าผู้บริหารชาวญี่ปุ่นพูดคำหนึ่ง และพนักงานไทยพูดอีกคำหนึ่ง แม้จะดูตัวเลขชุดเดียวกันอยู่ การถกเถียงก็จะไม่บรรจบกัน

อีกเรื่องที่มักสับสนในทางปฏิบัติคือความต่างจาก “สินค้ากึ่งสำเร็จรูป” สินค้ากึ่งสำเร็จรูปหมายถึงของที่แปรรูปไปจนถึงระดับที่ขายได้ด้วยตัวเอง หรือมีหน่วยบันทึกเป็นสต็อกที่ชัดเจนแล้ว ส่วนงานระหว่างผลิตนั้นขายเดี่ยว ๆ ไม่ได้ ความต่างนี้สะท้อนไปถึงวิธีบันทึกบัญชีด้วย จึงควรตรวจสอบว่าผังบัญชีของบริษัทท่านจัดของชิ้นนั้นไว้ในกลุ่มใด ถ้าปล่อยให้การจัดประเภทคลุมเครือแล้วไล่ตามแต่จำนวน สมุดบัญชีของฝ่ายบัญชีกับตัวเลขของหน้างานจะไม่มีวันตรงกัน

นอกจากนี้ งานระหว่างผลิตยังมีคุณสมบัติที่ว่ายิ่งเดินไปตามกระบวนการ ต้นทุนต่อชิ้นยิ่งสูงขึ้น ชิ้นงานที่เพิ่งผ่านการตัดเฉือน กับชิ้นงานที่ผ่านการอบชุบและการเจียระไนมาแล้ว แม้จะรูปร่างเหมือนกัน แต่ต้นทุนที่ลงไปต่างกัน ของหนึ่งชิ้นเท่ากันแต่ยิ่งอยู่ท้ายไลน์ก็ยิ่งแพง ข้อเท็จจริงธรรมดา ๆ ข้อนี้จะมีผลมากตอนที่เราคำนวณมูลค่าสต็อกงานระหว่างผลิตในภายหลัง ถ้าดูแต่จำนวนแล้วคิดว่า “ลดตรงที่มีเยอะที่สุดก่อน” ก็อาจกลายเป็นการลงมือกับจุดที่ให้ผลเป็นตัวเงินน้อยที่สุด

สามเหตุผลเชิงโครงสร้างที่ทำให้การจัดการงานระหว่างผลิตยาก – จำนวน ต้นทุน และการค้าง

เหตุผลที่ทำให้การจัดการงานระหว่างผลิตยากนั้น ไม่เกี่ยวกับความสามารถหรือความตั้งใจของผู้รับผิดชอบ แต่มีเหตุผลเชิงโครงสร้างอยู่ 3 ข้อ

ข้อที่หนึ่ง การจับจำนวนทำได้ยาก สต็อกวัตถุดิบอยู่ในคลัง สต็อกสินค้าสำเร็จรูปก็อยู่ในคลัง คลังมีตำแหน่งที่แน่นอนและมีบันทึกรับ-จ่ายไว้ แต่งานระหว่างผลิตไม่ได้อยู่ในคลัง มันกระจายอยู่ข้างเครื่องจักร บนสายพาน ในรถเข็น ในชั้นวางที่รอตรวจสอบ และในกล่องหมุนเวียนที่วางอยู่ข้างทางเดินระหว่างกระบวนการ ยิ่งไปกว่านั้นมันเคลื่อนที่ตลอดเวลา ระหว่างที่นับอยู่ก็ยังไหลไปกระบวนการถัดไป การเก็บ “จำนวนที่ถูกต้อง ณ ขณะใดขณะหนึ่ง” ด้วยแรงคนจึงยากในเชิงหลักการ

ข้อที่สอง การคำนวณต้นทุนซับซ้อน อย่างที่กล่าวไปว่าต้นทุนต่อชิ้นของงานระหว่างผลิตเปลี่ยนไปตามความคืบหน้าของกระบวนการ ถ้ามี 5 กระบวนการ ก็จะมีต้นทุนต่อชิ้นอย่างน้อย 5 ระดับ ในทางปฏิบัติจะใช้แนวคิดระดับความคืบหน้าของการแปรรูปมาปันส่วน แต่ถ้าไม่รู้ว่าชิ้นงานที่เดินไปถึงกระบวนการใดมีอยู่กี่ชิ้น ก็สร้างตัวเลขตั้งต้นสำหรับปันส่วนไม่ได้ เมื่อการจับจำนวนหละหลวม ความแม่นยำของการคำนวณต้นทุนก็ตกลงโดยอัตโนมัติ คำอธิบายของ Daiko Xtech ก็ยกความยากของการจับจำนวน ความซับซ้อนของการคำนวณต้นทุน และความเสี่ยงจากสต็อกส่วนเกิน เป็น 3 โจทย์ของการจัดการงานระหว่างผลิต ซึ่งสองข้อแรกนั้นเป็นลูกโซ่ต่อกัน

ข้อที่สาม การค้างของชิ้นงานถูกค้นพบได้ยาก งานระหว่างผลิตที่วางอยู่ระหว่างกระบวนการนั้น ถ้าปริมาณรวมเท่าเดิม แม้ของข้างในจะไม่ได้หมุนเวียนก็ไม่มีใครสังเกตเห็น เพราะเมื่อการบริหารประจำวันดูแต่ยอดรวม การที่หลักเข้าก่อนออกก่อนพังไปแล้วจึงไม่ปรากฏในตัวชี้วัดใด ๆ ถ้าเป็นชิ้นส่วนโลหะก็จะขึ้นสนิม ถ้าเป็นพลาสติกก็เสื่อมสภาพ ถ้าเป็นชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ก็อาจใช้ไม่ได้เพราะมีการเปลี่ยนแบบ การค้างเป็นปัญหาของเวลา ไม่ใช่ปัญหาของปริมาณ การบริหารที่ดูแต่ปริมาณจึงจับมันไม่ได้

เมื่อวางทั้งสามข้อเรียงกัน จะเห็นองค์ประกอบร่วมอย่างหนึ่ง คือทั้งหมดเป็นเรื่องที่ “แก้ด้วยความพยายามหน้างานไม่ได้” จะเพิ่มจำนวนครั้งที่นับ จะคำนวณต้นทุนให้ละเอียดขึ้น จะเดินตรวจหน้างานให้ถี่ขึ้น ทุกอย่างช่วยให้ดีขึ้นได้จริง แต่ตราบใดที่ยังใช้แรงคน ความถี่ก็มีเพดานของมัน เหตุผลที่การจัดการงานระหว่างผลิตมักลงเอยเป็นเรื่องของระบบ ก็เพราะมันเป็นพื้นที่ที่กำลังใจอย่างเดียวไปไม่ถึง

กฎของลิตเติล – ลีดไทม์ถูกกำหนดโดยปริมาณงานระหว่างผลิต

เวลาอธิบายเรื่องการจัดการงานระหว่างผลิต มีหลักการหนึ่งที่เราหยิบมาพูดก่อนเสมอ นั่นคือกฎของลิตเติล ซึ่งเป็นกฎพื้นฐานที่ใช้กันในสาขาการบริหารการผลิตและทฤษฎีแถวคอย เขียนเป็นสมการได้ดังนี้

ลีดไทม์ = ปริมาณงานระหว่างผลิต ÷ ทรูพุต (ปริมาณผลผลิตต่อหน่วยเวลา)

ตัวสมการเองเรียบง่าย แต่นัยของมันทรงพลัง ถ้าทรูพุตคงที่ ลีดไทม์จะแปรผันตรงกับปริมาณงานระหว่างผลิตแบบตรงไปตรงมา ถ้างานระหว่างผลิตเหลือครึ่งหนึ่ง ลีดไทม์ก็เหลือครึ่งหนึ่ง ถ้างานระหว่างผลิตเพิ่มเป็นสองเท่า ลีดไทม์ก็เป็นสองเท่า ตราบใดที่ทรูพุตไม่เปลี่ยน ความสัมพันธ์เชิงสัดส่วนนี้จะไม่พัง

สิ่งที่ทำให้กฎนี้ใช้ได้จริงในทางปฏิบัติ คือมันทำให้ทิศทางของเหตุและผลชัดเจนขึ้น โรงงานจำนวนมากอธิบายว่า “ลีดไทม์ยาวเพราะกระบวนการเยอะ” “เพราะเครื่องจักรช้า” “เพราะเปลี่ยนรุ่นแล้วเสียเวลา” ทุกข้อไม่ได้ผิด แต่ทั้งหมดเป็นเรื่องฝั่งทรูพุต และการเพิ่มทรูพุตต้องลงทุนเครื่องจักร ในทางกลับกัน เส้นทางอีกเส้นที่กฎของลิตเติลชี้ให้เห็นคือการลดปริมาณงานระหว่างผลิต ซึ่งขยับได้โดยไม่ต้องซื้อเครื่องจักร

ลองดูด้วยตัวเลขจริง สมมติว่าไลน์หนึ่งผลิตได้วันละ 2,000 ชิ้น และมีงานระหว่างผลิตอยู่ 24,000 ชิ้น ลีดไทม์จะเท่ากับ 24,000 ÷ 2,000 คือ 12.0 วัน ถ้าโรงงานนี้ลดงานระหว่างผลิตลงเหลือ 15,000 ชิ้น โดยไม่เปลี่ยนเครื่องจักรเลย ลีดไทม์จะกลายเป็น 15,000 ÷ 2,000 คือ 7.5 วัน สั้นลง 4.5 วัน โดยไม่ได้ซื้อเครื่องจักรแม้แต่เครื่องเดียว เพียงแค่เปลี่ยนสมดุลระหว่างปริมาณที่ป้อนเข้ากับปริมาณที่ผลิตออก

ตรงนี้มีข้อควรระวัง กฎของลิตเติลบอกแค่ว่าถ้าลดงานระหว่างผลิตแล้วลีดไทม์จะสั้นลง แต่ไม่ได้บอกวิธีลดงานระหว่างผลิต เมื่อจะลงมือลดจริง จำเป็นต้องบีบจังหวะการป้อนงานให้สอดคล้องกับกำลังของกระบวนการ และการจะทำอย่างนั้นได้ ต้องรู้ว่าแต่ละกระบวนการกำลังแบกอยู่เท่าไร พูดง่าย ๆ คือกฎบอกเราแค่วิธีตั้งเป้า ส่วนการลงมือทำนั้นต้องการการมองเห็น ลำดับที่ถูกต้องคือมองเห็นก่อน แล้วค่อยลด

อีกนัยหนึ่งคือ การลดงานระหว่างผลิตไม่ได้ทำให้แค่ลีดไทม์สั้นลง แต่ทำให้พบปัญหาคุณภาพเร็วขึ้นด้วย ในโรงงานที่ลีดไทม์เท่ากับ 12.0 วัน ความบกพร่องที่เกิดขึ้นต้นน้ำจะใช้เวลาเฉลี่ย 12.0 วันกว่าจะถูกพบที่การตรวจสอบขั้นสุดท้าย และตลอดช่วงเวลานั้นโรงงานจะผลิตของที่มีความบกพร่องแบบเดียวกันต่อไปเรื่อย ๆ ถ้าลีดไทม์หดเหลือ 7.5 วัน ความล่าช้าในการค้นพบก็เหลือ 7.5 วันเช่นกัน ที่บอกกันว่าการลดงานระหว่างผลิตส่งผลดีต่อคุณภาพด้วย ก็เพราะช่วงเวลาต่างนี้หดสั้นลงนั่นเอง

สี่สาเหตุที่ทำให้งานระหว่างผลิตกองพะเนินระหว่างกระบวนการ

แล้วทำไมงานระหว่างผลิตจึงกองสะสม คำอธิบายของ Ipros ได้จัดระเบียบปัจจัยที่ขัดขวางการลดสต็อกงานระหว่างผลิตไว้ 4 ข้อ ซึ่งตรงกับความรู้สึกที่เราเห็นในหน้างานอย่างมาก จึงขอไล่ดูทีละข้อ

ข้อที่หนึ่ง รับมือกับความผันผวนของอุปสงค์ได้ไม่พอ เพราะคาดการณ์คำสั่งซื้อไม่ได้ จึงเดินกระบวนการต้นน้ำล่วงหน้าไว้ก่อนเพื่อให้ส่งของได้ตลอดเวลา การตัดสินใจแบบนี้ถ้ามองเป็นรายกรณีถือว่าสมเหตุสมผล เพราะถ้าตอบสนองคำขอเพิ่มกำลังผลิตกะทันหันไม่ได้ก็จะเสียความไว้วางใจจากลูกค้า แต่ถ้าถือ “ประกันความไม่แน่นอนของอุปสงค์” ไว้ในรูปของงานระหว่างผลิต เบี้ยประกันจะเกิดขึ้นทุกวันในรูปของมูลค่าสต็อกและพื้นที่จัดเก็บ และส่วนที่คาดผิดก็จะกลายเป็นของค้างไปตรง ๆ

ข้อที่สอง แผนการผลิตขาดประสิทธิภาพ ส่วนใหญ่ไม่ใช่ว่าไม่มีแผน แต่เป็นกรณีที่แผนไม่สามารถสะท้อนข้อมูลแบบเรียลไทม์ได้ แผนที่วางไว้ต้นสัปดาห์ไม่สามารถรวมปัญหาเครื่องจักรหรือการแก้งานเสียที่เกิดขึ้นกลางสัปดาห์เข้าไปได้ ในขณะที่ยังป้อนงานตามแผนต่อไป กระบวนการปลายน้ำกลับล่าช้าอยู่ ส่วนต่างตรงนี้จะกลายเป็นกองของระหว่างกระบวนการทันที

ข้อที่สาม การประสานงานระหว่างกระบวนการไม่เพียงพอ กระบวนการต้นน้ำพยายามทำให้ได้ตามเป้าจำนวนผลิตของตัวเอง ส่วนกระบวนการปลายน้ำก็ประมวลผลตามกำลังที่ตัวเองมี ถ้าทั้งสองฝ่ายไม่ได้แบ่งปันข้อมูลว่าตอนนี้ส่งไปแล้วกี่ชิ้นและรออยู่กี่ชิ้น กระบวนการต้นน้ำก็ไม่มีเหตุผลที่จะหยุด และในโรงงานที่ใช้อัตราการเดินเครื่องรายกระบวนการเป็นตัวชี้วัดผลงาน แนวโน้มนี้จะยิ่งรุนแรงขึ้น เพราะพฤติกรรมที่ทำให้อัตราการเดินเครื่องสูงขึ้นกับพฤติกรรมที่ทำให้งานระหว่างผลิตลดลงนั้นปะทะกันตรง ๆ

ข้อที่สี่ การแก้งานอันเนื่องมาจากปัญหาคุณภาพ เมื่อชิ้นงานที่ไม่ผ่านการตรวจสอบถูกส่งกลับไปกระบวนการต้นน้ำ สต็อกระหว่างกระบวนการก็เพิ่มขึ้นตามจำนวนนั้น ยิ่งกว่านั้น ของที่ต้องแก้จะหลุดออกจากโฟลว์ปกติ จึงมักตกหล่นจากการติดตามความคืบหน้าตามปกติ ภาพที่ว่า “กล่องใบนั้นรอแก้งานอยู่” ซึ่งดำรงอยู่แค่ในหัวของผู้รับผิดชอบคนเดียว เป็นสิ่งที่พบได้ในทุกโรงงาน และในวันที่ผู้รับผิดชอบคนนั้นลาหยุด การมีอยู่ของกล่องใบนั้นก็หายไปด้วย

ในสี่ข้อนี้ ข้อที่สองและข้อที่สามเป็นปัญหาของข้อมูล ส่วนข้อที่หนึ่งและข้อที่สี่เป็นปัญหาของการดำเนินงาน และถ้าไม่แก้ปัญหาของข้อมูลก่อน ก็จะแตะปัญหาของการดำเนินงานไม่ได้ เพราะการจะตัดสินว่าควรถือประกันความผันผวนของอุปสงค์ไว้เท่าไร จำเป็นต้องรู้ก่อนว่าตอนนี้ถืออยู่เท่าไร คำอธิบายของ Ipros เองก็เสนอมาตรการอย่างการพยากรณ์อุปสงค์ด้วย AI การบริหารแบบเรียลไทม์ด้วย IoT และ MES ระบบบริหารการผลิตแบบบูรณาการ และการเสริมความเข้มข้นของการตรวจสอบคุณภาพ ซึ่งทุกข้อล้วนตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าเก็บข้อมูลสถานะปัจจุบันได้แล้ว

กรณีตัวอย่าง – นับงานระหว่างผลิตของโรงงานชิ้นส่วนยานยนต์ในจังหวัดชลบุรี

จากนี้ไปจะดูด้วยกรณีตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม สิ่งที่จะกล่าวต่อไปนี้เป็นกรณีตัวอย่างจากการประมาณการของเราเอง ไม่ใช่ตัวเลขของบริษัทที่มีอยู่จริง ขอให้ท่านมองที่โครงสร้างว่าการค้างเกิดขึ้นตรงไหน และการมองเห็นข้อมูลทำให้อะไรขยับ มากกว่าตัวเลขจำนวนเงินหรือจำนวนชิ้นในตัวมันเอง

สมมติฐานเป็นดังนี้ โรงงานแปรรูปชิ้นส่วนยานยนต์ทุนญี่ปุ่นในจังหวัดชลบุรี พนักงาน 180 คน มีไลน์แบบครบวงจรที่ประกอบด้วย 5 กระบวนการ ได้แก่ การตัดเฉือน การอบชุบด้วยความร้อน การเจียระไน การประกอบ และการตรวจสอบ เดินเครื่องเดือนละ 22 วัน ผลผลิตของสินค้าสำเร็จรูปอยู่ที่วันละ 2,000 ชิ้น การติดตามชิ้นงานระหว่างผลิตใช้ใบกำกับชิ้นงานที่เขียนด้วยมือร่วมกับ Excel และตรวจนับสต็อกจริงเดือนละ 1 ครั้ง ถือเป็นโครงสร้างที่พบได้ทั่วไปมากสำหรับโรงงานแปรรูปทุนญี่ปุ่นในประเทศไทย

ในการตรวจนับสต็อกจริงเมื่อสิ้นเดือนหนึ่ง ได้นับงานระหว่างผลิตแยกตามกระบวนการ แล้วคูณด้วยต้นทุนต่อชิ้นเพื่อแปลงเป็นจำนวนเงิน ได้ผลตามตารางด้านล่าง ต้นทุนต่อชิ้นในที่นี้คือต้นทุนที่ลงไปแล้ว ณ จุดที่เดินมาถึงกระบวนการนั้น

รวมทั้งสิ้น 24,000 ชิ้น คิดเป็นเงิน 4,320,000 THB ผู้บริหารของโรงงานแห่งนี้ไม่เคยรับรู้มูลค่ารวมของงานระหว่างผลิตมาก่อนจนกระทั่งได้เห็นตารางนี้ เพราะแม้งบทดลองรายเดือนจะมียอดคงเหลือของบัญชีงานระหว่างผลิตอยู่ แต่ไม่มีใครเคยดูว่ายอดนั้นดำรงอยู่ตรงไหนของกระบวนการและในรูปแบบใด

อย่างแรก ลองใส่กฎของลิตเติลเข้าไป เอางานระหว่างผลิต 24,000 ชิ้น หารด้วยทรูพุต 2,000 ชิ้นต่อวัน จะได้ลีดไทม์ 12.0 วัน หมายความว่านับจากที่ป้อนวัตถุดิบเข้าไปจนเสร็จเป็นสินค้า ใช้เวลาเฉลี่ย 12.0 วัน ซึ่งถ้าเอาเวลาแปรรูปสุทธิของทั้ง 5 กระบวนการมารวมกันก็ยังห่างจากจำนวนวันนี้อยู่มาก ดังนั้นเวลาที่เหลือแทบทั้งหมดคือเวลารอ

ตัวเลข 12.0 วันนี้ต่างจากความรู้สึกของคนหน้างานพอสมควร ถ้าถามพนักงานหน้างานว่า “แปรรูปใช้เวลาเท่าไร” เขาจะตอบด้วยเวลาแปรรูปสุทธิ ถ้าถามฝ่ายขายว่า “กำหนดส่งประมาณเท่าไร” เขาจะตอบด้วยจำนวนวันที่เผื่อไว้แล้ว ส่วน “เวลาที่รออยู่” ซึ่งอยู่ตรงกลางระหว่างสองอย่างนั้น ไม่มีใครรับผิดชอบ จึงไม่มีใครตอบได้ ต่อเมื่อได้นับงานระหว่างผลิตเท่านั้น เวลารอนั้นจึงกลายเป็นตัวเลข

อีกเรื่องหนึ่งที่ควรอ่านให้ออกจากตารางนี้คือ จุดที่มีจำนวนมากที่สุดคือรอการอบชุบที่ 7,200 ชิ้น แต่จุดที่มีมูลค่าสูงที่สุดคือรอการประกอบที่ 1,144,000 THB เพราะต้นทุนต่อชิ้นต่างกัน การจัดลำดับความสำคัญด้วยจำนวนกับการจัดลำดับด้วยจำนวนเงิน จะทำให้จุดที่ลงมือก่อนต่างกัน ไม่มีข้อไหนถูกหรือผิด แต่เป็นการเลือกใช้ให้เหมาะ คือถ้าอยากหดลีดไทม์ให้ดูจำนวน ถ้าอยากปลดปล่อยเงินทุนให้ดูจำนวนเงิน

การค้างกระจุกอยู่ตรงไหน – ระหว่างการตัดเฉือนกับการอบชุบ

เมื่อดูรายละเอียดแยกตามกระบวนการ จะเห็นว่ารอการอบชุบที่ 7,200 ชิ้น โดดออกมาชัดเจน หรือคิดเป็นสามในสิบพอดีของทั้งหมด 24,000 ชิ้น ที่ค้างอยู่ในจุดเดียวระหว่างการตัดเฉือนกับการอบชุบ เมื่อสอบหาสาเหตุก็พบว่ามีเหตุผลเชิงโครงสร้างอยู่

การอบชุบด้วยความร้อนเป็นกระบวนการแบบแบตช์ คือใส่ของจำนวนหนึ่งเข้าเตาพร้อมกัน แล้วอบด้วยอุณหภูมิและเวลาที่กำหนด จะไหลทีละชิ้นไม่ได้ ต้องเลือกระหว่างรอให้เตาเต็มหรือเดินเตาทั้งที่ยังว่าง และเพราะเดินเตาเปล่าจะเปลืองค่าเชื้อเพลิง หน้างานจึงเลือกรอให้เต็มเป็นธรรมดา การรอนั้นก็กลายเป็นกองงานระหว่างผลิตหลังการตัดเฉือนโดยตรง

ยิ่งไปกว่านั้น ก่อนและหลังการอบชุบ “ความละเอียดของหน่วยการไหล” ยังเปลี่ยนไปด้วย การตัดเฉือนเป็นกระบวนการที่ไหลได้ทีละชิ้น การอบชุบเป็นกระบวนการที่ไหลเป็นชุด และการเจียระไนกลับมาเป็นทีละชิ้นอีกครั้ง เมื่อกระบวนการแบบต่อเนื่องกับแบบแบตช์เรียงสลับกัน จุดเชื่อมต่อระหว่างทั้งสองจะเกิดสต็อกขึ้นเสมอ นี่ไม่ใช่ความผิดของการดำเนินงานหน้างาน แต่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างเลี่ยงไม่ได้เพราะธรรมชาติของกระบวนการต่างกัน

อย่างไรก็ตาม ส่วนที่เกิดขึ้นอย่างเลี่ยงไม่ได้ กับส่วนที่เกิดขึ้นเพราะการบริหารไม่พอ เป็นคนละเรื่องกัน ในโรงงานนี้ เตาอบรับงานได้ครั้งละ 1,000 ชิ้น และเดินวันละ 2 รอบ ปริมาณที่ประมวลผลได้ต่อวันจึงเท่ากับ 2,000 ชิ้น ซึ่งพอดีกับทรูพุตของไลน์ พูดอีกอย่างคือ ปริมาณค้างที่จำเป็นในเชิงกระบวนการนั้นอยู่ที่ราว 2 แบตช์สำหรับประมวลผลในวันนั้น หรือประมาณ 2,000 ชิ้น แต่ของจริงมีวางอยู่ถึง 7,200 ชิ้น ซึ่งถ้าคิดเป็นจำนวนวันคือ 3.6 วัน ส่วนต่าง 5,200 ชิ้นคือส่วนเกินที่มีโอกาสตัดออกได้ ซึ่งไม่ได้มาจากธรรมชาติของกระบวนการ แต่มาจากจังหวะการป้อนงานที่ไม่สอดคล้องกับกำลังของกระบวนการปลายน้ำ

สาเหตุที่ส่วนเกินเกิดขึ้นก็คือ กระบวนการตัดเฉือนเคลื่อนไหวในทางที่ทำให้อัตราการเดินเครื่องของตัวเองสูงที่สุด ถ้าหยุดเครื่องตัดเฉือน อัตราการเดินเครื่องจะตก และตัวเลขนั้นจะถูกบันทึกไว้ในรายงานประจำวัน ในขณะที่ถ้างานระหว่างผลิตกองอยู่หน้าการอบชุบ ตัวเลขนั้นไม่ถูกบันทึกไว้ที่ไหนเลย เมื่อมีตัวชี้วัดที่ถูกประเมินกับตัวชี้วัดที่ไม่ถูกประเมิน คนย่อมเคลื่อนไหวไปตามตัวชี้วัดที่ถูกประเมิน นี่ไม่ใช่เรื่องที่จะไปตำหนิใคร แต่เป็นเรื่องของการออกแบบตัวชี้วัด

รอการเจียระไนที่ 5,600 ชิ้น ก็มีเบื้องหลังคล้ายกัน ชิ้นงานหลังการอบชุบอาจมีความแข็งกระจายไม่สม่ำเสมอ จึงส่งต่อกระบวนการถัดไปไม่ได้จนกว่าจะผ่านการตรวจแบบสุ่มตัวอย่าง เวลารอตรวจนี้สะสมกันจนกลายเป็นกองรอการเจียระไน ตรงนี้ก็เช่นกันที่การรอที่จำเป็นกับการรอที่เป็นส่วนเกินปนกันอยู่ ถ้าไม่แยกดูก็ตัดสินไม่ได้ว่ามีช่องให้ลดแค่ไหน

เวลาดูสต็อกระหว่างกระบวนการ จุดชี้ขาดอยู่ที่ว่าอธิบายได้หรือไม่ว่า “ทำไมมันถึงอยู่ตรงนั้น” โดยแยกเป็นเหตุจากธรรมชาติของกระบวนการกับเหตุจากสภาพการบริหาร ส่วนที่อธิบายไม่ได้คือส่วนที่ลดได้ ในทางกลับกัน ถ้าลดจนกินเข้าไปในส่วนที่อธิบายได้ ครั้งต่อไปไลน์จะหยุด

ใบกำกับชิ้นงานแบบกระดาษทำให้รู้ตัวว่ามีของค้างก็ต่อเมื่อถึงวันตรวจนับ

สิ่งที่โรงงานในกรณีตัวอย่างนี้ใช้อยู่คือใบกำกับชิ้นงานที่เขียนด้วยมือร่วมกับ Excel คือติดใบกระดาษไว้ที่กล่องหมุนเวียนที่ใส่ชิ้นงาน ทุกครั้งที่ผ่านกระบวนการ ผู้รับผิดชอบจะเขียนจำนวนและวันที่ลงไป แล้วตอนสิ้นวันเจ้าหน้าที่ธุรการจะคีย์ลง Excel เป็นวิธีมาตรฐานที่พบได้ในโรงงานจำนวนมาก

ปัญหาของวิธีนี้ไม่ใช่ความแม่นยำ เพราะสิ่งที่เขียนไว้นั้นโดยรวมถูกต้อง ปัญหาอยู่ที่ 3 ข้อ

ข้อที่หนึ่ง ความล่าช้าของการรวบรวมข้อมูล ตัวเลขที่เขียนไว้ที่หน้างานจะเข้าสู่ Excel เร็วที่สุดก็วันถัดไป และในช่วงที่งานยุ่งอาจล่าช้าไปหลายวัน ยอดคงเหลือแยกตามกระบวนการจะมองเห็นได้ก็ต่อเมื่อรวบรวมเสร็จแล้ว ดังนั้นคำถามว่า “ตอนนี้มีกี่ชิ้น” จึงได้คำตอบเป็นภาพของอดีตเสมอ นับจากที่ของเริ่มค้างจนกระทั่งมันปรากฏออกมาเป็นตัวเลข มีช่วงเวลาต่างอยู่เสมอ

ข้อที่สอง เวลาที่ค้างอยู่ไม่ถูกบันทึก ใบกำกับชิ้นงานเขียนไว้ว่ากล่องใบนั้นผ่านกระบวนการเมื่อใด แต่ไม่มีใครใส่ใจว่ามันถูกวางไว้ตรงนั้นตั้งแต่เมื่อใด ตราบใดที่ยอดรวมยังตรง ต่อให้มีกล่องที่ไม่ขยับมาหลายเดือนอยู่ในมุมลึกของพื้นที่วางของ ยอดสรุปก็ไม่เปลี่ยน มุมมองด้านเวลาจึงหลุดหายไป

ข้อที่สาม ภาระของการคีย์ข้อมูลเป็นตัวกำหนดความถี่ของการมองเห็น ในโรงงานแห่งนี้ ใช้เวลารวมวันละ 4.5 ชั่วโมง ไปกับการเขียนใบกำกับชิ้นงานด้วยมือและการคีย์ลง Excel ด้วยเหตุนี้เอง การจับจำนวนทั้งหมดด้วยความถี่ที่มากกว่าการตรวจนับเดือนละครั้งจึงเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ เพราะถ้าจะเพิ่มความถี่ก็ต้องใช้คนเพิ่มตามไปด้วย

คำอธิบายของ Fabrico เรื่องการลดงานระหว่างผลิต สรุปสถานการณ์นี้ไว้อย่างตรงประเด็น คือเมื่อบริหารงานระหว่างผลิตด้วยใบกำกับชิ้นงานแบบกระดาษ กว่าจะรู้ตัวว่าของเหล่านั้นมีอยู่ก็ต่อเมื่อถึงวันตรวจนับสต็อก สิ่งที่ใบกำกับชิ้นงานกระดาษบันทึกไว้คือ “จุด” ที่ว่าผ่านกระบวนการแล้วเท่านั้น ส่วนระหว่างจุดกับจุดนั้นของรออยู่กี่วัน ไม่มีบันทึกอยู่ที่ไหนเลย และเพราะการค้างไม่ใช่จุด แต่ปรากฏออกมาเป็นความยาวระหว่างจุดกับจุด รูปแบบนี้จึงจับมันไม่ได้ในเชิงหลักการ

ไม่ได้หมายความว่าการบริหารด้วย Excel เป็นสิ่งไม่ดีในตัวเอง เพียงแต่ทันทีที่สิ่งที่ต้องจัดการกลายเป็นของที่เคลื่อนไหวตลอดเวลา Excel ก็จะไม่เหมาะอีกต่อไป เพราะความยุ่งยากของการคีย์ข้อมูลจะเป็นตัวกำหนดความถี่ของการอัปเดต และความถี่ของการอัปเดตจะเป็นตัวกำหนดความเร็วของการตัดสินใจ วิธีดูว่าถึงขีดจำกัดนี้แล้วหรือยัง เราเรียบเรียงไว้อย่างละเอียดในขีดจำกัดของการบริหารด้วย Excel และเกณฑ์ตัดสินใจเปลี่ยนไปใช้ระบบ ขอเชิญอ่านประกอบกัน

อีกเรื่องหนึ่งคือ ใบกำกับชิ้นงานแบบกระดาษยังมีผลข้างเคียงในรูปของผลต่างจากการตรวจนับสต็อก ในโรงงานกรณีตัวอย่างนี้ ผลต่างระหว่างจำนวนที่ตรวจนับจริงกับจำนวนตามบัญชีอยู่ที่ 3.2% หรือคิดเป็น 768 ชิ้น สาเหตุมีหลายอย่าง ทั้งการคีย์ตกหล่น การเขียนผิด ใบกำกับหาย และการนับซ้ำของงานที่ส่งกลับมาแก้ แม้แต่ละกรณีจะเล็กน้อย แต่เมื่อจำนวนสะสมมากขึ้นก็ส่งผลต่อความแม่นยำของการคำนวณต้นทุน

ระบบติดตามชิ้นงานเปลี่ยนอะไรบ้าง – สามวิธีเก็บข้อมูลอัตโนมัติ

แก่นของระบบติดตามชิ้นงานคือการแทนที่ส่วนที่คนเขียนและคนคีย์ ด้วยกลไกที่เครื่องอ่านข้อมูลเอง คำอธิบายเรื่องการทำให้โรงงานมองเห็นได้ของ SmartMat Cloud ยกเรื่องการใช้เซ็นเซอร์ IoT และคลาวด์เพื่อแปลงอัตราการเดินเครื่อง สต็อก และคุณภาพให้เป็นตัวเลข ส่วนคำอธิบายเรื่องการบริหารต้นทุนแบบเรียลไทม์ของ Factory Advance แนะนำวิธีที่ให้พนักงานบันทึกผลงานจริง ณ จุดปฏิบัติงานด้วยแท็บเล็ต QR Code และเครื่องอ่านบาร์โค้ด ทั้งสองแนวทางไปในทิศเดียวกัน คือเก็บข้อมูลโดยไม่ผ่านความจำของคนและการเขียนด้วยมือ วิธีการแบ่งใหญ่ ๆ ได้ 3 แบบ

วิธีที่หนึ่งคือบาร์โค้ดและ QR Code พิมพ์รหัสลงบนกล่องหมุนเวียนหรือใบกำกับชิ้นงาน แล้วสแกนด้วยเครื่องอ่านมือถือตอนผ่านกระบวนการ ข้อดีคือต้นทุนการติดตั้งต่ำที่สุด และยังคงรูปแบบการใช้ใบกำกับชิ้นงานเดิมไว้ได้ แต่ในทางกลับกัน การอ่านขึ้นอยู่กับการกระทำของคน จึงเกิดการลืมสแกนได้ เคล็ดลับในทางปฏิบัติคือฝังจุดสแกนไว้ที่ทางเข้า-ออกของกระบวนการ และออกแบบเส้นทางการไหลให้ไปต่อไม่ได้ถ้าไม่สแกน

วิธีที่สองคือ RFID ติดแท็ก IC ไว้ที่กล่องหมุนเวียน แล้วใช้เสาอากาศประตูที่ติดตั้งไว้ที่ทางเข้า-ออกของกระบวนการตรวจจับการผ่านโดยอัตโนมัติ เพราะไม่ต้องใช้การกระทำของคน การลืมอ่านจึงไม่เกิดขึ้นในเชิงหลักการ ในโรงงานที่จัดการชิ้นส่วนโลหะ การสะท้อนของคลื่นวิทยุอาจเป็นปัญหาได้ จึงจำเป็นต้องทดสอบชนิดของแท็กและตำแหน่งติดตั้งล่วงหน้า ถ้าใช้รูปแบบติดที่กล่องหมุนเวียนแล้วใช้ซ้ำไปเรื่อย ๆ ต้นทุนต่อแท็กจะถูกหารด้วยจำนวนครั้ง ทำให้ต้นทุนต่อชิ้นส่วน 1 ชิ้นเล็กลงมาก

วิธีที่สามคือเซ็นเซอร์และกล้อง เช่น ใช้เซ็นเซอร์น้ำหนักประมาณจำนวนชิ้นในกล่อง ใช้กล้องเพดานถ่ายสถานะการใช้พื้นที่วางของ หรือใช้สัญญาณจากเครื่องจักรนับจำนวนผลงานจริง วิธีนี้ไม่ต้องติดอะไรบนตัวชิ้นงานเลย จึงเหมาะกับกระบวนการที่จัดการชิ้นส่วนเล็ก ๆ จำนวนมาก แม้จะติดตามเป็นรายชิ้นไม่ได้ แต่ก็เพียงพอสำหรับการรู้ว่า “มีของค้างอยู่ที่พื้นที่วางมากแค่ไหน”

การเลือกว่าจะใช้แบบใดใน 3 แบบนี้ ขึ้นอยู่กับธรรมชาติของกระบวนการ แนวคิดพื้นฐานคือ ถ้าต้องการการสอบกลับเป็นรายชิ้นให้ใช้ RFID หรือบาร์โค้ด ถ้ารู้แค่ยอดรวมที่พื้นที่วางก็พอให้ใช้เซ็นเซอร์หรือกล้อง ในความเป็นจริง การเลือกใช้ต่างกันตามแต่ละกระบวนการเป็นแนวทางที่สมจริงกว่า ไม่จำเป็นต้องใช้วิธีเดียวกันให้เหมือนกันทั้งโรงงาน

และไม่ว่าจะเลือกวิธีใด สิ่งที่ได้กลับมาเหมือนกัน คือข้อมูลว่า “เมื่อใด ที่ไหน มีกี่ชิ้น” จะถูกบันทึกโดยไม่ผ่านแรงคน และความล่าช้าของการรวบรวมข้อมูลจะหายไป ณ จุดนี้เอง ตัวชี้วัดที่ชื่อว่าเวลาค้างจึงคำนวณได้เป็นครั้งแรก ถ้ารู้ว่ากล่องใบหนึ่งอยู่ที่เดิมมากี่วัน ก็ระบุจุดที่หลักเข้าก่อนออกก่อนพังไปแล้วได้ ซึ่งเป็นข้อมูลที่การใช้กระดาษไม่มีทางเก็บได้ในเชิงหลักการ

การเชื่อมต่อไปยังการคำนวณต้นทุนก็ทำได้จากข้อมูลชุดเดียวกัน เมื่อผลงานจริงของการผ่านแต่ละกระบวนการสะสมโดยอัตโนมัติ ก็จะรู้เป็นรายวันว่าชิ้นงานที่เดินไปถึงกระบวนการใดมีอยู่กี่ชิ้น ข้อมูลตั้งต้นสำหรับการปันส่วนด้วยระดับความคืบหน้าของการแปรรูปจึงพร้อมอยู่แล้ว งานที่ต้องหยุดหน้างานเพื่อนับตอนสิ้นเดือน จะถูกแทนที่ด้วยการสะสมบันทึกรายวัน

หลังการนำระบบมาใช้ในกรณีตัวอย่าง – ความเปลี่ยนแปลงของมูลค่าสต็อกงานระหว่างผลิตและลีดไทม์

โรงงานในกรณีตัวอย่างได้ติดตั้งแท็ก RFID บนกล่องหมุนเวียน พร้อมกับระบบอ่านอัตโนมัติด้วยประตูที่ทางเข้า-ออกของกระบวนการ และควบคู่กันไปยังเปลี่ยนวิธีดำเนินงานเป็นการบีบปริมาณการป้อนงานของกระบวนการตัดเฉือนให้สอดคล้องกับแผนเดินเตาอบ สภาพหลังผ่านไป 6 เดือนแสดงไว้ในตารางถัดไป ขอย้ำอีกครั้งว่านี่คือการประมาณการของเราเอง ไม่ใช่ตัวเลขของบริษัทที่มีอยู่จริง

เมื่อนำตัวชี้วัดหลักมาวางเทียบกันก่อนและหลังการนำระบบมาใช้ จะได้ดังนี้

จำนวนลดจาก 24,000 ชิ้น เหลือ 15,000 ชิ้น คือลดลง 9,000 ชิ้น คิดเป็นอัตราการลด 37.5% ส่วนมูลค่าสต็อกลดจาก 4,320,000 THB เหลือ 2,780,000 THB คือลดลง 1,540,000 THB ซึ่งอัตราการลดของฝั่งนี้อยู่ที่ 35.6% ต่ำกว่าอัตราการลดของจำนวนอยู่เล็กน้อย เหตุผลคือการลดส่วนใหญ่เกิดขึ้นในกระบวนการช่วงต้นที่มีต้นทุนต่อชิ้นต่ำ กล่าวคือ รอการตัดเฉือนลดไป 1,500 ชิ้น และรอการอบชุบลดไป 3,000 ชิ้น รวมกันเป็น 4,500 ชิ้น ในขณะที่รอการตรวจสอบซึ่งมีต้นทุนต่อชิ้น 380 THB ลดไปเพียง 800 ชิ้น อัตราการลดของจำนวนกับของจำนวนเงินจึงเหลื่อมกันด้วยโครงสร้างนี้

ลีดไทม์ขยับตามกฎของลิตเติลอย่างตรงไปตรงมา คือ 15,000 ÷ 2,000 ได้ 7.5 วัน สั้นลง 4.5 วัน จาก 12.0 วันก่อนนำระบบมาใช้ อัตราการหดสั้นอยู่ที่ 37.5% ซึ่งตรงกันพอดีกับอัตราการลดของจำนวน เพราะทรูพุตไม่ได้เปลี่ยน ผลจึงออกมาเช่นนี้เป็นธรรมดา ความตรงกันนี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เป็นการยืนยันว่ากฎยังเป็นจริงอยู่ ดังนั้นในโครงการจริงก็ขอให้ตรวจทานการคำนวณนี้ทุกครั้ง ถ้าตัวเลขไม่ตรง แปลว่ามีสมมติฐานบางอย่างขยับไปแล้ว

อัตราผลต่างจากการตรวจนับดีขึ้นจาก 3.2% เป็น 0.4% คิดเป็นจำนวนคือจาก 768 ชิ้น เหลือ 60 ชิ้น นี่คือผลจากการที่การคีย์ข้อมูลด้วยมือหายไป และถือเป็นผลพลอยได้ที่ตามมาโดยอัตโนมัติจากการเปลี่ยนวิธีเก็บข้อมูล มากกว่าจะเป็นผลของมาตรการลดสต็อกโดยตรง เมื่อผลต่างเล็กลง ความแม่นยำของการคำนวณต้นทุนจะสูงขึ้น และงบทดลองรายเดือนจะสอดคล้องกับสภาพจริงของหน้างาน

พื้นที่วางงานระหว่างผลิตลดจาก 480 ตารางเมตร เหลือ 300 ตารางเมตร คือลดลง 180 ตารางเมตร อัตราการลดคือ 37.5% เท่ากับอัตราการลดของจำนวน พื้นที่ที่ว่างออกมาถูกนำไปใช้ติดตั้งเซลล์การผลิตใหม่ พูดอีกอย่างคือเกิดช่องว่างให้เพิ่มกำลังการผลิตได้โดยไม่ต้องขยายพื้นที่โรงงาน ผลด้านพื้นที่แปลงเป็นตัวเงินได้ยาก แต่ในความหมายที่ว่าสามารถเลื่อนการตัดสินใจสร้างอาคารเพิ่มออกไปได้ ผลจริงถือว่ามากทีเดียว

ชั่วโมงคีย์ใบกำกับชิ้นงานลดจากวันละ 4.5 ชั่วโมง เหลือ 0.5 ชั่วโมง คือลดลง 4.0 ชั่วโมง ส่วน 0.5 ชั่วโมงที่เหลือคือการตรวจสอบข้อผิดพลาดจากการอ่านและการจัดการกรณียกเว้น การทำงานอัตโนมัติไม่ได้ทำให้กรณียกเว้นเป็นศูนย์ ถ้าวางแผนกำลังคนโดยไม่เผื่อส่วนนี้ไว้ หน้างานจะเดินไม่ได้

สี่เส้นทางที่การลดงานระหว่างผลิตส่งผลต่อกระแสเงินสด

คำถามที่ว่าลดงานระหว่างผลิตแล้วบริษัทดีขึ้นตรงไหน อธิบายได้ด้วย 4 เส้นทาง คำอธิบายเรื่องการลดลีดไทม์ของ Biznet ก็เรียบเรียงไว้ว่าการลดสต็อกงานระหว่างผลิตนำไปสู่การปรับปรุงกระแสเงินสดและการใช้พื้นที่จัดเก็บอย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนคำอธิบายของ ISDI Imaoka System Dynamics Institute ก็กล่าวถึงเหตุผลที่การลดลีดไทม์เชื่อมโยงกับผลกำไรของบริษัท เรามาไล่ดูทีละข้อ

เส้นทางที่หนึ่ง การปลดปล่อยเงินทุนหมุนเวียน การที่มูลค่าสต็อกงานระหว่างผลิตลดลง 1,540,000 THB หมายความว่าเงินสดจำนวนเท่านั้นถูกปลดปล่อยออกจากรูปของสต็อก สิ่งนี้จะไม่ปรากฏเป็นกำไรในงบกำไรขาดทุน แต่โครงสร้างสินทรัพย์ในงบแสดงฐานะการเงินจะเปลี่ยนไป และสภาพคล่องจะผ่อนคลายขึ้น โดยเฉพาะโรงงานที่มีเงื่อนไขการค้าแบบจ่ายค่าวัตถุดิบก่อนแล้วเก็บลูกหนี้ทีหลัง ส่วนต่างตรงนี้จะกลายเป็นความยืดหยุ่นของสภาพคล่องโดยตรง

เส้นทางที่สอง การลดต้นทุนการจัดเก็บ ไม่ใช่แค่พื้นที่ว่างขึ้น แต่จำนวนกล่องหมุนเวียน จำนวนครั้งของการขนย้าย ชั่วโมงเดินรถโฟล์คลิฟท์ และชั่วโมงบริหารพื้นที่วางของ ลดลงทั้งหมด ในกรณีตัวอย่างมีพื้นที่ว่างขึ้น 180 ตารางเมตร ซึ่งจะแปลงเป็นค่าเช่าก็ได้ แต่ในความเป็นจริงมักถูกใช้เป็นที่วางเครื่องจักรใหม่มากกว่า และในกรณีนั้นมูลค่าจะสูงกว่าค่าเช่า

เส้นทางที่สาม การลดความเสี่ยงด้านคุณภาพ เมื่อระยะเวลาค้างสั้นลง ความเสี่ยงจากสนิม การเสื่อมสภาพ ความสกปรก และความล้าสมัยจากการเปลี่ยนแบบจะลดลง นอกจากนี้ อย่างที่กล่าวไปแล้ว เวลาที่ความบกพร่องจากต้นน้ำจะถูกพบที่ปลายน้ำจะสั้นลง ปริมาณของเสียที่ผลิตต่อเนื่องไปเรื่อย ๆ จึงลดลง การที่ลีดไทม์หดจาก 12.0 วัน เหลือ 7.5 วัน ยังหมายความว่าการค้นพบความบกพร่องเร็วขึ้นได้มากที่สุดถึง 4.5 วันด้วย

เส้นทางที่สี่ การขยายโอกาสรับคำสั่งซื้อจากลีดไทม์ที่สั้นลง เมื่อกำหนดส่งที่เสนอลูกค้าได้สั้นลง ก็จะรับงานที่ต้องการส่งเร็วได้ ในสายชิ้นส่วนยานยนต์ ความสามารถในการปรับตามการเปลี่ยนแผนการผลิตของลูกค้า บางครั้งกลายเป็นเงื่อนไขของการรักษาความสัมพันธ์ทางการค้า ความสามารถนี้จึงเป็นความได้เปรียบในการแข่งขันนอกเหนือจากราคา กลไกที่ทำให้เกิดความล่าช้าในการส่งมอบ และมาตรการที่ทำได้ก่อนถึงจุดนั้น เราเรียบเรียงไว้ในแนวคิดการบริหารกระบวนการผลิตเพื่อป้องกันความล่าช้าในการส่งมอบ

ในสี่เส้นทางนี้ ข้อที่อธิบายให้ผู้บริหารเข้าใจได้ง่ายคือข้อที่หนึ่งและข้อที่สอง ส่วนข้อที่คนหน้างานสัมผัสได้ชัดคือข้อที่สามและข้อที่สี่ ในจังหวะที่ต้องขออนุมัติโครงการให้ชูข้อที่หนึ่ง และในจังหวะที่ต้องขอความร่วมมือจากหน้างานให้ชูข้อที่สามและข้อที่สี่ จะทำให้การสื่อสารราบรื่นขึ้น มาตรการเดียวกัน แต่การเลือกว่าจะพูดอะไรกับใครทำให้การตอบรับต่างกัน

สี่ขั้นตอนในการทยอยทำให้ความคืบหน้าของกระบวนการมองเห็นได้

การทำให้ความคืบหน้าของกระบวนการมองเห็นได้ ถ้าพยายามทำทีเดียวทั้งหมดจะหยุดกลางทางเสมอ ขอให้แบ่งเป็นขั้น ๆ เราขอเรียบเรียงเป็น 4 ขั้นตอน

ขั้นตอนที่หนึ่ง การระบุตัวตนของชิ้นงาน กำหนดว่าจะนับอะไรเป็น 1 หน่วย แล้วให้รหัสประจำตัวกับหน่วยนั้น จะเป็นหน่วยกล่องหมุนเวียน หน่วยพาเลท หน่วยล็อต หรือหน่วยรายชิ้น ยิ่งละเอียดข้อมูลยิ่งมาก แต่ภาระในการปฏิบัติงานก็ยิ่งมากตาม สำหรับโรงงานแปรรูปส่วนใหญ่ หน่วยกล่องหมุนเวียนคือจุดตั้งต้นที่สมจริง สิ่งที่ต้องตัดสินใจในขั้นนี้คือการทำให้ความละเอียดของหน่วยเป็นมาตรฐานเดียวกัน ถ้าแต่ละกระบวนการใช้หน่วยต่างกัน ภายหลังจำนวนจะไม่ตรงกัน

ขั้นตอนที่สอง การเก็บข้อมูลอัตโนมัติ สำหรับหน่วยที่กำหนดไว้ ให้บันทึกผลการผ่านกระบวนการโดยอัตโนมัติด้วยบาร์โค้ด RFID หรือเซ็นเซอร์อย่างใดอย่างหนึ่ง ไม่จำเป็นต้องทำทุกกระบวนการพร้อมกัน การเริ่มจากช่วงระหว่างกระบวนการที่มีของค้างมากที่สุดจะมีประสิทธิภาพกว่า ถ้าเป็นกรณีตัวอย่างนี้ก็คือเริ่มจากก่อนและหลังการอบชุบ เพียงจุดเดียวที่เป็นอัตโนมัติ ตรงนั้นก็จะมีตัวเลขออกมาเป็นรายวัน และแสดงผลลัพธ์ให้คนในองค์กรเห็นได้

ขั้นตอนที่สาม การแสดงผลความคืบหน้าของกระบวนการ นำข้อมูลที่รวบรวมได้มาแสดงผล โดยแยกหน้าจอสำหรับหน้างานกับหน้าจอสำหรับผู้บริหาร สิ่งที่หน้างานต้องการคือ “ตอนนี้กระบวนการของฉันมีของรออยู่กี่ชิ้น” ส่วนสิ่งที่ผู้บริหารต้องการคือ “ทั้งกระบวนการมีของอยู่ตรงไหนกี่ชิ้น” ถ้าพยายามใช้หน้าจอเดียวกันให้ครอบคลุมทั้งสองอย่าง มันจะกลายเป็นหน้าจอที่ข้อมูลมากเกินไปสำหรับทั้งสองฝ่าย หลักการของหน้าจอสำหรับหน้างานคือจอใหญ่ 1 จอ ในตำแหน่งที่มองเห็นได้จากทางเดิน

ขั้นตอนที่สี่ การเปรียบเทียบกับมาตรฐาน ตั้งค่า “ปริมาณงานระหว่างผลิตที่ควรจะเป็น” สำหรับแต่ละช่วงระหว่างกระบวนการ แล้วเทียบกับปริมาณจริง ปริมาณที่ควรจะเป็นให้กำหนดจากเหตุผลที่เป็นรูปธรรม เช่น ปริมาณที่กระบวนการปลายน้ำประมวลผลได้ต่อวัน หรือถ้าเป็นกระบวนการแบบแบตช์ก็ใช้ปริมาณ 1 แบตช์ ถ้าไม่มีเกณฑ์นี้ ต่อให้เห็นตัวเลขที่แสดงอยู่ก็ตัดสินไม่ได้ว่ามากไปหรือน้อยไป สาเหตุใหญ่ที่สุดที่ทำให้การมองเห็นข้อมูลจบลงแค่ “แสดงให้ดู” คือการขาดขั้นตอนที่สี่นี้

ในสี่ขั้นตอนนี้ ขั้นที่หนึ่งและขั้นที่สองเป็นงานติดตั้ง ส่วนขั้นที่สามและขั้นที่สี่เป็นการออกแบบการดำเนินงาน และผลลัพธ์จะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อไปถึงขั้นที่สี่แล้ว โรงงานที่หยุดอยู่ที่ขั้นที่สามมีไม่น้อย คือมีหน้าจอแล้ว แต่ยังไม่ได้กำหนดว่าใครจะทำอะไรเมื่อเห็นตัวเลขนั้น ขอให้รวมเรื่องว่าใครจะกำหนดค่ามาตรฐานของขั้นที่สี่และกำหนดอย่างไร เข้าไปในแผนการติดตั้งตั้งแต่ตอนวางแผน

ในแง่ของแนวทางการดำเนินการ จากประสบการณ์ที่เราสนับสนุนลูกค้ามา ขอเรียนว่าขั้นตอนที่หนึ่งและขั้นตอนที่สองนั้น ถ้าจำกัดขอบเขตไว้ที่ช่วงระหว่างกระบวนการที่มีของค้างมาก จะตั้งต้นได้ในระยะเวลาสั้น แต่เฉพาะค่ามาตรฐานของขั้นตอนที่สี่นั้น จะสรุปไม่ได้จนกว่าข้อมูลที่เก็บอัตโนมัติจะสะสมมากพอ ขออย่าพยายามกำหนดทุกอย่างพร้อมกัน ให้เลื่อนการตั้งค่ามาตรฐานไว้ท้ายสุด เพราะถ้ากำหนดกรอบเวลาไว้ก่อนแล้วคำนวณย้อนกลับ เหตุผลรองรับของค่ามาตรฐานจะบางลงอย่างแน่นอน

แนวคิดเรื่องค่าใช้จ่ายและการคืนทุนของระบบจัดการงานระหว่างผลิต

มาคุยเรื่องค่าใช้จ่ายกัน ในโรงงานกรณีตัวอย่าง ค่าใช้จ่ายเริ่มต้นของระบบอยู่ที่ 1,200,000 THB และค่าบำรุงรักษารายปีอยู่ที่ 180,000 THB ค่าใช้จ่ายเริ่มต้นครอบคลุมแท็กและเสาอากาศประตูของ RFID เครื่องปลายทางสำหรับอ่านข้อมูล เซิร์ฟเวอร์และซอฟต์แวร์ งานติดตั้ง รวมถึงการออกแบบการดำเนินงานหน้างานและการอบรม ทั้งหมดนี้ก็เป็นการประมาณการของเราเองเช่นกัน และขอให้คำนึงว่าตัวเลขจะเปลี่ยนไปมากตามโครงสร้างและขนาดของโรงงาน

เวลาคิดเรื่องการคืนทุน ให้แยกผลที่เกิดครั้งเดียวออกจากผลที่เกิดต่อเนื่อง ถ้าปนกันจะตัดสินใจผิด

ผลที่เกิดครั้งเดียวคือการปลดปล่อยเงินทุนหมุนเวียน เพราะมูลค่าสต็อกงานระหว่างผลิตลดลง 1,540,000 THB เงินสดจำนวนเท่านั้นจึงกลับมาอยู่ในมือครั้งหนึ่ง และ 1,540,000 THB นี้สูงกว่าค่าใช้จ่ายเริ่มต้นที่ 1,200,000 THB แต่ปีถัดไปจะไม่ได้เงินจำนวนเท่ากันกลับมาอีก จึงห้ามนำมาคำนวณเป็นผลประจำทุกปี ให้ถือว่าเป็นสิ่งที่มีคุณสมบัติเป็นแหล่งเงินทุนสำหรับการลงทุนเริ่มต้นเท่านั้น

ผลที่เกิดต่อเนื่องมี 2 อย่าง อย่างแรกคือการลดชั่วโมงทำงาน การเขียนและคีย์ใบกำกับชิ้นงานลดลงวันละ 4.0 ชั่วโมง เมื่อเดินเครื่องเดือนละ 22 วัน จะได้ 88 ชั่วโมงต่อเดือน หรือ 1,056 ชั่วโมงต่อปี ถ้ากำหนดค่าแรงต่อชั่วโมงของฝ่ายสนับสนุนการผลิตไว้ที่ 150 THB ต่อชั่วโมง จะเท่ากับ 158,400 THB ต่อปี อย่างที่สองคือการลดต้นทุนการถือครองสต็อก ถ้ากำหนดอัตราต้นทุนการถือครองซึ่งรวมต้นทุนเงินทุน ค่าจัดเก็บ และความเสี่ยงจากความล้าสมัย ไว้ที่ 12% ต่อปี เมื่อคิดกับสต็อกที่ลดได้ 1,540,000 THB จะเท่ากับ 184,800 THB ต่อปี

เมื่อบวกสองข้อนี้เข้าด้วยกัน ผลต่อเนื่องรายปีจะเท่ากับ 343,200 THB และเมื่อหักค่าบำรุงรักษา 180,000 THB ออกไป ผลต่อเนื่องสุทธิจะอยู่ที่ 163,200 THB ต่อปี

เมื่อวางตัวเลขเรียงกัน การลงทุนนี้จะมีรูปร่างว่า “ปีแรกใช้การปลดปล่อยเงินทุนหมุนเวียนมาครอบคลุมค่าใช้จ่ายเริ่มต้น และตั้งแต่ปีที่สองเป็นต้นไปสะสมผลสุทธิปีละ 163,200 THB” ซึ่งไม่ใช่ผลตอบแทนที่หวือหวา การตัดสินใจลงทุนในระบบจัดการงานระหว่างผลิตส่วนใหญ่ก็ลงเอยที่ระดับประมาณนี้

ดังนั้น ถ้าตัดสินด้วยจำนวนเงินอย่างเดียว นี่คือการลงทุนที่ขออนุมัติผ่านได้ยาก ในทางปฏิบัติจึงต้องอธิบายควบคู่ไปกับผลที่แปลงเป็นตัวเงินได้ยาก เช่น พื้นที่ 180 ตารางเมตร ที่ว่างขึ้นจะเอาไปวางอะไรได้ การที่ลีดไทม์หดลง 4.5 วัน จะทำให้รับงานอะไรได้เพิ่ม จำนวนวันที่ต้องหยุดไลน์เพื่อตรวจนับสต็อกจะลดลงหรือไม่ สิ่งเหล่านี้ใส่ลงในตารางประมาณการได้ยาก แต่มีคุณค่าที่จับต้องได้จริงทั้งสำหรับหน้างานและสำหรับฝ่ายบริหาร

อนึ่ง ในทิศทางของการควบคุมค่าใช้จ่าย มีทางเลือกคือไม่ต้องทำทุกกระบวนการพร้อมกัน อย่างที่กล่าวไปแล้วว่าถ้าเริ่มจากช่วงระหว่างกระบวนการที่มีของค้างมากที่สุด ก็จะแบ่งค่าใช้จ่ายเริ่มต้นออกเป็นงวดพร้อมกับตรวจสอบผลลัพธ์ไปด้วยได้ ถ้าเป็นโครงสร้างของกรณีตัวอย่าง การเริ่มจากแผนที่จำกัดขอบเขตไว้เพียง 2 จุด คือก่อนและหลังการอบชุบ ถือว่าเหมาะสม

อย่าลดงานระหว่างผลิตมากเกินไป – วิธีกำหนดระดับที่เหมาะสม

แม้จะพูดเรื่องการลดมาตลอด แต่งานระหว่างผลิตไม่ใช่สิ่งที่ควรทำให้เป็นศูนย์ สต็อกระหว่างกระบวนการมีบทบาทในการดูดซับความผันผวนของกระบวนการต้นน้ำ ถ้าเอาออกไปหมด เมื่อกระบวนการต้นน้ำหยุดแม้เพียงชั่วขณะ กระบวนการปลายน้ำก็จะหยุดตามทันที

แนวคิดในการกำหนดระดับที่เหมาะสมแบ่งได้ 3 แบบตามธรรมชาติของกระบวนการ

หน้ากระบวนการแบบแบตช์ ปริมาณ 1 แบตช์คือขีดล่างสัมบูรณ์ ถ้าเป็นการอบชุบในกรณีตัวอย่าง เตารับงานได้ครั้งละ 1,000 ชิ้น ดังนั้นก่อนหน้าเตาต้องมีอย่างน้อย 1,000 ชิ้น แต่ขีดล่างในทางปฏิบัติจะสูงกว่านั้นอีกเล็กน้อย เพราะเตาเดินวันละ 2 รอบ จึงต้องเก็บของสำหรับใช้ในวันนั้นไว้ 2,000 ชิ้น การที่รอการอบชุบหลังนำระบบมาใช้หยุดอยู่ที่ 4,200 ชิ้น ก็เพราะบวกส่วนที่ใช้ดูดซับปัญหาเครื่องจักรฝั่งการตัดเฉือนและความผันผวนของการเปลี่ยนรุ่น เพิ่มเข้าไปจากปริมาณของวันนั้น เท่ากับว่าจากส่วนเกินที่มีโอกาสตัดออกได้ 5,200 ชิ้น เลือกตัดเพียง 3,000 ชิ้น และเก็บส่วนที่เหลือไว้อย่างตั้งใจ

หน้ากระบวนการที่กำลังผลิตแกว่ง ให้ถือไว้เท่ากับช่วงความผันผวน วัดความถี่ของการเกิดปัญหาเครื่องจักรและความแกว่งของเวลาเปลี่ยนรุ่นจากข้อมูลจริง แล้ววางปริมาณที่ดูดซับความผันผวนนั้นได้ ถ้ากำหนดด้วยความรู้สึกว่า “เผื่อไว้เยอะหน่อยดีกว่า” จะเกินความจำเป็นเสมอ แต่ถ้ามีข้อมูลจริง การตัดสินใจนี้จะทำด้วยตัวเลขได้ ผลของการมองเห็นข้อมูลจึงไม่ได้จำกัดอยู่แค่การลด แต่ยังครอบคลุมถึงการหาเหตุผลรองรับปริมาณที่จำเป็นด้วย

ผลิตภัณฑ์ที่ความต้องการของลูกค้าแกว่งมาก ถือไว้ที่ฝั่งสินค้าสำเร็จรูปจะได้เปรียบกว่า การถือไว้ในรูปงานระหว่างผลิตมีความยืดหยุ่นตรงที่ยังไม่กำหนดว่าจะเป็นรหัสสินค้าใด แต่การถือไว้ที่กระบวนการต้นน้ำซึ่งต้นทุนต่อชิ้นต่ำ กับการถือไว้ที่กระบวนการปลายน้ำซึ่งต้นทุนต่อชิ้นสูง จะทำให้เงินทุนที่ถูกผูกไว้ต่างกัน ถ้าโครงสร้างของผลิตภัณฑ์เป็นแบบที่แตกรหัสสินค้าที่กระบวนการปลายน้ำ การถือไว้ตรงก่อนจุดแตกรหัสจะสมเหตุสมผลที่สุด

และมีสัญญาณของการลดมากเกินไปอยู่ด้วย ได้แก่ จำนวนครั้งที่กระบวนการหยุดเพิ่มขึ้น จำนวนครั้งของการเปลี่ยนรุ่นเพิ่มขึ้นจนเวลาเดินเครื่องจริงลดลง และจำนวนครั้งของการแทรกงานด่วนเพิ่มขึ้น ทั้งหมดนี้เป็นอาการที่มักปรากฏทันทีหลังลดงานระหว่างผลิต ถ้าอาการเหล่านี้ออกมา ขอให้คืนปริมาณที่ลดไปกลับมาบางส่วน ระดับที่เหมาะสมของงานระหว่างผลิตไม่ใช่สิ่งที่กำหนดครั้งเดียวแล้วจบ แต่ต้องปรับไปเรื่อย ๆ ขณะดูข้อมูลจริง

ถ้ามีระบบมองเห็นข้อมูลอยู่แล้ว การปรับนี้ก็ทำด้วยตัวเลขได้ เอาเวลาที่กระบวนการหยุดกับจำนวนงานระหว่างผลิตคงเหลือก่อนหน้านั้นมาวางเทียบกัน ก็จะรู้ว่าต่ำกว่าระดับใดแล้วจะหยุด ซึ่งการใช้กระดาษไม่สามารถไล่ตามความสัมพันธ์เชิงเหตุผลนี้ย้อนหลังได้

เหตุใดการจัดการงานระหว่างผลิตจึงสำคัญสำหรับฐานการผลิตในไทยในปี 2026

ขอยกเงื่อนไขเฉพาะของโรงงานทุนญี่ปุ่นในประเทศไทย เบื้องหลังที่ทำให้ลำดับความสำคัญของการจัดการงานระหว่างผลิตสูงขึ้นในปี 2026 คือปัญหาเรื่องคน

คำอธิบายเรื่องสภาพแวดล้อมการทำงานในประเทศไทยของ Allied Corporation ชี้ว่าการที่ประชากรเข้าสู่สังคมสูงวัยได้เริ่มส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่ออุปทานแรงงาน และการขาดแคลนแรงงานฝีมือกำลังกลายเป็นคอขวดของภาคการผลิตและภาคบริการ พูดอีกอย่างคือ รูปแบบการทำงานที่ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่ามีแรงคน เริ่มไม่เป็นเรื่องที่ถือเป็นเรื่องธรรมดาได้เหมือนเมื่อก่อน

สถานการณ์นี้เชื่อมโยงกับการจัดการงานระหว่างผลิตโดยตรง เพราะการเขียนใบกำกับชิ้นงานด้วยมือและการคีย์ข้อมูล เป็นงานที่ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่ามีแรงคนอย่างชัดเจน ในโรงงานกรณีตัวอย่าง งานนี้ใช้เวลาวันละ 4.5 ชั่วโมง ยิ่งไปกว่านั้น งานนี้ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มใด ๆ เพราะรูปร่างของชิ้นงานไม่ได้เปลี่ยนไปเลย ในช่วงที่การสรรหาคนยากขึ้นและค่าแรงสูงขึ้น การทุ่มคนไปกับงานที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มต่อไปเรื่อย ๆ จะค่อย ๆ กัดกินความสามารถในการแข่งขันไปทีละน้อย

อีกเรื่องหนึ่งที่เป็นลักษณะเฉพาะของประเทศไทยคือการหมุนเวียนของผู้รับผิดชอบที่รวดเร็ว ในตลาดแรงงานที่การเปลี่ยนงานเป็นเรื่องปกติ การที่ผู้รับผิดชอบหน้างานเปลี่ยนตัวทุก 2 ถึง 3 ปี ไม่ใช่เรื่องแปลก ในโรงงานที่ตำแหน่งของงานระหว่างผลิตขึ้นอยู่กับความจำของผู้รับผิดชอบ ทุกครั้งที่คนเปลี่ยน ความแม่นยำของการจับสถานะจะตกลง ภาพที่ข้อมูลว่า “กล่องใบนั้นรอแก้งานอยู่” ไม่ถูกส่งต่อ แล้วของก็เริ่มค้างอยู่มุมพื้นที่วางของ เป็นสิ่งที่พบเห็นได้บ่อยจริง ๆ

การหมุนเวียนของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ประจำการก็เช่นกัน เมื่อผลัดเปลี่ยนกันทุก 3 ถึง 5 ปี ความรู้สึกที่ว่างานระหว่างผลิตควรมีอยู่ตรงไหนเท่าไรจึงจะถือว่าปกติ จะถูกรีเซ็ตทุกครั้งที่ส่งมอบงาน ถ้าค่ามาตรฐานถูกลงทะเบียนไว้ในระบบก็ส่งต่อได้ แต่สิ่งที่อยู่ในหัวนั้นส่งต่อไม่ได้

นอกจากนี้ยังมีปัญหาเรื่องพื้นที่ พื้นที่ที่ใช้วางงานระหว่างผลิตคือต้นทุนคงที่โดยตรง การที่สามารถเคลียร์พื้นที่ได้ 180 ตารางเมตร อย่างในกรณีตัวอย่าง ยังหมายความว่าสามารถเลื่อนการตัดสินใจสร้างอาคารเพิ่มเพื่อขยายกำลังการผลิตออกไปได้ด้วย ยิ่งเป็นฐานการผลิตที่มีพื้นที่ขยายจำกัดในนิคมอุตสาหกรรม ประเด็นนี้จะยิ่งมีผลต่อการตัดสินใจลงทุนในเครื่องจักรและอาคาร

สุดท้ายคือการเตรียมพร้อมรับข้อกำหนดของลูกค้า เท่าที่เราได้รับปรึกษาจากหน้างาน สถานการณ์ที่ห่วงโซ่อุปทานของชิ้นส่วนยานยนต์เรียกร้องให้มีบันทึกการผ่านกระบวนการ เพิ่มขึ้นมากกว่าเมื่อก่อน กลไกที่บันทึกการผ่านกระบวนการของงานระหว่างผลิตโดยอัตโนมัติ จึงใช้ตอบสนองข้อเรียกร้องนี้ได้ตรง ๆ ไม่ใช่แค่ใช้เพื่อลดงานระหว่างผลิตเท่านั้น เพราะเป็นโครงสร้างที่การลงทุนครั้งเดียวตอบโจทย์ได้ 2 วัตถุประสงค์ จึงได้เปรียบในแง่ของการเรียบเรียงเรื่องเพื่อขออนุมัติงบประมาณด้วย

ห้ารูปแบบความล้มเหลวที่พบบ่อย

ขอยกความล้มเหลว 5 ข้อที่เราเห็นมาจริงในโรงงานทุนญี่ปุ่นในประเทศไทย

กำหนดเป้าหมายการลดไว้ก่อน เป็นรูปแบบที่ตั้งเป้าว่า “จะลดงานระหว่างผลิตลงสามในสิบ” แล้วค่อยเริ่มลงมือทำให้มองเห็นข้อมูล เมื่อเป้าหมายมาก่อน หน้างานจะพยายามลดก่อนที่จะนับ ผลลัพธ์คือสต็อกกันชนที่จำเป็นถูกตัดไปด้วยจนไลน์หยุด แล้วเกิดแรงสะท้อนกลับให้ถือของมากกว่าเดิม ลำดับที่ถูกต้องคือ นับ แยกสาเหตุ แล้วค่อยลด

ทำทุกกระบวนการพร้อมกัน ถ้าวางแผนติดตั้ง RFID ทั้ง 5 กระบวนการ ค่าใช้จ่ายเริ่มต้นจะบานปลาย ทำให้ขออนุมัติไม่ผ่าน หรือถึงผ่านก็ใช้เวลาติดตั้งนานจนหน้างานเหนื่อยล้า การเริ่มจากช่วงระหว่างกระบวนการที่มีของค้างมาก แล้วขยายผลหลังจากยืนยันผลลัพธ์ได้แล้ว จะเดินหน้าได้เร็วกว่าในบั้นปลาย

สร้างหน้าจอเสร็จแล้วจบ เป็นกรณีที่ถือว่าโครงการเสร็จสิ้นเมื่อแดชบอร์ดความคืบหน้าของกระบวนการสร้างเสร็จ ถ้าไม่ได้ตั้งค่ามาตรฐานของขั้นตอนที่สี่ซึ่งคือการเปรียบเทียบกับมาตรฐาน ต่อให้เห็นตัวเลขที่แสดงอยู่ก็ไม่มีใครขยับ ขอให้รวมเรื่องว่าใครจะกำหนดค่ามาตรฐานและกำหนดอย่างไร ไว้ในแผนการติดตั้ง

คงตัวชี้วัดอัตราการเดินเครื่องไว้เหมือนเดิม ถ้าสั่งให้ลดงานระหว่างผลิตในขณะที่ยังประเมินผลด้วยอัตราการเดินเครื่องรายกระบวนการต่อไป หน้างานจะได้รับคำสั่ง 2 ข้อที่ขัดแย้งกัน เพราะถ้าผลิตต่อเนื่องเพื่อไม่ให้กระบวนการต้นน้ำหยุด อัตราการเดินเครื่องจะสูงขึ้นก็จริง แต่งานระหว่างผลิตจะเพิ่มขึ้น ถ้าจะลงมือลดงานระหว่างผลิต จำเป็นต้องทบทวนฝั่งตัวชี้วัดผลงานไปพร้อมกันด้วย

ตัดของที่ต้องแก้งานออกจากขอบเขตการจัดการ ชิ้นงานที่รอแก้ไขจะหลุดออกจากโฟลว์ปกติ จึงเป็นพื้นที่ที่ตกหล่นจากการระบุตัวตนและการบันทึกได้ง่าย แต่ของที่ต้องแก้งานนี่แหละที่มักค้างอยู่นานที่สุด ในขั้นตอนที่ให้รหัสประจำตัว ขอให้กำหนดวิธีจัดการของที่ต้องแก้งานให้ชัดเจนทุกครั้ง กลไกที่ไม่ได้ตัดสินใจเรื่องนี้ไว้ จะเกิดปัญหาจำนวนไม่ตรงกันหลังเริ่มใช้งานอย่างแน่นอน

คำถามที่พบบ่อย

การจัดการงานระหว่างผลิตคือการจัดการอะไร

คือกิจกรรมที่จับสถานะของชิ้นงานที่ยังไม่เสร็จซึ่งอยู่กลางกระบวนการผลิต ว่าตอนนี้อยู่ที่กระบวนการใดกี่ชิ้น ลงต้นทุนไปแล้วเท่าไร และค้างอยู่ตรงนั้นมานานแค่ไหน แล้วรักษาให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม เนื่องจากงานระหว่างผลิตอยู่ในสถานะที่เกิดต้นทุนอย่างค่าวัตถุดิบและค่าแรงไปแล้วแต่ยังขายไม่ได้ จึงจำเป็นต้องจัดการ 3 เรื่องพร้อมกัน คือการจับจำนวน การปันส่วนต้นทุน และการค้นพบของค้าง ในโรงงานทั่วไปนิยมใช้วิธีตรวจสอบจำนวนด้วยการตรวจนับสต็อกจริงเมื่อสิ้นเดือน แต่เพียงเท่านั้นจะไม่รู้ว่าระหว่างเดือนเกิดอะไรขึ้น การจัดการงานระหว่างผลิตในทางปฏิบัติจึงเริ่มจากการเปลี่ยนการตรวจนับเดือนละครั้งให้เป็นการจับสถานะรายวัน

สต็อกงานระหว่างผลิตลดได้มากแค่ไหน

ไม่มีคำตอบเดียวที่ใช้ได้กับทุกกรณี เพราะขีดล่างที่จำเป็นเปลี่ยนไปตามธรรมชาติของกระบวนการ หน้ากระบวนการแบบแบตช์ต้องมีอย่างน้อย 1 แบตช์ และหน้ากระบวนการที่ปัญหาเครื่องจักรหรือการเปลี่ยนรุ่นแกว่งมาก ก็ต้องมีปริมาณที่ดูดซับความผันผวนนั้นได้ ในกรณีตัวอย่างลดจาก 24,000 ชิ้น เหลือ 15,000 ชิ้น หรือลดลง 37.5% ซึ่งทำได้เพราะการมองเห็นข้อมูลช่วยแยก “ส่วนที่อธิบายได้จากธรรมชาติของกระบวนการ” ออกจาก “ส่วนเกินที่เกิดจากจังหวะการป้อนงานที่คลาดเคลื่อน” ตัดส่วนเกินที่อธิบายไม่ได้ และเก็บส่วนที่อธิบายได้ไว้ ความสามารถในการขีดเส้นแบ่งนี้เป็นตัวกำหนดว่าจะลดได้มากแค่ไหน

ระบบติดตามชิ้นงานมีค่าใช้จ่ายประมาณเท่าไร

เนื่องจากเปลี่ยนแปลงมากตามโครงสร้างและขนาด จึงไม่มีตัวเลขที่สรุปเป็นราคากลางได้ ในกรณีตัวอย่างเราประมาณการไว้ที่ค่าใช้จ่ายเริ่มต้น 1,200,000 THB และค่าบำรุงรักษารายปี 180,000 THB โดยตั้งสมมติฐานว่าติดตั้งระบบอ่านอัตโนมัติด้วย RFID ให้กับไลน์ครบวงจร 5 กระบวนการ ในแง่ของกรอบการตัดสินใจ ขอให้แยกผลที่เกิดครั้งเดียวออกจากผลที่เกิดต่อเนื่อง ในกรณีตัวอย่าง การปลดปล่อยเงินทุนหมุนเวียน 1,540,000 THB สูงกว่าค่าใช้จ่ายเริ่มต้น 1,200,000 THB และผลต่อเนื่องสุทธิอยู่ที่ 163,200 THB ต่อปี ถ้าต้องการควบคุมค่าใช้จ่าย แผนที่เริ่มจากเฉพาะช่วงระหว่างกระบวนการที่มีของค้างมากถือว่าได้ผลดี

การทำให้ความคืบหน้าของกระบวนการมองเห็นได้ ควรเริ่มจากอะไร

ขอให้เริ่มจากการกำหนดหน่วยที่จะนับ ว่าจะเป็นหน่วยกล่องหมุนเวียน หน่วยพาเลท หรือหน่วยล็อต ถ้าแต่ละกระบวนการใช้หน่วยต่างกันจะทำให้จำนวนไม่ตรงกันในภายหลัง งานแรกจึงเป็นการทำให้ความละเอียดของหน่วยเป็นมาตรฐานเดียวกัน ถัดมาคือบันทึกผลการผ่านของหน่วยนั้นโดยอัตโนมัติด้วยบาร์โค้ด RFID หรือเซ็นเซอร์อย่างใดอย่างหนึ่ง ไม่จำเป็นต้องครอบคลุมทุกกระบวนการพร้อมกัน เริ่มจากจุดเดียวที่ช่วงระหว่างกระบวนการซึ่งมีของค้างมากที่สุดก็เพียงพอ เพราะเพียงจุดเดียวที่เป็นอัตโนมัติก็จะมีตัวเลขรายวันออกมา ซึ่งใช้เป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจลงทุนครั้งถัดไปได้ ส่วนการสร้างหน้าจอค่อยทำทีหลัง

กฎของลิตเติลใช้ในหน้างานอย่างไร

ใช้ในการตั้งเป้าหมาย เนื่องจากลีดไทม์คือค่าที่ได้จากการเอาปริมาณงานระหว่างผลิตหารด้วยทรูพุต ตราบใดที่ทรูพุตไม่เปลี่ยน ลีดไทม์กับจำนวนงานระหว่างผลิตจะแปรผันตรงต่อกัน ในกรณีตัวอย่าง งานระหว่างผลิตลดจาก 24,000 ชิ้น เหลือ 15,000 ชิ้น หรือ 37.5% และลีดไทม์ก็สั้นลงจาก 12.0 วัน เหลือ 7.5 วัน หรือ 37.5% เช่นกัน ความตรงกันนี้เป็นการตรวจทานว่ากฎยังเป็นจริงอยู่ ในโครงการจริงก็ขอให้คำนวณแบบนี้ทุกครั้งหลังการลด ถ้าตัวเลขไม่ตรง แปลว่าทรูพุตเปลี่ยนไปแล้ว หรือยังมีกระบวนการที่นับตกหล่นเหลืออยู่

สรุป

ขอเรียบเรียงประเด็นสำคัญ

งานระหว่างผลิตที่ไม่ลดลง ไม่ใช่เพราะหน้างานพยายามไม่มากพอ แต่เพราะไม่มีใครรู้เป็นรายวันว่าระหว่างกระบวนการหนึ่งกับอีกกระบวนการหนึ่งมีอยู่กี่ชิ้น การตรวจนับสต็อกจริงเดือนละครั้งไม่ทำให้รู้ว่าระหว่างเดือนเกิดอะไรขึ้น งานระหว่างผลิตคือสินทรัพย์ที่เกิดต้นทุนไปแล้วแต่ยังไม่แปลงเป็นยอดขาย และเพราะแม้จะเพิ่มขึ้นก็ไม่ทำให้งานของใครหยุด มันจึงมีธรรมชาติที่ถูกปล่อยทิ้งไว้ได้ง่าย

ลีดไทม์คือค่าที่ได้จากการเอาปริมาณงานระหว่างผลิตหารด้วยทรูพุตตามกฎของลิตเติล แม้ไม่เพิ่มเครื่องจักร ถ้าลดงานระหว่างผลิตได้ ลีดไทม์ก็จะสั้นลงตามสัดส่วน แต่สิ่งที่กฎบอกได้มีเพียงว่าควรมุ่งไปที่ไหน ส่วนขั้นตอนที่จะไปถึงจุดนั้นต้องเตรียมต่างหาก ขอให้วางการมองเห็นข้อมูลที่จับจำนวนจริงระหว่างกระบวนการเป็นรายวันไว้ก่อน แล้วค่อยลงมือลดหลังจากนั้น

ในการประมาณการของกรณีตัวอย่าง โรงงานแปรรูปชิ้นส่วนยานยนต์ในจังหวัดชลบุรีมีงานระหว่างผลิต 24,000 ชิ้น คิดเป็นเงิน 4,320,000 THB เมื่อเทียบกับทรูพุตวันละ 2,000 ชิ้น ลีดไทม์เท่ากับ 12.0 วัน หลังจากติดตั้งระบบอ่านอัตโนมัติด้วย RFID และปรับปริมาณการป้อนงาน งานระหว่างผลิตเหลือ 15,000 ชิ้น หรือ 2,780,000 THB คิดเป็นการลดลง 37.5% ในเชิงจำนวน และ 35.6% ในเชิงจำนวนเงิน ลีดไทม์สั้นลงเหลือ 7.5 วัน หรือสั้นลง 4.5 วัน โดยอัตราการหดสั้น 37.5% ตรงกับอัตราการลดของจำนวน อัตราผลต่างจากการตรวจนับดีขึ้นจาก 3.2% เป็น 0.4% พื้นที่วางงานระหว่างผลิตลดจาก 480 ตารางเมตร เหลือ 300 ตารางเมตร และชั่วโมงคีย์ใบกำกับชิ้นงานลดจากวันละ 4.5 ชั่วโมง เหลือ 0.5 ชั่วโมง ทั้งหมดนี้เป็นการประมาณการของเราเองและไม่ใช่ตัวเลขของบริษัทที่มีอยู่จริง จึงขอให้ท่านมองที่โครงสร้างว่าการค้างเกิดขึ้นตรงไหนและคลี่คลายอย่างไร มากกว่าตัวเลขจำนวนเงินในตัวมันเอง

ในด้านค่าใช้จ่าย เมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายเริ่มต้น 1,200,000 THB และค่าบำรุงรักษารายปี 180,000 THB จะเกิดการปลดปล่อยเงินทุนหมุนเวียน 1,540,000 THB เป็นผลที่เกิดครั้งเดียว และเกิดการลดชั่วโมงทำงาน 158,400 THB รวมกับการลดต้นทุนการถือครองสต็อก 184,800 THB เป็น 343,200 THB เป็นผลที่เกิดต่อเนื่อง เมื่อหักค่าบำรุงรักษาแล้วผลต่อเนื่องสุทธิอยู่ที่ระดับ 163,200 THB ต่อปี ถ้าดูเฉพาะจำนวนเงินก็ถือเป็นการลงทุนที่ดูเรียบ ๆ จึงขอให้ตัดสินใจควบคู่ไปกับผลที่ใส่ลงในตารางประมาณการได้ยาก เช่น การใช้ประโยชน์จากพื้นที่ที่ว่างขึ้น งานส่งด่วนที่จะรับได้เพิ่ม และจำนวนวันที่ต้องหยุดไลน์เพื่อตรวจนับสต็อก

ในทางปฏิบัติให้เดินไปตาม 4 ขั้นตอน คือการระบุตัวตนของชิ้นงาน การเก็บข้อมูลอัตโนมัติ การแสดงผลความคืบหน้าของกระบวนการ และการเปรียบเทียบกับมาตรฐาน ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อไปถึงขั้นที่สี่ อย่าถือว่าจบเมื่อสร้างหน้าจอเสร็จ และงานระหว่างผลิตไม่ใช่สิ่งที่ควรทำให้เป็นศูนย์ ส่วนที่อธิบายได้จากธรรมชาติของกระบวนการให้เก็บไว้ สองข้อนี้คือเงื่อนไขที่ทำให้การลดดำเนินต่อไปได้อย่างยั่งยืน

ก่อนอื่น ขอให้ลองนับจำนวนจริงสัก 1 วัน ที่ช่วงระหว่างกระบวนการซึ่งท่านรู้สึกว่ามีของค้างมากที่สุด ถ้าคำนวณว่าตัวเลขของจุดนั้นคิดเป็นกี่วันเมื่อเทียบกับทรูพุต ท่านก็จะได้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจว่าคุ้มค่าที่จะลงทุนกับการมองเห็นข้อมูลหรือไม่

แม้จะอยู่ในขั้นที่ยังไม่รู้ว่าระหว่างกระบวนการมีของอยู่กี่ชิ้นก็ไม่เป็นไร TOMAS TECH ดำเนินงานด้านการติดตั้งและการดูแลระบบบริหารการผลิตให้โรงงานญี่ปุ่นในประเทศไทย และรับปรึกษาตั้งแต่ขั้นตอนของการเรียบเรียงสภาพกระบวนการและสถานการณ์ของของค้างไปด้วยกัน เรายินดีให้คำปรึกษาแม้ในขั้นตอนพิจารณาเบื้องต้นที่ยังไม่ได้ตั้งใจจะติดตั้งระบบ หากท่านต้องการแปลงสถานะปัจจุบันให้เป็นตัวเลขก่อน ขอเชิญทักมาได้ที่แบบฟอร์มติดต่อ

แหล่งอ้างอิง

• Daiko Xtech — 仕掛品とは 管理の重要性と生産管理システムによる効率化を徹底解説 คอลัมน์ด้านการบริหารการผลิตของ daiko+
• Ipros — 製造業従事者必見 4課題で理解する仕掛品在庫の削減 บทความอธิบายในสาขาการผลิต
• MachineMetrics — What is Work in Progress WIP in Manufacturing A Complete Guide นิยามของงานระหว่างผลิตและตัวชี้วัดในการบริหาร
• Fabrico — 5 Strategies to Reduce Work in Process WIP in Manufacturing ใบกำกับชิ้นงานแบบกระดาษกับขีดจำกัดของการมองเห็นข้อมูล
• SmartMat Cloud — 工場の見える化システム 主要システムの種類と選び方・導入事例 การแปลงข้อมูลเป็นตัวเลขด้วยเซ็นเซอร์ IoT
• Factory Advance — 製造業のリアルタイム原価管理 月次決算を待たずに今の利益を知る方法 การบันทึกผลงานจริงด้วย QR Code และบาร์โค้ด
• Biznet — 製造業向け リードタイム短縮のノウハウを公開 注意点も併せて解説 การลดสต็อกงานระหว่างผลิตกับกระแสเงินสด
• ISDI Imaoka System Dynamics Institute — 製造業でリードタイム短縮をする理由とは 在庫時間の計算方法 การลดลีดไทม์กับผลกำไรของบริษัท
• Allied Corporation — 2026年タイ就労環境の全貌 高度人材誘致戦略とデジタル大転換 อุปทานแรงงานและการขาดแคลนแรงงานฝีมือ