เปรียบเทียบระบบบริหารการผลิต 2026 ค่าใช้จ่ายโดยประมาณและวิธีเลือกที่ไม่ผิดพลาด

หลายโรงงานรู้อยู่แล้วว่าการใช้ Excel กับใบรายงานประจำวันแบบกระดาษนั้นถึงทางตันแล้ว แต่พอจะเริ่มเปรียบเทียบระบบบริหารการผลิตจริง ๆ กลับพบว่าแต่ละผลิตภัณฑ์ใช้ศัพท์ต่างกัน คิดราคาคนละวิธี จนไม่รู้ว่าจะเอาอะไรมาเป็นเกณฑ์วางเทียบกัน บทความนี้เขียนขึ้นสำหรับผู้จัดการโรงงาน หัวหน้าฝ่ายบริหาร และฝ่าย IT ของโรงงานผู้ผลิตในไทยและอาเซียน โดยเฉพาะโรงงานทุนญี่ปุ่น เพื่อรวบรวมวิธีเปรียบเทียบระบบบริหารการผลิตโดยดูที่ประเภทของระบบแทนที่จะดูที่ชื่อผลิตภัณฑ์ พร้อมทั้งค่าใช้จ่ายโดยประมาณ แนวคิดเรื่องการคืนทุน สาเหตุที่การติดตั้งล้มเหลว และประเด็นเฉพาะของโรงงานในประเทศไทย เป้าหมายของบทความไม่ใช่การจัดอันดับผลิตภัณฑ์ แต่คือการช่วยให้คุณสร้างเกณฑ์ตัดสินใจของบริษัทตัวเองขึ้นมา

ระบบบริหารการผลิตคือระบบที่ดูแลอะไรบ้าง

ก่อนจะเปรียบเทียบ เราต้องตกลงกันให้ตรงกันก่อนว่าระบบนี้รับผิดชอบอะไรบ้าง เพราะถ้าปล่อยให้จุดนี้คลุมเครือแล้วไปเรียกผู้ขายหลายรายเข้ามาเสนองาน ขอบเขตของแต่ละข้อเสนอจะไม่เท่ากัน สุดท้ายก็จะกลายเป็นการเปรียบเทียบที่ไร้ประโยชน์เพราะดูแต่ตัวเลขราคาอย่างเดียว

4 ขอบเขตงานที่ระบบบริหารการผลิตดูแล

โดยทั่วไป สิ่งที่เรียกว่าระบบบริหารการผลิตจะครอบคลุมงาน 4 ด้านต่อไปนี้

ด้านแรกคือ การวางแผนการผลิต ใช้ข้อมูลคำสั่งซื้อและการพยากรณ์ความต้องการมากำหนดว่าจะผลิตอะไร เมื่อไร จำนวนเท่าไร จากแผนการผลิตหลักจะกระจายความต้องการวัสดุ (MRP) แล้วแปลงออกมาเป็นใบสั่งผลิตและใบขอซื้อ ส่วนนี้เองคืองานที่ผูกติดกับตัวบุคคลมากที่สุดในโรงงานที่ยังใช้ Excel ทั้งการจัดทำแผนและการปรับแผนตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทุกวัน

ด้านที่สองคือ การจัดซื้อและสินค้าคงคลัง ครอบคลุมการสั่งซื้อตามความต้องการวัสดุ การรับและตรวจรับของ ตลอดจนการรู้จำนวนและมูลค่าของวัตถุดิบ งานระหว่างทำ และสินค้าสำเร็จรูป สินค้าคงคลังกับความคืบหน้าของกระบวนการผลิตเป็นเรื่องเดียวกันคนละด้าน โรงงานที่มองไม่เห็นความคืบหน้าก็จะมองสินค้าคงคลังไม่ชัดเช่นกัน

ด้านที่สามคือ ความคืบหน้าของกระบวนการและผลการผลิตจริง เป็นการบันทึกว่าใบสั่งผลิตเดินไปถึงขั้นตอนไหนแล้ว จำนวนที่ผลิตได้จริง จำนวนของเสีย และเวลาทำงานเป็นเท่าไร การเปลี่ยนใบรายงานประจำวันและใบบันทึกงานให้เป็นข้อมูลดิจิทัลก็อยู่ในส่วนนี้

ด้านที่สี่คือ ต้นทุน เป็นการนำต้นทุนมาตรฐานมาเทียบกับต้นทุนจริง เพื่อดูความคุ้มค่าแยกตามรหัสสินค้าและตามใบสั่งผลิต หากความแม่นยำของข้อมูลใน 3 ด้านแรกยังต่ำ ตัวเลขต้นทุนก็เชื่อถือไม่ได้ ในทางปฏิบัติจึงมักเป็นด้านที่ถูกจัดการเป็นลำดับสุดท้าย

ความแตกต่างระหว่าง ERP ระบบบริหารการผลิต และ MES

สิ่งที่ทำให้สับสนมากที่สุดในขั้นตอนเปรียบเทียบคือเส้นแบ่งระหว่าง ERP ระบบบริหารการผลิต และ MES ถ้าเรียบเรียงจากคำอธิบายของ Unifinity และ Layers Consulting จะเข้าใจได้ง่ายที่สุดเมื่อมองเป็นลำดับชั้น

ERP เป็นกลไกระดับบริหารองค์กร ทำหน้าที่บริหารทรัพยากรขององค์กรทั้งหมดและให้ข้อมูลสำหรับการตัดสินใจเชิงบริหาร จุดมุ่งหมายหลักคือการรวมข้อมูลแกนกลางของทั้งบริษัทไว้ที่เดียว ทั้งบัญชี การขาย การจัดซื้อ และทรัพยากรบุคคล โดยงานผลิตเป็นเพียงหนึ่งในหลายโมดูล

ระบบบริหารการผลิต เป็นกลไกระดับจัดการที่รับผิดชอบการวางแผนและการบริหารจัดการ วางแผนเป็นรายวันและรายใบสั่งผลิต แล้วนำผลจริงมาเทียบเพื่อบริหารส่วนต่าง

MES (Manufacturing Execution System หรือระบบสั่งการและติดตามการผลิตที่หน้างาน) เป็นชั้นการปฏิบัติงานที่หน้างาน รับผิดชอบการส่งคำสั่งงาน การติดตามความคืบหน้าแบบเรียลไทม์ การเก็บข้อมูลคุณภาพ และการเฝ้าระวังการเดินเครื่องจักร โดยข้อมูลจะถูกอัปเดตในระดับนาทีและระดับชั่วโมง MES อยู่ตรงกลางระหว่างชั้นวางแผนอย่าง ERP กับชั้นควบคุมอย่าง SCADA DCS และ PLC ทำหน้าที่แปลแผนจากชั้นบนให้อยู่ในรูปที่หน้างานปฏิบัติได้ และส่งสิ่งที่เกิดขึ้นจริงที่หน้างานกลับขึ้นไปยังชั้นบน

สิ่งสำคัญคือทั้งสามอย่างนี้ไม่ได้มีเส้นแบ่งที่ตายตัว ขอบเขตที่แต่ละผลิตภัณฑ์ครอบคลุมมักทับซ้อนกัน บางกรณีโมดูลการผลิตของ ERP ก็ครอบคลุมไปถึงขอบเขตของระบบบริหารการผลิต ขณะที่บางผลิตภัณฑ์เรียกตัวเองว่าระบบบริหารการผลิตแต่มีฟังก์ชันเก็บผลการผลิตจริงที่เอนไปทาง MES อย่างชัดเจน ถ้าเดินหน้าโครงการโดยไม่กำหนดให้ชัดว่า ERP จะครอบคลุมถึงไหนและจะให้ MES รับผิดชอบอะไร ก็มีโอกาสสูงที่จะเกิดการลงทุนซ้ำซ้อนเพราะฟังก์ชันทับกัน หรือในทางกลับกันคือเกิดช่องว่างที่ไม่มีระบบไหนรับงานนั้นไปเลย งานชิ้นแรกของการเปรียบเทียบจึงไม่ใช่การเอาผลิตภัณฑ์มาวางเรียงกัน แต่คือการตกลงภายในบริษัทว่าจะลากเส้นแบ่งบทบาทนี้ไว้ตรงไหน

ระบบจัดตารางการผลิต (APS) อยู่ตรงไหนของภาพรวม

อีกสิ่งที่มักถูกสับสนคือระบบจัดตารางการผลิตหรือที่เรียกกันว่า APS ในขณะที่ MRP ของระบบบริหารการผลิตคำนวณว่าต้องการปริมาณเท่าไรและต้องการเมื่อไร APS จะจัดสรรลงไปถึงแกนเวลาว่าจะเดินงานบนเครื่องจักรตัวไหน ตั้งแต่กี่โมงถึงกี่โมง โดยคำนึงถึงทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดจริง ทั้งกำลังการผลิตของเครื่องจักร เวลาปรับตั้งเครื่อง และจำนวนคน โรงงานที่ผลิตหลายรุ่นครั้งละน้อยและต้องเปลี่ยนรุ่นบ่อย หรือโรงงานที่มีคอขวดชัดเจน มักพบว่าลำพังระบบบริหารการผลิตอย่างเดียวยังรับประกันไม่ได้ว่าแผนจะทำได้จริง จึงตัดสินใจใช้ APS ควบคู่ไปด้วย เรื่องการแบ่งบทบาทนี้และความต่างของแต่ละประเภทผลิตภัณฑ์ เราเจาะลึกไปถึงความละเอียดของแผนและวิธีจัดการเงื่อนไขข้อจำกัดไว้ใน เปรียบเทียบระบบจัดตารางการผลิต (APS) โรงงานที่มีคอขวดอยู่ที่งานวางแผนจึงควรอ่านบทความนั้นก่อน แล้วจะนำเกณฑ์เปรียบเทียบในบทความนี้ไปใช้ได้เป็นรูปธรรมมากขึ้น

เปรียบเทียบระบบบริหารการผลิต 4 ประเภท

ถ้าเริ่มเปรียบเทียบจากชื่อผลิตภัณฑ์ งานจะกลายเป็นการนับจำนวนวงกลมในตารางรายการฟังก์ชัน ในทางปฏิบัติแล้วการคัดกรองผู้เข้าชิงด้วย ประเภทของระบบ ก่อนนั้นเร็วกว่าและให้ผลการตัดสินใจที่นิ่งกว่า ในหัวข้อนี้เราจะแบ่งเป็น 4 ประเภทเพื่อเปรียบเทียบกัน

แบบคลาวด์ (SaaS)

เป็นรูปแบบที่ใช้งานสภาพแวดล้อมซึ่งผู้ขายเตรียมไว้ให้ผ่านอินเทอร์เน็ต ข้อดีที่สุดคือไม่ต้องจัดหาเซิร์ฟเวอร์เอง จึงเริ่มต้นได้เร็วโดยกดค่าใช้จ่ายเริ่มต้นให้ต่ำ การอัปเกรดเวอร์ชันเป็นหน้าที่ของผู้ขาย จึงเหมาะกับสาขาที่ไม่สามารถมีเจ้าหน้าที่ดูแลระบบประจำอยู่ภายในองค์กร

ในทางกลับกัน รูปแบบนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ค่อนข้างแข็งว่าต้องปรับกระบวนการทำงานให้เข้ากับฟังก์ชันมาตรฐาน จึงมีแนวโน้มว่าจะสร้างวิธีทำงานเฉพาะของบริษัทขึ้นมาแบบเต็มรูปแบบได้ยาก และหากใช้ในโรงงานที่ประเทศไทย ต้องตรวจสอบล่วงหน้าด้วยว่าคุณภาพของสายอินเทอร์เน็ตเป็นอย่างไร และข้อมูลจะถูกเก็บไว้บนเซิร์ฟเวอร์ในประเทศใด นอกจากนี้เนื่องจากคิดค่าบริการรายเดือน เมื่อจำนวนผู้ใช้หรือจำนวนสาขาเพิ่มขึ้น ค่าใช้จ่ายจะเพิ่มขึ้นเป็นเส้นตรง ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ต้องจำไว้เมื่อมองต้นทุนรวมตลอดการถือครองในระยะยาว

แบบแพ็กเกจติดตั้งในองค์กร (on-premise)

เป็นรูปแบบที่นำซอฟต์แวร์แพ็กเกจที่ซื้อมาไปติดตั้งบนเซิร์ฟเวอร์ของบริษัทเอง หรือบนโครงสร้างพื้นฐานคลาวด์ที่บริษัททำสัญญาไว้เอง ข้อดีคือปรับแต่งได้อิสระสูง และออกแบบการเชื่อมต่อกับระบบบัญชีเดิมหรือกับเครื่องจักรได้ง่าย เนื่องจากส่วนใหญ่เป็นการซื้อขาดสิทธิ์การใช้งาน ยิ่งใช้นานต้นทุนต่อปีก็ยิ่งลดลง

ในทางกลับกัน เงินลงทุนเริ่มต้นสูง และภาระงานด้านโครงสร้างพื้นฐานยังคงอยู่กับบริษัทเอง ทั้งการเปลี่ยนเซิร์ฟเวอร์และระบบปฏิบัติการ ตลอดจนการรับมือด้านความปลอดภัย ยังมีความเสี่ยงที่ปรับแต่งซ้อนกันไปมาจนสุดท้ายอัปเกรดเวอร์ชันไม่ได้และต้องแช่ระบบไว้เท่าเดิมไปเรื่อย ๆ ค่าปรับแต่งมักถูกประเมินราคาแยกออกจากราคาตัวซอฟต์แวร์เกือบทุกครั้ง ตอนเปรียบเทียบจึงต้องให้ผู้ขายแยกเสนอ ราคาเมื่อใช้ฟังก์ชันมาตรฐานล้วน ๆ ออกจาก ราคาเมื่อทำจนตรงตามความต้องการของบริษัทแล้ว เสมอ

แบบพัฒนาขึ้นใหม่ทั้งหมด (scratch)

เป็นรูปแบบที่สร้างขึ้นจากศูนย์ให้เข้ากับกระบวนการทำงานของบริษัทเอง ในกรณีที่รูปแบบการผลิตมีลักษณะพิเศษ หรือวิธีบริหารจัดการเฉพาะตัวที่คู่แข่งลอกเลียนไม่ได้คือความสามารถในการแข่งขันโดยตรง การพัฒนาระบบบริหารการผลิตขึ้นใหม่ทั้งหมดก็อาจเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผล และเพราะไม่ต้องเปลี่ยนกระบวนการทำงานเดิม แรงต้านจากหน้างานจึงน้อยลงด้วย

อย่างไรก็ตาม ค่าใช้จ่ายและระยะเวลาจะบานปลายอย่างมาก อีกทั้งหลังสร้างเสร็จยังต้องมีการบำรุงรักษาและแก้ไขต่อเนื่อง และมีแนวโน้มจะกลายเป็นโครงสร้างที่พึ่งพาผู้รับผิดชอบหรือผู้ขายที่เข้าใจสเปกอยู่ไม่กี่ราย ซึ่งเป็นความเสี่ยงที่ต้องยอมรับ การตัดสินใจที่ว่าแพ็กเกจตอบโจทย์ไม่ได้อยู่ 20% จึงเลือกพัฒนาขึ้นใหม่ทั้งหมดนั้น เท่ากับเลือกที่จะสร้างอีก 80% ที่เหลือขึ้นเองด้วยเพียงเพื่อ 20% นั้น และต้องบำรุงรักษาต่อไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุด สิ่งที่ควรทำก่อนคือแยกให้ออกว่า 20% ที่ไม่ลงตัวนั้นเป็นแหล่งที่มาของความสามารถในการแข่งขันจริง ๆ หรือเป็นเพียงธรรมเนียมปฏิบัติที่ทำต่อ ๆ กันมา

แบบเฉพาะอุตสาหกรรมและระดับกลาง

เป็นแพ็กเกจที่สร้างขึ้นให้เข้ากับธรรมเนียมการค้าและโครงสร้างกระบวนการของอุตสาหกรรมเฉพาะ เช่น งานแปรรูปโลหะ งานฉีดขึ้นรูปพลาสติก อาหาร หรือการประกอบแผงวงจรอิเล็กทรอนิกส์ (SMT) ข้อดีคือฟังก์ชันมาตรฐานใช้ศัพท์เดียวกับงานของบริษัทตั้งแต่แรก อัตราความเข้ากันได้จึงสูงและกดปริมาณงานปรับแต่งลงได้ ในโรงงานขนาดกลางและขนาดเล็ก มีไม่น้อยที่การใช้ระบบเฉพาะอุตสาหกรรมแบบไม่ดัดแปลงเลยนั้นคุมทั้งยอดรวมและระยะเวลาได้ดีกว่าการเอาแพ็กเกจอเนกประสงค์มาผ่าตัดใหญ่

จุดอ่อนคือ หากมีงานที่หลุดออกจากมาตรฐานของอุตสาหกรรมนั้น ระบบจะรับมือไม่ได้ทันที และตัวเลือกผลิตภัณฑ์เองก็มีจำกัด หากผู้ขายเป็นบริษัทขนาดเล็ก ต้องตรวจสอบด้วยว่าจะจัดหาทีมสนับสนุนที่สาขาในประเทศไทยได้จริงหรือไม่

ตารางเปรียบเทียบ 4 ประเภท

อนึ่ง บนอินเทอร์เน็ตมีบทความจัดอันดับแนวแนะนำระบบบริหารการผลิตอยู่จำนวนมาก แต่ลำดับเหล่านั้นเป็นไปตามเกณฑ์ของสื่อที่ลงเผยแพร่เท่านั้น ธรรมชาติของระบบบริหารการผลิตคือผลิตภัณฑ์ตัวเดียวกันอาจประสบความสำเร็จอย่างมากในโรงงานหนึ่ง แต่ไม่มีใครใช้เลยในอีกโรงงานหนึ่ง เราจึงแนะนำให้คัดกรองจากความเข้ากันระหว่างรูปแบบการผลิตของบริษัทกับประเภทของระบบ ไม่ใช่จากลำดับในตารางจัดอันดับ

ค่าใช้จ่ายโดยประมาณของระบบบริหารการผลิต

ค่าใช้จ่ายของระบบบริหารการผลิตต้องมองเป็น 3 ชั้น คือค่าใช้จ่ายเริ่มต้น ค่าใช้จ่ายต่อเนื่อง และต้นทุนแฝงที่ไม่ปรากฏในใบเสนอราคา เวลาที่เปรียบเทียบใบเสนอราคาหลายเจ้าแล้วตัวเลขต่างกัน 2 เท่า 3 เท่า ส่วนต่างส่วนใหญ่เกิดจากวิธีแบ่ง 3 ชั้นนี้ที่ไม่เหมือนกัน

ค่าใช้จ่ายโดยประมาณแยกตามประเภท

ช่วงค่าใช้จ่ายนี้มีช่วงกว้างแตกต่างกันไปตามแหล่งสำรวจ คำอธิบายของ OSK ระบุค่าบริการรายเดือนของแบบคลาวด์ไว้ที่ 30,000-150,000 เยน และค่าบำรุงรักษารายปีของแบบแพ็กเกจไว้ที่ 5-15% ของค่าติดตั้ง ในขณะที่ข้อมูลของ SFA JOURNAL และ BOXIL ระบุค่าบริการรายเดือนของแบบคลาวด์ไว้ที่ 30,000-100,000 เยน ค่าใช้จ่ายเริ่มต้นตั้งแต่ฟรีถึง 500,000 เยน และค่าบำรุงรักษารายปีของแบบแพ็กเกจไว้ที่ 10-20% ของค่าติดตั้ง เนื่องจากตัวเลขค่าบำรุงรักษารายปีขัดกันระหว่าง 5-15% กับ 10-20% ตามแหล่งอ้างอิง บทความนี้จึงไม่ฟันธงเลือกข้างใดข้างหนึ่ง แต่ใช้การอธิบายว่า ประมาณ 10-20% ของค่าติดตั้ง สำหรับการวางแผนงบประมาณ การเผื่อไว้ที่ขอบบน คือ 20% จะปลอดภัยกว่า ทั้งนี้ในการคำนวณ ROI ที่จะกล่าวถึงต่อไป เราใช้ค่า 15% ซึ่งเป็นขอบบนของช่วงที่ทั้งสองแหล่งทับซ้อนกัน คือ 10-15%

สำหรับขนาดโดยประมาณ Prevision สรุปไว้ว่าหากเป็นผู้ผลิตขนาดกลางและขนาดเล็กแบบผลิตตามคำสั่งซื้อที่มีพนักงาน 10-200 คน ตัวเลข 1-5 ล้านเยนสำหรับแบบแพ็กเกจคือเส้นที่สมจริง พูดกลับกันก็คือ หากโรงงานขนาดนี้ได้รับข้อเสนอระดับหลายสิบล้านเยน นั่นคือเหตุผลที่ควรตั้งข้อสงสัยว่าขอบเขตการปรับแต่งบานเกินไปหรือไม่

ต้นทุนแฝงที่ไม่ปรากฏในใบเสนอราคา

สิ่งที่ถูกมองข้ามมากที่สุดตอนเปรียบเทียบคือต้นทุนแฝง 3 อย่างต่อไปนี้

นอกจากนี้ ค่าแรงของบุคลากรภายในบริษัทเองก็เป็นต้นทุนโดยเนื้อแท้ เวลาที่คนสำคัญของหน้างานต้องใช้ไปกับการกำหนดความต้องการและการทดสอบก่อนรับมอบระบบนั้นไม่ปรากฏในใบเสนอราคา แต่ในความเป็นจริงมีขนาดที่มองข้ามไม่ได้ หากเลือกระบบเพราะราคาถูกโดยไม่คำนวณส่วนนี้เข้าไปด้วย งานประจำจะเดินไม่ได้จนโครงการชะงัก

สำหรับกรณีที่อยากเริ่มจากการทำให้เห็นความคืบหน้าของกระบวนการก่อน หรือกรณีอื่นที่จำกัดขอบเขตงานให้แคบลง เราแยกย่อยความสัมพันธ์ระหว่างขอบเขตฟังก์ชันกับตัวเงินไว้ละเอียดกว่านี้ใน ค่าใช้จ่ายและวิธีเลือกระบบบริหารกระบวนการผลิต ผู้ที่กำลังพิจารณาแนวทางแบบเป็นขั้นเป็นตอน คือเริ่มจากกระบวนการเดียวก่อนจะไปสู่การปรับให้ดีที่สุดทั้งระบบ อ่านควบคู่กันไปจะช่วยให้ตัดสินใจเรื่องการจัดสรรงบประมาณได้ง่ายขึ้น

แนวคิดเรื่องการคืนทุนจากการลงทุน (ROI)

สิ่งที่สำคัญพอ ๆ กับคำถามว่าต้องใช้เงินเท่าไร คือคำถามว่ากี่ปีจึงจะคืนทุน ในหัวข้อนี้เราจะแสดงตัวอย่างการคำนวณหนึ่งชุดโดยระบุสมมติฐานทั้งหมดไว้อย่างชัดเจน ตัวเลขทั้งหมดเป็นกรณีจำลอง ไม่ใช่การรับประกันผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นจริง ขอให้ใช้เป็นแม่แบบสำหรับนำตัวเลขของบริษัทท่านไปแทนค่าแล้วคำนวณใหม่

สมมติฐานของการคำนวณ

อัตราแลกเปลี่ยนที่ใช้ตลอดทั้งบทความนี้กำหนดไว้ที่ 1 บาท = 4.5 เยน

การคำนวณมูลค่าที่ประหยัดได้ต่อปี

1. การลดชั่วโมงงานทางอ้อม

เวลาทำงานที่เข้าข่ายคือ 8 คน x 1.5 ชั่วโมง x 250 วัน = 3,000 ชั่วโมงต่อปี เมื่อลดลง 60% จะได้ 3,000 ชั่วโมง x 60% = 1,800 ชั่วโมงต่อปี ที่ว่างขึ้นมา ค่าแรงต่อชั่วโมงคือ 200 บาท หรือ 900 เยน ดังนั้น 1,800 ชั่วโมง x 900 เยน = ประหยัดได้ 1.62 ล้านเยนต่อปี

2. การลดต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง

เมื่อลดสินค้าคงคลังเฉลี่ย 12 ล้านเยน ลง 15% จะได้ 12 ล้านเยน x 15% = สินค้าคงคลังลดลง 1.8 ล้านเยน แต่ 1.8 ล้านเยนนี้เป็นการปรับปรุงกระแสเงินสดแบบครั้งเดียว ไม่ใช่ผลที่เกิดขึ้นในงบกำไรขาดทุนทุกปี ส่วนที่มีผลต่อกำไรขาดทุนคือต้นทุนการเก็บรักษา ซึ่งเท่ากับ 1.8 ล้านเยน x 10% ต่อปี = 180,000 เยนต่อปี การสับสนตรงนี้แล้วบันทึกว่าได้ผลปีละ 1.8 ล้านเยน คือการปั่นตัวเลขที่พบบ่อยที่สุดในการคำนวณ ROI

3. การลดต้นทุนการรับมือแบบเร่งด่วน

มีการขนส่งด่วนและเที่ยวรถพิเศษเกิดขึ้นปีละ 12 ครั้ง x 50,000 เยน = 600,000 เยนต่อปี หากทำให้ความคืบหน้ามองเห็นได้แล้วลดส่วนนี้ลงได้ 50% จะได้ 600,000 เยน x 50% = 300,000 เยนต่อปี

มูลค่าที่ประหยัดได้รวมต่อปี คือ 1.62 ล้านเยน + 180,000 เยน + 300,000 เยน = 2.1 ล้านเยน

ระยะเวลาคืนทุน

เนื่องจากมีค่าบำรุงรักษารายปี 600,000 เยน ผลประโยชน์สุทธิต่อปีจึงเท่ากับ 2.1 ล้านเยน – 600,000 เยน = 1.5 ล้านเยน เมื่อนำเงินลงทุนเริ่มต้น 4 ล้านเยน มาหารด้วยตัวเลขนี้ จะได้ 4 ล้านเยน / 1.5 ล้านเยน = ประมาณ 2.67 ปี หรือราว 2 ปี 8 เดือน จึงคืนทุน Prevision ระบุว่าระยะเวลาคืนทุนของผู้ผลิตขนาดกลางและขนาดเล็กอยู่ที่ 1-3 ปีเป็นเกณฑ์หนึ่ง การคำนวณชุดนี้จึงอยู่ในช่วงดังกล่าว

ความอ่อนไหวเมื่อสมมติฐานไม่เป็นจริง

ปัญหาคือการคำนวณชุดนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าจะลดงานได้ 60% จริง และจะเกิดผลกับสินค้าคงคลังและกำหนดส่งมอบด้วย ลองคำนวณกรณีที่หลังติดตั้งระบบแล้วการใช้งานที่หน้างานไม่ลงตัว อัตราการลดงานหยุดอยู่ที่ 40% และไม่เกิดผลกับสินค้าคงคลังและการขนส่งด่วนเลย

3,000 ชั่วโมง x 40% = 1,200 ชั่วโมง และ 1,200 ชั่วโมง x 900 เยน = 1.08 ล้านเยนต่อปี เมื่อหักค่าบำรุงรักษา 600,000 เยน จะเหลือสุทธิ 480,000 เยน ดังนั้น 4 ล้านเยน / 480,000 เยน = ประมาณ 8.33 ปี หรือราว 8 ปี 4 เดือน ซึ่งเป็นจำนวนปีที่ใกล้เคียงกับอายุการใช้งานจริงของระบบ และไม่สามารถถือเป็นการตัดสินใจลงทุนที่ผ่านเกณฑ์ได้

ด้วยเงินลงทุนเท่ากัน ระยะเวลาคืนทุนต่างกันระหว่าง 2 ปี 8 เดือน กับ 8 ปี 4 เดือน หรือมากกว่า 3 เท่า ขึ้นอยู่กับว่าการใช้งานลงตัวหรือไม่ ข้อสรุปที่ควรอ่านออกจากการวิเคราะห์ความอ่อนไหวนี้คือ สิ่งที่กำหนด ROI ไม่ใช่ความต่างของฟังก์ชันในผลิตภัณฑ์ แต่คือระดับที่ระบบถูกใช้จนกลายเป็นวิถีปฏิบัติจริง

เปรียบเทียบต้นทุนรวมตลอดการใช้งานกับแบบคลาวด์

สมมติว่าระบบแบบคลาวด์ก็ให้ผลเท่ากัน คือ 2.1 ล้านเยนต่อปี แล้วนำระบบแบบคลาวด์ที่มีค่าใช้จ่ายเริ่มต้น 1 ล้านเยน และค่าบริการรายเดือน 100,000 เยน คือ 1.2 ล้านเยนต่อปี มาเปรียบเทียบกับแบบแพ็กเกจ ผลประโยชน์สุทธิต่อปีของแบบคลาวด์จะเท่ากับ 2.1 ล้านเยน – 1.2 ล้านเยน = 900,000 เยน เมื่อนำค่าใช้จ่ายเริ่มต้น 1 ล้านเยนมาหาร จะได้ 1 ล้านเยน / 900,000 เยน = ประมาณ 1.11 ปี หรือ ราว 13 เดือน จึงคืนทุน ในแง่ความเร็วของการเริ่มต้น แบบคลาวด์ได้เปรียบอย่างชัดเจน

แต่เมื่อมองด้วยต้นทุนรวมตลอดการถือครอง (TCO) ภาพจะเปลี่ยนไป

ณ ปีที่ 3 แบบคลาวด์ถูกกว่า 1.2 ล้านเยน ณ ปีที่ 5 เท่ากันพอดีที่ 7 ล้านเยน และ ณ ปีที่ 7 กลับกลายเป็นแบบแพ็กเกจถูกกว่า 1.2 ล้านเยน กล่าวคือ ถ้ายังไม่ตัดสินใจว่าจะใช้งานกี่ปี ต่อให้เอาแบบคลาวด์มาเทียบกับแบบติดตั้งในองค์กรก็ตัดสินไม่ได้ว่าอันไหนดีกว่า เราจึงลากเส้นช่วยตัดสินได้ว่า ถ้ามีแนวโน้มว่ารายการสินค้าที่ผลิตหรือโครงสร้างสาขาจะเปลี่ยนไปมากภายใน 5 ปี ให้เลือกแบบคลาวด์ แต่ถ้าตั้งใจเดินโรงงานเดิมต่อไปในระดับ 10 ปี ให้เลือกแบบแพ็กเกจ

5 สาเหตุที่การติดตั้งระบบบริหารการผลิตล้มเหลว พร้อมวิธีหลีกเลี่ยง

เมื่อนำกรณีความล้มเหลวที่ IT Trend และ Ninomiya IT Management Institute รวบรวมไว้มาเทียบกัน จะเห็นโครงสร้างร่วมกันของความล้มเหลวในการติดตั้งระบบบริหารการผลิต

สาเหตุที่ 1 เลือกระบบที่ไม่ตรงกับความต้องการของบริษัท

กรณีที่พบมากที่สุดคือรูปแบบการผลิตกับสมมติฐานของระบบไม่ตรงกัน หากนำระบบที่สร้างขึ้นบนสมมติฐานการผลิตเพื่อสต็อกและการผลิตจำนวนมาก ไปใส่ในโรงงานที่ผลิตตามคำสั่งซื้อแบบหลายรุ่นครั้งละน้อย ระบบจะรองรับการเปลี่ยนสเปกที่เกิดขึ้นทุกครั้งและงานแทรกด่วนไม่ไหว ผลคือเกิดวิธีทำงานที่ฝืนธรรมชาติเพื่อดัดงานให้เข้ากับระบบ และชั่วโมงงานกลับเพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นการกลับหัวกลับหางของวัตถุประสงค์เดิม

วิธีหลีกเลี่ยงคือ ให้เขียนรูปแบบการผลิตของบริษัทออกมาเป็นถ้อยคำตั้งแต่ก้าวแรกของการเปรียบเทียบ ผลิตเพื่อสต็อกหรือผลิตตามคำสั่งซื้อ รับงานเป็นรายชิ้นหรือผลิตซ้ำ บริหารเป็นล็อตหรือเป็นหมายเลขซีเรียล และจะถือครองงานระหว่างทำระหว่างกระบวนการอย่างไร เขียน 4 ข้อนี้ออกมาแล้วยื่นให้ผู้ขาย จากนั้นถามอย่างชัดเจนว่าเคยติดตั้งกับรูปแบบการผลิตแบบนี้มาก่อนหรือไม่ และรองรับด้วยฟังก์ชันมาตรฐานได้หรือจำเป็นต้องปรับแต่ง

สาเหตุที่ 2 ตัดสินใจโดยไม่รับฟังความเห็นของผู้ปฏิบัติงานหน้างาน

หากเดินเรื่องการคัดเลือกกันเฉพาะในสำนักงานใหญ่หรือฝ่ายบริหาร แล้วติดตั้งระบบโดยไม่ฟังเสียงของหน้างานที่เป็นคนคีย์ข้อมูลจริง ย่อมเกิดแรงต้านจากหน้างาน ระบบบริหารการผลิตเป็นกลไกที่ไม่สามารถแสดงผลอะไรออกมาได้เลยหากไม่มีข้อมูลที่หน้างานคีย์เข้าไป ระบบที่คนคีย์ข้อมูลไม่ยอมรับ ก็จะไม่มีข้อมูลเข้า ตัวเลขที่ออกมาก็ไม่มีใครเชื่อ และในที่สุดก็ไม่มีใครเปิดดู

วิธีหลีกเลี่ยงคือ ใส่ชื่อคนสำคัญของหน้างานเข้าเป็นสมาชิกโครงการอย่างเป็นทางการตั้งแต่ขั้นตอนกำหนดความต้องการ และจัดสรรชั่วโมงงานส่วนนี้ให้เป็นงานในหน้าที่ สิ่งสำคัญไม่ใช่การรับฟังความเห็น แต่คือการให้เขาได้ร่วมตัดสินใจ เมื่อยกอำนาจตัดสินใจในรายละเอียด เช่น การจัดวางหน้าจอคีย์ข้อมูล หรือจังหวะเวลาการบันทึกใบรายงานประจำวัน ให้กับหน้างาน ความรู้สึกเป็นเจ้าของจะเปลี่ยนไปอย่างมาก

สาเหตุที่ 3 ผู้บริหารสนใจน้อย การประสานงานทั้งบริษัทจึงไม่คืบหน้า

ระบบบริหารการผลิตเป็นกลไกที่พาดผ่านทั้งฝ่ายผลิต จัดซื้อ ขาย และบัญชี ระหว่างแผนกย่อมเกิดเรื่องที่ต้องตกลงกันเสมอ เช่น ฝ่ายไหนเป็นผู้ดูแลข้อมูลหลัก หรือจะยืนยันข้อมูลคำสั่งซื้อเมื่อไร ซึ่งเรื่องเหล่านี้ตัดสินไม่จบในระดับหน้างาน หากผู้บริหารไม่สนใจแล้วโยนให้หน้างานจัดการกันเอง การประสานงานระดับบริษัทจะติดขัดจนโครงการชะงัก

วิธีหลีกเลี่ยงคือ ระบุชื่อผู้บริหารเป็นเจ้าของโครงการตั้งแต่ตอนตัดสินใจลงทุน และจัดเวทีทบทวนความคืบหน้าและปัญหาเป็นรายเดือน โดยเฉพาะประเด็นที่พาดผ่านหลายแผนก ควรทำเป็นรายการตั้งแต่แรกว่าเป็นวาระที่ต้องตัดสินในที่ประชุมผู้บริหาร เพื่อไม่ให้หน้างานถูกบีบอยู่ตรงกลาง

สาเหตุที่ 4 ปัจจัยเชิงโครงสร้าง ทั้งความซับซ้อน หลายปัจจัยพันกัน และองค์กรที่แยกส่วน

เบื้องหลังความล้มเหลวรายกรณีมีปัจจัยเชิงโครงสร้างที่ลึกกว่านั้น คือการบริหารการผลิตเป็นงานที่ซับซ้อนโดยตัวมันเอง สาเหตุของความล้มเหลวไม่ได้มีอย่างเดียวแต่เป็นหลายปัจจัยพันกัน และฝ่ายบริหาร หน้างาน กับฝ่าย IT ถูกแยกออกจากกัน การประกอบกันของความซับซ้อน หลายปัจจัยพันกัน และการแยกส่วนระหว่างฝ่ายบริหาร หน้างาน และ IT นี่เอง ที่ผลักให้ความยากของการติดตั้งระบบบริหารการผลิตสูงขึ้น

วิธีหลีกเลี่ยงคือ อย่าพยายามแก้ทุกอย่างในคราวเดียว ให้แบ่งขอบเขตออกเป็นเฟส เช่น เฟสที่ 1 ทำเฉพาะการมองเห็นความคืบหน้าของกระบวนการ เฟสที่ 2 ทำสินค้าคงคลังและการจัดซื้อ เฟสที่ 3 ทำต้นทุน โดยแบ่งเป็นหน่วยที่เห็นผลลัพธ์ได้ ส่วนการรับมือกับการแยกส่วนนั้น การจัดประชุมประจำที่ให้ทั้งสามฝ่าย คือฝ่ายบริหาร หน้างาน และ IT มองตัวเลขชุดเดียวกัน เป็นวิธีที่ได้ผล

สาเหตุที่ 5 ระบบเดินอยู่แต่ไม่มีใครใช้

สิ่งที่ร้ายแรงที่สุดคือสภาพที่ระบบเดินอยู่จริงแต่ไม่ได้ถูกใช้งานจริง ภาพที่พบได้ทั่วไปคือ ข้าง ๆ ระบบราคาแพงนั้น แผนการผลิตยังคงถูกทำขึ้นด้วย Excel อยู่ดี สภาพเช่นนี้มักถูกนับว่าโครงการสำเร็จ และเวลาผ่านไปหลายปีโดยที่ความล้มเหลวไม่เคยถูกทำให้มองเห็น

วิธีหลีกเลี่ยงคือ อย่าตั้งการเปิดใช้ระบบเป็นเส้นชัย แต่ให้วัดระดับการใช้งานจนติดเป็นวิถีปฏิบัติ เมื่อครบ 3 เดือน 6 เดือน และ 12 เดือนหลังเปิดใช้ ให้วัดตัวชี้วัดการใช้งานจริง (adoption KPI) เช่น อัตราการคีย์ข้อมูล ระยะเวลาที่การคีย์ข้อมูลล่าช้า จำนวนไฟล์ Excel ที่ยังเหลืออยู่ และจำนวนคนที่เปิดหน้าจอของระบบเพื่อใช้ตัดสินใจจริง ๆ ดังที่เห็นจากการคำนวณ ROI ในหัวข้อก่อนหน้า ระดับการใช้งานที่ติดเป็นวิถีปฏิบัติคือตัวแปรที่ขยับระยะเวลาคืนทุนได้มากกว่า 3 เท่า การไม่วัดจุดนี้จึงมีความหมายเท่ากับการไม่วัดว่าการลงทุนสำเร็จหรือไม่

วิธีเลือกระบบบริหารการผลิตที่ไม่ผิดพลาด

ถึงตรงนี้เราจะแปลงเนื้อหาทั้งหมดให้เป็นเช็กลิสต์ที่ใช้ได้จริงในวงเปรียบเทียบ เพียงแค่โยนคำถามชุดเดียวกันไปยังผู้ขายทุกราย แล้วนำคำตอบมาวางเรียงกัน คุณภาพของการเปรียบเทียบก็จะเปลี่ยนไปมาก

เกณฑ์ที่ 1 ความเข้ากันได้กับรูปแบบการผลิต

ผลิตเพื่อสต็อกหรือผลิตตามคำสั่งซื้อ ผลิตซ้ำหรือรับงานเป็นรายชิ้น บริหารเป็นล็อตหรือเป็นหมายเลขซีเรียล ให้ตรวจสอบจากหน้าจอจริงว่าฟังก์ชันมาตรฐานรองรับได้ถึงไหน และต้องเริ่มปรับแต่งตั้งแต่จุดใด อย่าดูจากวงกลมในตารางรายการฟังก์ชัน ตอนสาธิตระบบให้ส่งรหัสสินค้าและกระบวนการที่เป็นตัวแทนของบริษัทไปให้ผู้ขาย แล้วขอให้สาธิตด้วยข้อมูลชุดนั้น การสาธิตด้วยข้อมูลตัวอย่างทั่วไปแทบไม่ช่วยให้ตัดสินใจอะไรได้เลย

เกณฑ์ที่ 2 การแบ่งบทบาทบนพื้นฐานความต่างระหว่าง ERP กับ MES

ดังที่กล่าวไปแล้ว สามารถจัดเรียงเป็นลำดับชั้นได้ว่า ERP อยู่ระดับบริหารองค์กร ระบบบริหารการผลิตอยู่ระดับจัดการ และ MES อยู่ระดับการปฏิบัติงานหน้างาน โดย MES อยู่ตรงกลางระหว่างชั้นวางแผนกับชั้นควบคุม (SCADA DCS PLC) ให้วาดเป็นแผนภาพเพื่อตรวจสอบว่าผลิตภัณฑ์ที่กำลังพิจารณาครอบคลุมชั้นไหนถึงชั้นไหน และไปทับซ้อนกับ ERP เดิมหรือกับกลไกฝั่งเครื่องจักรตรงจุดใด

ในทางปฏิบัติ ให้โยนคำถามต่อไปนี้ไปยังผู้ขายทุกรายในรูปแบบเดียวกัน ระบบใดเป็นเจ้าของข้อมูลที่ถือว่าถูกต้องสำหรับข้อมูลหลักของรายการสินค้าและจำนวนสินค้าคงคลัง การคำนวณต้นทุนจะทำที่ระบบใด และข้อมูลผลการผลิตจริงจากเครื่องจักรจะรับเข้าที่ใด หากเซ็นสัญญาโดยที่คำตอบของ 3 ข้อนี้ยังคลุมเครือ หลังเปิดใช้งานจะเกิดสภาพที่ต้องคีย์ข้อมูลชุดเดียวกันถึงสองที่

เกณฑ์ที่ 3 การเชื่อมต่อกับสินค้าคงคลังและการจัดซื้อ

แผนการผลิตกับสินค้าคงคลังแยกออกจากกันไม่ได้ ถ้าวงจรที่ผลการคำนวณความต้องการวัสดุไหลไปสู่การสั่งซื้อ การรับของไหลไปสู่สินค้าคงคลัง และสินค้าคงคลังไหลกลับมาสู่แผนการผลิต ยังปิดวงไม่ครบ ความแม่นยำของแผนก็จะไม่สูงขึ้น หากบริษัทมีระบบบริหารสินค้าคงคลังอีกระบบใช้งานอยู่แล้ว ก็จำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะยึดข้อมูลของระบบใดเป็นข้อมูลที่ถูกต้อง เนื่องจากโครงสร้างที่เหมาะสมของประเด็นนี้เปลี่ยนไปตามประเภทของผลิตภัณฑ์ เราแนะนำให้ตรวจสอบมุมมองจากฝั่งสินค้าคงคลังที่ เปรียบเทียบระบบบริหารสินค้าคงคลัง ก่อน แล้วจึงตัดสินใจว่าจะให้ระบบบริหารการผลิตครอบคลุมสินค้าคงคลังไปด้วย หรือจะเชื่อมต่อกับระบบเฉพาะทางแยกต่างหาก

เกณฑ์ที่ 4 ความละเอียดของการบันทึกความคืบหน้าของกระบวนการ

การเลือกความละเอียดของการเก็บผลการผลิตจริงคือการแลกกันระหว่างภาระการคีย์ข้อมูลของหน้างาน กับประโยชน์ของข้อมูลที่ได้ จะเก็บวันละครั้งต่อหนึ่งใบสั่งผลิต หรือเก็บทุกครั้งที่ผ่านแต่ละกระบวนการ หรือดึงอัตโนมัติจากเครื่องจักร ยิ่งเพิ่มความละเอียดยิ่งวิเคราะห์ได้มาก แต่ถ้าต้องพึ่งพาการคีย์ด้วยมือ หน้างานจะล้าจนอัตราการคีย์ข้อมูลตกลง ให้กำหนดอย่างเป็นรูปธรรมทีละกระบวนการว่าจะใช้อะไรได้บ้างระหว่างบาร์โค้ด คิวอาร์โค้ด เครื่องอ่านบาร์โค้ดแบบพกพา (handy terminal) และสัญญาณจากเครื่องจักร

เกณฑ์ที่ 5 การรองรับหลายภาษาและความเข้ากันได้กับการใช้งานในประเทศ

ในโรงงานที่ไทยและอาเซียน การรองรับภาษาของหน้าจอ แบบฟอร์ม และคู่มือ คือเส้นเลือดใหญ่ของการใช้งานจริง อย่าหยุดแค่คำว่ารองรับภาษาไทยได้ แต่ให้ตรวจสอบทีละรายการว่าแปลไปถึงไหนแล้ว ทั้งป้ายกำกับบนหน้าจอ ข้อความแจ้งข้อผิดพลาด แบบฟอร์ม ระบบช่วยเหลือออนไลน์ และคู่มือการใช้งาน กรณีที่เหลือเฉพาะข้อความแจ้งข้อผิดพลาดเป็นภาษาอังกฤษนั้นเกิดขึ้นจริงบ่อยครั้ง และเป็นสาเหตุที่ทำให้หน้างานหยุดชะงัก

เกณฑ์ที่ 6 ทางออกของข้อมูลและการถูกผูกติดกับผู้ขาย

ให้ตรวจสอบเงื่อนไขตอนเลิกใช้งานไว้ตั้งแต่ก่อนทำสัญญา ส่งออกข้อมูลหลักและข้อมูลรายการด้วยฟังก์ชันมาตรฐานได้หรือไม่ รูปแบบไฟล์คืออะไร มีค่าใช้จ่ายเกิดขึ้นหรือไม่ และหลังสิ้นสุดสัญญายังมีระยะผ่อนผันให้ดึงข้อมูลออกได้นานเท่าใด เมื่อตรวจสอบจุดนี้ไว้ การย้ายไปสู่ระบบถัดไปจะยังคงเป็นทางเลือกที่ทำได้จริง

เกณฑ์ที่ 7 ทีมสนับสนุนและช่วงเวลาให้บริการ

เมื่อเกิดเหตุขัดข้อง ใครจะเป็นผู้รับมือ ภายในกี่ชั่วโมง และด้วยภาษาใด หากมีเพียงศูนย์สนับสนุนที่สำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่น กำแพงเวลาที่ต่างกัน 2 ชั่วโมงกับกำแพงภาษาอาจทำให้ติดต่อไม่ได้ในช่วงที่หน้างานหยุดเดิน ให้ตรวจสอบในระดับ SLA ของสัญญาว่ามีเจ้าหน้าที่รับมืออยู่ในประเทศหรือไม่ และหากไม่มีจะใช้โครงสร้างทดแทนแบบใด

เช็กลิสต์ตอนเปรียบเทียบ

วัตถุประสงค์ของเช็กลิสต์นี้ไม่ใช่การค้นหาผลิตภัณฑ์ที่ดีเลิศ แต่คือ การคัดผู้ขายที่ตอบคำถามไม่ได้ออกไปตั้งแต่ระยะแรก โดยเฉพาะผู้ขายที่ไม่มีข้อเสนอในเรื่องการแก้ไขหลังเปิดใช้งานและการสนับสนุนให้ใช้จนติดเป็นวิถีปฏิบัติ มีโอกาสสูงที่จะเป็นผู้ขายแบบขายเสร็จแล้วจบกัน

ขั้นตอนการติดตั้งระบบบริหารการผลิตและระยะเวลาโดยประมาณ

เรื่องระยะเวลาติดตั้ง มักมีการอ้างตัวเลขว่าแบบคลาวด์ใช้ 1-3 เดือน และแบบแพ็กเกจใช้ 3-6 เดือน แต่ในหลายกรณีตัวเลขนี้หมายถึงระยะเวลาก่อสร้างระบบหลังเซ็นสัญญากับผู้ขายแล้ว ในความเป็นจริงยังต้องมีระยะเวลาก่อนหน้านั้นสำหรับการจัดระเบียบสถานะปัจจุบันภายในบริษัทและการคัดเลือกผลิตภัณฑ์ หากแยกย่อยเป็นเฟสจะได้ดังนี้

เมื่อรวมเฟสที่ 3 ถึง 5 คือตั้งแต่การก่อสร้างระบบหลังเซ็นสัญญากับผู้ขายจนถึงการเปิดใช้จริง จะได้ 11-24 สัปดาห์ หรือราว 2 เดือนครึ่งถึง 5 เดือนครึ่ง ซึ่งเกือบทับกับตัวเลขระยะเวลาติดตั้งของแบบแพ็กเกจที่พูดกันทั่วไปว่า 3-6 เดือน ในทางกลับกัน การเตรียมการภายในและการคัดเลือกในเฟสที่ 0 ถึง 2 ใช้เวลา 8-16 สัปดาห์ หรือราว 2 ถึง 3 เดือนครึ่ง ดังนั้น โดยรวมทั้งหมดต้องเผื่อไว้ที่ 19-40 สัปดาห์ หรือประมาณ 4 เดือนครึ่งถึง 9 เดือน กรณีแบบคลาวด์ เฟสที่ 3 จะสั้นลงอย่างมาก จึงเริ่มใช้งานได้ภายใน 1-3 เดือนหลังเซ็นสัญญา แต่ขอให้ระวังว่าเฟสที่ 0 ถึง 2 ซึ่งเป็นการเตรียมการภายในนั้นไม่ได้สั้นลงตามไปด้วย

หลายบริษัทอยากตัดเฟสที่ 0 และ 1 ออกเพื่อร่นระยะเวลา แต่โครงการที่ข้ามสองเฟสนี้ไปมีความน่าจะเป็นสูงที่จะต้องย้อนกลับมาแก้งานตั้งแต่เฟสที่ 3 เป็นต้นไป เพราะการเสนอความต้องการเรื่องการปรับแต่งทั้งที่ยังเขียนผังกระบวนการทำงานปัจจุบันไม่ได้ จะทำให้ความต้องการงอกเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ แบบตามหลัง พูดกลับกันคือ เฟสที่ 0 และ 1 นั้นบริษัททำเองได้ตามลำพัง และเริ่มลงมือได้ก่อนจะเริ่มคัดเลือกระบบด้วยซ้ำ เนื่องจากเป็นงานที่เดินหน้าได้แม้งบประมาณยังไม่ถูกอนุมัติ การลงมือจากตรงนี้ตั้งแต่ช่วงต้นของการพิจารณาจึงมีประสิทธิภาพที่สุด

อนึ่ง ควรกำหนดช่วงเวลาเริ่มใช้งานจริงให้เลี่ยงฤดูงานหนัก หากเป็นโรงงานในประเทศไทย ช่วงก่อนและหลังวันหยุดยาวอย่างสงกรานต์ (เดือนเมษายน) หรือช่วงสิ้นปีต่อต้นปี จะรวมคนไม่ครบจนทั้งการอบรมและการเดินคู่ขนานเดินไม่ได้ ความต้องการที่จะให้ตรงกับต้นปีบัญชีนั้นพบได้บ่อย แต่หากเป็นเฟสที่ 1 ซึ่งยังไม่รวมการคำนวณต้นทุน ก็สามารถสลับมาใช้ระบบใหม่ระหว่างปีได้

ประเด็นที่ต้องพิจารณาเมื่อติดตั้งระบบบริหารการผลิตในโรงงานที่ไทยและอาเซียน

ต่อจากนี้เราจะเรียบเรียงประเด็นเฉพาะของฐานการผลิตในอาเซียนโดยเฉพาะประเทศไทย ซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่เกิดขึ้นเมื่อติดตั้งระบบภายในประเทศญี่ปุ่น

การรักษาบุคลากรและการขาดแคลนระดับจัดการ

จากผลสำรวจสภาพความเป็นจริงของบริษัทญี่ปุ่นที่ขยายกิจการไปต่างประเทศ ประจำปีงบประมาณ 2023 ของ JETRO (สำรวจช่วงเดือนสิงหาคมถึงกันยายน 2023) บริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทย 40.4% กำลังเผชิญปัญหาขาดแคลนบุคลากร และเมื่อแยกตามประเภทงาน ตำแหน่งผู้บริหารจัดการทั่วไปรุนแรงที่สุด โดย 79.8% ตอบว่าขาดแคลน ข้อมูลนี้มีความหมายชี้ขาดต่อการติดตั้งระบบบริหารการผลิต เพราะการใช้งานระบบนั้นต้องอาศัยชั้นผู้บริหารจัดการที่เข้าใจงานและอ่านตัวเลขออกเป็นผู้ค้ำจุน หากชั้นนี้บาง หรือมีสมมติฐานว่าจะมีการหมุนเวียนคน การออกแบบที่ไม่พึ่งพาการทำงานแบบผูกติดกับตัวบุคคลจึงเป็นสิ่งจำเป็น

ในทางปฏิบัติ การออกแบบที่ได้ผลคือฝังขั้นตอนการคีย์ข้อมูลไว้เป็นคำแนะนำบนหน้าจอ จัดทำคู่มือเป็นภาษาไทย และให้เกณฑ์การตัดสินสำหรับการจัดการกรณียกเว้นอยู่ในรูปของกฎที่ฝั่งระบบถือไว้ การออกแบบแบบที่ว่าคนที่รู้อยู่แล้วมาดูก็เข้าใจเองนั้น จะใช้การไม่ได้ทันทีที่ผู้รับผิดชอบลาออก อนึ่ง ผลสำรวจนี้เป็นข้อมูลของปีงบประมาณ 2023 จึงอาจแตกต่างจากสถานการณ์ล่าสุด

ค่าแรงที่สูงขึ้นและจังหวะของการตัดสินใจลงทุน

ผลสำรวจของ JETRO ปีงบประมาณ 2023 ชุดเดียวกันระบุว่า อัตราการขึ้นค่าจ้างของไทยในปี 2023 อยู่ที่ 3.8% เทียบกับปีก่อนหน้า ซึ่งต่ำกว่าอินโดนีเซียที่ 5.7% และมาเลเซียที่ 4.6% ในทางกลับกัน ค่าจ้างขั้นต่ำถูกปรับขึ้นเป็น 330-370 บาท ตั้งแต่เดือนมกราคม 2024 (อัตราการขึ้นเฉลี่ย 2.4%) และในเดือนเมษายน 2024 มีการปรับขึ้นเป็น 400 บาท สำหรับโรงแรมขนาดใหญ่ในบางพื้นที่ ส่วนรัฐบาลชุดใหม่ประกาศเป็นนโยบายว่าจะปรับขึ้นเป็น 600 บาท ภายในปี 2027 และในความเป็นจริงมีบริษัทญี่ปุ่นถึง 72.8% ที่ตอบว่าค่าแรงที่พุ่งสูงขึ้นคือความเสี่ยงสูงสุดในสภาพแวดล้อมการลงทุน

ภายใต้สภาพแวดล้อมเช่นนี้ ความหมายของการลดชั่วโมงงานทางอ้อมจะยิ่งใหญ่ขึ้นทุกปี ในการคำนวณ ROI ในหัวข้อก่อนหน้า เรากำหนดค่าแรงต่อชั่วโมงไว้ที่ 200 บาท (900 เยน) หากค่าแรงต่อหน่วยนี้สูงขึ้น มูลค่าที่ประหยัดได้จะเพิ่มขึ้นแม้จำนวนชั่วโมงที่ลดได้เท่าเดิม และระยะเวลาคืนทุนจะสั้นลง พลิกอีกด้านก็คือ ยิ่งใช้วิธีทำงานที่พึ่งแรงคนต่อไปนานเท่าไร ต้นทุนก็ยิ่งพองขึ้นอย่างเงียบ ๆ ต่อไปเรื่อย ๆ อย่างไรก็ตาม ระดับค่าจ้างจะเปลี่ยนแปลงต่อไปในอนาคต ตอนตัดสินใจลงทุนจึงขอให้คำนวณใหม่ด้วยค่าแรงต่อหน่วยจริงล่าสุดของบริษัทท่านเสมอ

สิทธิประโยชน์ BOI และการลงทุนด้าน Industry 4.0

ในประเทศไทย สิทธิประโยชน์จาก BOI (คณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน) ส่งผลอย่างมากต่อการตัดสินใจลงทุน สิทธิประโยชน์มาตรฐานประกอบด้วยการยกเว้นภาษีเงินได้นิติบุคคล (CIT) สูงสุด 8 ปี และหลังสิ้นสุดระยะยกเว้นยังมีการลดหย่อน 50% ต่ออีก 5 ปี หากใช้ร่วมกับ EEC (ฉะเชิงเทรา ชลบุรี ระยอง) จะได้ยกเว้น CIT สูงสุด 15 ปี และการยกระดับเทคโนโลยีตาม Activity 10.1 กำหนดให้ได้ยกเว้น CIT เพิ่มอีก 3 ปี

นอกจากนี้ สำหรับการลงทุนในการฝึกอบรมบุคลากรด้าน AI ยังมีการขยายระยะยกเว้น CIT ให้ตามสัดส่วนของค่าใช้จ่ายบุคลากรรวมต่อปี คือ 1% ได้เพิ่ม 1 ปี 2% ได้เพิ่ม 2 ปี และ 3% ได้เพิ่ม 3 ปี อีกทั้งค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมยังนำมาหักเป็นรายจ่ายได้ 200% ส่วนการยกเว้นอากรขาเข้าสำหรับเครื่องจักรและอุปกรณ์ที่เข้าข่ายก็กำหนดไว้กว้าง ครอบคลุมทั้งฮาร์ดแวร์ AI เซิร์ฟเวอร์ GPU กล้องรู้จำภาพ เซ็นเซอร์ IoT หุ่นยนต์อุตสาหกรรม และอุปกรณ์ประมวลผลที่ขอบเครือข่าย ตัวอย่างการยกระดับสู่ Industry 4.0 ที่เข้าข่าย ได้แก่ การบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์ การตรวจสอบด้วยภาพ การวางแผนการผลิตและการพยากรณ์ความต้องการด้วย AI การปรับการจัดการพลังงานให้เหมาะที่สุด และการขนย้ายอัตโนมัติด้วย AGV เป็นต้น

แม้การติดตั้งระบบบริหารการผลิตเพียงลำพังอาจไม่เข้าข่าย แต่เมื่อนำไปรวมกับองค์ประกอบอย่างการเก็บผลการผลิตจริงจากเครื่องจักรโดยอัตโนมัติ การตรวจสอบด้วยภาพ หรือการปรับแผนให้เหมาะที่สุดด้วย AI ก็มีความเป็นไปได้ที่จะเข้าอยู่ในขอบเขตของสิทธิประโยชน์ เนื่องจากสิทธิประโยชน์ BOI เปลี่ยนแปลงไปมากตามลักษณะธุรกิจและเงื่อนไขการยื่นขอ ขอให้ตรวจสอบเป็นรายกรณีกับ BOI หรือผู้เชี่ยวชาญเสมอ เนื้อหาในบทความนี้เป็นการเรียบเรียงในภาพรวมทั่วไป และไม่ได้รับประกันว่าจะใช้ได้กับโครงการเฉพาะรายใด

ในภาพรวมของสภาพแวดล้อมการลงทุนของไทย ก็กำลังเปลี่ยนทิศไปสู่การเติบโตที่ขับเคลื่อนด้วยการลงทุนเพื่อมุ่งสู่ปี 2026 โดยมีการประกาศแนวทางเร่งรัดโครงการภาคเอกชนมูลค่ากว่า 300,000 ล้านบาท ด้วยกลไก Thailand Fast Pass ขณะที่จุดเน้นของ BOI สำหรับภาคการผลิตก็เลื่อนไปทาง Industry 4.0 คือโรงงานอัจฉริยะ การผลิตที่ใช้ AI และระบบอัตโนมัติ โดยมี EEC Automation Park ทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางการนำหุ่นยนต์และ Industry 4.0 ไปใช้จริง ทั้งนี้ตลาดการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลของไทยมีมูลค่าประมาณ 10,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ณ ปี 2025 และคาดว่าจะเติบโตด้วย CAGR ประมาณ 8.75% ไปจนถึงปี 2031

การใช้งานหลายภาษาและการทำให้การอบรมเป็นมาตรฐาน

ปัญหาที่ได้ยินบ่อยจากผู้ผลิตทุนญี่ปุ่นที่มีฐานการผลิตในไทย ได้แก่ ความล่าช้าที่หน้างานไม่ดีขึ้นสักที แบบฟอร์มยังเป็นกระดาษจึงไม่มีประสิทธิภาพ และการอบรมพนักงานคนไทยยังผูกติดกับตัวบุคคลจนทำให้เป็นมาตรฐานไม่ได้ ในบรรดาปัญหาเหล่านี้ การทำให้การอบรมเป็นมาตรฐานเชื่อมโยงโดยตรงกับการติดตั้งระบบบริหารการผลิต เพราะเมื่อขั้นตอนการทำงานถูกฝังไว้ในระบบแล้ว เนื้อหาการอบรมก็จะกลายเป็นมาตรฐานไปในตัว

ในทางกลับกัน ต่อให้ติดตั้งระบบแล้ว แต่ถ้าเอกสารขั้นตอนการทำงานยังเป็นภาษาญี่ปุ่นอยู่ การอบรมก็จะยังคงเป็นการบอกเล่าปากต่อปากผ่านพนักงานบางคนที่เข้าใจภาษาญี่ปุ่นต่อไป เราจึงแนะนำให้ระบุไว้อย่างชัดเจนว่าผลงานส่งมอบของโครงการต้องรวมคู่มือการใช้งานภาษาไทย และเนื้อหาการอบรมที่แยกตามบทบาท คือผู้คีย์ข้อมูล หัวหน้างาน และผู้ดูแลระบบ

การเปลี่ยนแปลงบทบาทของฐานการผลิตในไทย

บทบาทของฐานการผลิตในไทยกำลังเปลี่ยนจากการเข้ามาลงทุนเพื่อความได้เปรียบด้านต้นทุนในอดีต ไปสู่การถ่ายทอดเทคโนโลยี การเข้าถึงตลาด และการรวมศูนย์ฐานการผลิต เรื่องนี้ส่งผลต่อความต้องการที่มีต่อระบบบริหารการผลิตด้วย เพราะประเภทของระบบที่ควรเลือกจะเปลี่ยนไป ขึ้นอยู่กับว่าเป้าหมายคือการเพิ่มประสิทธิภาพของฐานการผลิตแห่งเดียว หรือมองไปถึงการบริหารหลายฐานการผลิตรวมถึงประเทศรอบข้างในอนาคต หากคาดว่าจะขยายไปหลายฐานการผลิต ควรตรวจสอบตั้งแต่ตอนขอใบเสนอราคาครั้งแรกว่าโครงสร้างสิทธิ์การใช้งานทำให้ค่าใช้จ่ายของฐานการผลิตที่เพิ่มเข้ามาโตขึ้นเป็นเส้นตรงหรือไม่

ทีมสนับสนุนในประเทศและความต่างของเขตเวลา

สุดท้ายคือเรื่องหลังจากเริ่มใช้งานจริงแล้ว การสนับสนุนในชีวิตประจำวัน เช่น การรับมือเหตุขัดข้อง การเปลี่ยนการตั้งค่าข้อมูลหลัก และการรองรับการแก้ไขกฎหมาย จะขอรับบริการได้ภายในเวลาทำการในประเทศและด้วยภาษาที่หน้างานใช้หรือไม่ เป็นประเด็นที่ไม่มีใครนึกถึงตอนติดตั้งระบบภายในญี่ปุ่น เวลาระหว่างญี่ปุ่นกับไทยต่างกัน 2 ชั่วโมง เวลาเริ่มงานของญี่ปุ่นตรงกับ 7 โมงเช้าของไทย ช่วงเช้าจึงยังทับซ้อนกันอยู่ ปัญหาอยู่ที่อีกด้านหนึ่ง คือเวลาเลิกงานของญี่ปุ่น (18 นาฬิกา) ตรงกับ 16 นาฬิกาของไทย หากเกิดปัญหาในช่วงท้ายของเวลาทำงานในไทยหรือช่วงกะกลางคืน แล้วมีเพียงช่องทางติดต่อฝั่งญี่ปุ่น ก็จะเกิดช่องว่างยาวไปจนถึงเช้าวันรุ่งขึ้น ยิ่งไปกว่านั้น วันหยุดนักขัตฤกษ์ของญี่ปุ่นกับไทยไม่ตรงกัน จึงมีหลายวันในแต่ละปีที่ฝ่ายหนึ่งหยุดแต่อีกฝ่ายทำงาน ประเด็นนี้ควรตรวจสอบให้เห็นสภาพจริงของทีมสนับสนุนก่อนทำสัญญา

สรุป

การเปรียบเทียบระบบบริหารการผลิตนั้น ถ้าเริ่มจากการเอาผลิตภัณฑ์มาวางเรียงกัน มักจะหลงทาง ประเด็นสำคัญที่บทความนี้เรียบเรียงไว้มีดังนี้

ข้อแรก ให้ลากเส้นแบ่งขอบเขตความรับผิดชอบของ ERP ระบบบริหารการผลิต และ MES ให้ชัดก่อน ถ้าจุดนี้ยังคลุมเครือ ก็ไม่มีฐานให้ตัดสินว่าข้อเสนอไหนเหมาะกับบริษัทของเรา

ข้อที่สอง ให้คัดกรองด้วยประเภทของระบบ ไม่ใช่ด้วยชื่อผลิตภัณฑ์ เมื่อตัดสินใจได้ว่าแบบคลาวด์ แบบแพ็กเกจ แบบพัฒนาขึ้นใหม่ หรือแบบเฉพาะอุตสาหกรรม แบบใดเข้ากับรูปแบบการผลิตและขนาดของบริษัท รายชื่อผู้เข้าชิงก็จะแคบลงเหลือไม่กี่รายโดยอัตโนมัติ

ข้อที่สาม ให้มองค่าใช้จ่ายเป็น 3 ชั้น คือค่าเริ่มต้น ค่าต่อเนื่อง และต้นทุนแฝง ค่าบำรุงรักษารายปีอยู่ที่ประมาณ 10-20% ของค่าติดตั้ง โดยแต่ละแหล่งสำรวจเรียบเรียงไว้ต่างกัน ทั้ง 5-15% และ 10-20% ส่วนต้นทุนซ้ำซ้อนจากการเดินคู่ขนานและค่าดึงข้อมูลออกตอนยกเลิกสัญญานั้นไม่ปรากฏในใบเสนอราคา

ข้อที่สี่ ให้คำนวณ ROI ด้วยตัวเลขของบริษัทเองโดยระบุสมมติฐานให้ชัด ในการคำนวณของบทความนี้ มูลค่าที่ประหยัดได้ต่อปีคือ 2.1 ล้านเยน สุทธิ 1.5 ล้านเยน คืนทุนในราว 2 ปี 8 เดือน แต่หากการใช้งานไม่ติดเป็นวิถีปฏิบัติ ตัวเลขจะแย่ลงไปถึง 8 ปี 4 เดือน สิ่งที่กำหนดระยะเวลาคืนทุนไม่ใช่ความต่างของฟังก์ชัน แต่คือระดับที่ระบบถูกใช้จริง

ข้อที่ห้า สาเหตุของความล้มเหลวสรุปรวมได้ 5 ข้อ คือรูปแบบการผลิตไม่เข้ากัน หน้างานไม่ได้เข้าร่วม ผู้บริหารสนใจน้อย การแยกส่วนเชิงโครงสร้าง และสภาพที่ระบบเดินอยู่แต่ไม่มีใครใช้ ทุกข้อล้วนป้องกันได้ด้วยการเตรียมการก่อนคัดเลือก ไม่ใช่หลังติดตั้งไปแล้ว

ข้อที่หก ในโรงงานที่ไทยและอาเซียนจะมีตัวแปรที่ไม่มีในญี่ปุ่นเพิ่มเข้ามา ทั้งสถานการณ์การรักษาบุคลากร การรองรับหลายภาษา สิทธิประโยชน์ BOI และทีมสนับสนุนในประเทศ การออกแบบที่ไม่พึ่งพาการทำงานแบบผูกติดกับตัวบุคคลจึงสำคัญยิ่งกว่าในญี่ปุ่น

ก่อนเริ่มเปรียบเทียบ ให้ลงมือทำเฟสที่ 0 คือการจัดระเบียบสถานะปัจจุบัน และเฟสที่ 1 คือการกำหนดความต้องการก่อน สิ่งนี้ดูเหมือนอ้อม แต่คือทางที่สั้นที่สุด

เกี่ยวกับการปรึกษาก่อนตัดสินใจติดตั้งระบบ

ในช่วงต้นของการพิจารณาเปรียบเทียบ มีไม่น้อยที่โครงการหยุดชะงักอยู่ตรงคำถามว่าจะจัดระเบียบความต้องการของบริษัทอย่างไร ก่อนจะไปถึงขั้นเลือกผลิตภัณฑ์ด้วยซ้ำ TOMAS TECH มีฐานอยู่ที่กรุงเทพฯ ให้บริการติดตั้งระบบบริหารการผลิตและระบบ IT สำหรับโรงงานแก่ผู้ผลิตทุนญี่ปุ่นในไทยและอาเซียน โดยรองรับทั้งภาษาญี่ปุ่น ภาษาไทย และภาษาอังกฤษ เรายินดีรับปรึกษาตั้งแต่ขั้นตอนการจัดระเบียบผังกระบวนการทำงาน การแบ่งบทบาทกับ ERP หรือการประเมินงบประมาณคร่าว ๆ และเนื่องจากเราอยู่ในประเทศ จึงอธิบายเรื่องทีมสนับสนุนหลังเปิดใช้งานได้ด้วย หากต้องการเริ่มจากการจัดระเบียบประเด็นก่อน ติดต่อเราได้ที่ แบบฟอร์มติดต่อ

คำถามที่พบบ่อย

ระบบบริหารการผลิตมีค่าใช้จ่ายโดยประมาณประมาณเท่าไร?

แบบคลาวด์มีค่าใช้จ่ายเริ่มต้น 0-1 ล้านเยน และค่าบริการรายเดือน 30,000-150,000 เยน เป็นเกณฑ์โดยประมาณ (อีกงานสำรวจหนึ่งระบุค่าเริ่มต้นตั้งแต่ฟรีถึง 500,000 เยน และรายเดือน 30,000-100,000 เยน) แบบแพ็กเกจติดตั้งในองค์กร (on-premise) มีค่าสิทธิ์การใช้งานรวมโครงสร้างพื้นฐาน 1 ล้านถึงมากกว่า 10 ล้านเยน และค่าบำรุงรักษารายปีประมาณ 10-20% ของค่าติดตั้ง ส่วนแบบพัฒนาขึ้นใหม่ทั้งหมดมีช่วงกว้างตั้งแต่ 5 ล้านเยนถึงหลายร้อยล้านเยน หากเป็นผู้ผลิตขนาดกลางและขนาดเล็กแบบผลิตตามคำสั่งซื้อที่มีพนักงาน 10-200 คน ตัวเลข 1-5 ล้านเยนสำหรับแบบแพ็กเกจถือเป็นเกณฑ์ที่สมจริง นอกจากนี้ขอให้เผื่องบประมาณสำหรับต้นทุนที่ไม่ปรากฏในใบเสนอราคาด้วย ทั้งต้นทุนซ้ำซ้อนจากการเดินระบบเก่าคู่กับระบบใหม่ ค่าปรับแต่งเพิ่มเติมหลังเปิดใช้งาน และค่าดึงข้อมูลออกตอนยกเลิกสัญญา

MES ERP และระบบบริหารการผลิต ต่างกันอย่างไร?

จะเข้าใจง่ายขึ้นเมื่อจัดเรียงเป็นลำดับชั้น ERP อยู่ระดับบริหารองค์กร ทำหน้าที่บริหารทรัพยากรขององค์กรทั้งหมดและจัดการข้อมูลที่ใช้ตัดสินใจเชิงบริหาร ระบบบริหารการผลิตอยู่ระดับจัดการ รับผิดชอบการวางแผนและการบริหารจัดการ ส่วน MES (Manufacturing Execution System หรือระบบสั่งการและติดตามการผลิตที่หน้างาน) อยู่ระดับการปฏิบัติงานหน้างาน รับผิดชอบการส่งคำสั่งงาน การติดตามความคืบหน้าแบบเรียลไทม์ การเก็บข้อมูลคุณภาพ และการเฝ้าระวังการเดินเครื่องจักร ข้อมูลของ MES อัปเดตในระดับนาทีและระดับชั่วโมง และ MES อยู่ตรงกลางระหว่างชั้นวางแผน (ERP) กับชั้นควบคุม (SCADA DCS PLC) อย่างไรก็ตาม ขอบเขตที่แต่ละผลิตภัณฑ์ครอบคลุมมักทับซ้อนกัน ตอนติดตั้งจึงต้องกำหนดให้ชัดว่า ERP จะครอบคลุมถึงไหนและจะให้ MES รับผิดชอบอะไร มิฉะนั้นจะเกิดฟังก์ชันซ้ำซ้อนหรือการเชื่อมต่อที่ไม่สมบูรณ์ได้ง่าย

การติดตั้งระบบบริหารการผลิตใช้เวลานานเท่าไร?

ตัวเลขที่มักถูกอ้างถึงทั่วไปว่าแบบคลาวด์ใช้ 1-3 เดือน และแบบแพ็กเกจใช้ 3-6 เดือนนั้น ส่วนใหญ่หมายถึงระยะเวลาตั้งแต่การก่อสร้างระบบหลังเซ็นสัญญากับผู้ขายจนถึงการเปิดใช้จริง ในความเป็นจริงก่อนหน้านั้นยังต้องใช้เวลาราว 2 ถึง 3 เดือนครึ่งสำหรับการจัดระเบียบสถานะปัจจุบัน การกำหนดความต้องการ และการคัดเลือกผลิตภัณฑ์ กรณีแบบแพ็กเกจ หากนับรวมตั้งแต่การเตรียมการภายในจนถึงการเปิดใช้จริง การเผื่อไว้ประมาณ 4 เดือนครึ่งถึง 9 เดือน จะทำให้วางแผนได้ง่ายขึ้น อนึ่ง ส่วนของการเตรียมการภายในนี้บริษัทเดินหน้าเองได้แม้งบประมาณยังไม่ถูกอนุมัติ การลงมือตั้งแต่ช่วงต้นของการพิจารณาจึงมีประสิทธิภาพ

ระหว่างการพัฒนาขึ้นใหม่ทั้งหมดกับแพ็กเกจ แบบไหนดีกว่ากัน?

หากรูปแบบการผลิตของบริษัทมีลักษณะพิเศษ และความเป็นเอกลักษณ์นั้นคือแหล่งที่มาของความสามารถในการแข่งขัน การพัฒนาขึ้นใหม่ทั้งหมดก็อาจเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผล อย่างไรก็ตาม ค่าพัฒนาอยู่ที่ 5 ล้านเยนถึงหลายร้อยล้านเยน ระยะเวลาใช้ตั้งแต่หลายเดือนถึงมากกว่า 1 ปี และหลังเปิดใช้งานยังมีการบำรุงรักษาและแก้ไขเกิดขึ้นต่อเนื่อง ลำดับขั้นในการตัดสินใจคือ ให้ลองวิเคราะห์ความเข้ากันและช่องว่างกับแบบแพ็กเกจก่อน แล้วแยกให้ออกว่าส่วนที่ไม่ลงตัวนั้นเป็นแหล่งที่มาของความสามารถในการแข่งขัน หรือเป็นธรรมเนียมที่สืบต่อกันมาจากอดีต หากเป็นอย่างหลัง การปรับกระบวนการทำงานเข้าหามาตรฐานจะได้เปรียบกว่าทั้งด้านค่าใช้จ่าย ระยะเวลา และความง่ายในการบำรุงรักษา และหากลองพิจารณาแพ็กเกจเฉพาะอุตสาหกรรมด้วย ก็อาจเพิ่มอัตราความเข้ากันได้โดยกดปริมาณงานปรับแต่งลงได้เช่นกัน

โรงงานในไทยใช้ระบบเดียวกับที่ญี่ปุ่นได้หรือไม่?

ในทางเทคนิคทำได้ แต่มีหลายจุดที่ต้องตรวจสอบ ทั้งขอบเขตการรองรับภาษาไทยของหน้าจอ แบบฟอร์ม ข้อความแจ้งข้อผิดพลาด และคู่มือการใช้งาน กรณีแบบคลาวด์ต้องดูสถานที่จัดเก็บข้อมูลและคุณภาพของสายอินเทอร์เน็ต รวมถึงการรองรับข้อกำหนดด้านบัญชีและภาษีในประเทศ และช่วงเวลาให้บริการกับภาษาของทีมสนับสนุน โดยเฉพาะเรื่องการสนับสนุน หากมีเพียงศูนย์สนับสนุนที่สำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่น ความต่างของเวลา 2 ชั่วโมงและวันหยุดที่ไม่ตรงกันอาจทำให้ติดต่อไม่ได้ในช่วงที่หน้างานหยุดเดิน นอกจากนี้ ผลสำรวจของ JETRO ปีงบประมาณ 2023 ระบุว่าบริษัทญี่ปุ่นในไทย 40.4% เผชิญปัญหาขาดแคลนบุคลากร และในตำแหน่งผู้บริหารจัดการทั่วไปมีถึง 79.8% ที่ตอบว่าขาดแคลน จึงควรออกแบบระบบโดยตั้งสมมติฐานว่าจะมีการเปลี่ยนตัวผู้รับผิดชอบ และไม่พึ่งพาการทำงานแบบผูกติดกับตัวบุคคล

แหล่งอ้างอิง

• OSK อธิบายค่าใช้จ่ายโดยประมาณของระบบบริหารการผลิตอย่างละเอียด https://www.kk-osk.co.jp/promotion/it_solutions/guide022_seisan.html
• Prevision ค่าใช้จ่ายของระบบบริหารการผลิต https://www.smart-go.net/prevision/column/seisan-kanri-cost.html
• Prevision ความล้มเหลวของระบบบริหารการผลิต https://www.smart-go.net/prevision/column/seisan-kanri-shippai.html
• IT Trend กรณีความล้มเหลวของระบบบริหารการผลิต https://it-trend.jp/production_management/article/failure_case
• Ninomiya IT Management Institute คอลัมน์ระบบบริหารการผลิต https://n-pe.jp/blog-category/production-management-system/column122/
• JETRO ผลสำรวจสภาพความเป็นจริงของบริษัทญี่ปุ่นที่ขยายกิจการไปต่างประเทศ ปีงบประมาณ 2023 ฉบับเอเชียและโอเชียเนีย https://www.jetro.go.jp/biz/areareports/special/2024/0303/f5b4d6344434b2a9.html
• Pertama Partners Thailand BOI Manufacturing and Industry 4.0 https://www.pertamapartners.com/funding/thailand-boi-manufacturing
• Thailand Business News Top Business Opportunities in Thailand for 2026 https://www.thailand-business-news.com/investment/268723-top-business-opportunities-in-thailand-for-2026
• Unifinity ความแตกต่างระหว่างระบบบริหารการผลิตกับ MES https://www.unifinity.co.jp/blog/20260420/
• Layers Consulting ERP กับการบริหารการผลิต https://www.layers.co.jp/column/column32/
• SFA JOURNAL เปรียบเทียบระบบบริหารการผลิตที่แนะนำ https://next-sfa.jp/journal/production-management-system/recommended-production-management-system/
• BOXIL ราคาของระบบบริหารการผลิต https://boxil.jp/mag/a9525/